1. Создание организации
2. Стадия роста
3. Зрелость организационной структуры
4. Стадия спада
Жизненным циклом организационной структуры называют период времени, в течении которого структура проходит все стадии своего развития, включающие в себя:
· создание
· рост
· зрелость
· упадок
Эти изменения состояния структуры протекают с определённой периодичностью, последовательностью.
Создание организации
Стадия создания (становления) организации характеризуется отсутствием чётких целей и свободным протеканием творческого процесса. Усилия направляются в первую очередь, как на создание продукта, так и на выживание в условиях рынка и конкурентной среды. Организация в большинстве случаев небольшая, а отношения между сотрудниками неформальны.
На этом этапе закладывается организационная структура предприятия, разделение и специализация управленческого труда проявляется слабо. Учредитель, в виде (как правило) высшего органа руководства, несёт всю ответственность за принимаемые решения. Ему подчиняется производство и финансы.
Стадия роста
Интенсивное развитие инновационных процессов и окончательно сформированная миссия организационной структуры характеризуют стадию роста. Контроль наряду с коммуникациями ещё остаётся неформальным. По мере роста организации усиливаются процессы разделения и более глубокой специализации управленческого труда, а это, в свою очередь, ведёт к образованию новых подразделений. Организационная структура усложняется, число уровней иерархии растёт, появляются новые инструкции, нормативы, положения административных методов управления.
Перед организацией проходящей стадию роста стоят задачи по обеспечению экономического роста, достижению высокого уровня качества конечного продукта. Руководство должно обеспечить баланс между поддержанием стабильности, планированием будущего и осуществлением новаторской деятельности.
Перед руководством стоят задачи по:
-решению социальных проблем коллектива,
-оптимизации соотношений между централизацией и децентрализацией в управлении,
-внедрении прогрессивных структур управления.
Зрелость организационной структуры
Стадия характеризуется всё большим усложнением организационной структуры, разветвлением иерархического дерева, введением новых правил и процедур, возрастающей степенью разделения труда и специализации работников. Роль высшего руководства усиливается, а процесс принятия решения всё более и более консервативен. Эффективность инноваций и стабильность – главные цели организации на этом этапе.
Организация решает задачи по обеспечению стратегической дееспособности, сохранению и упрочнению положения на рынке. Руководитель, в свою очередь, обеспечивает работу по освоению новой продукции, ведёт мониторинг структуры с целью своевременной корректировки, анализирует поведение конкурентов и вносит при необходимости изменения в стратегию развития, использует все возможности технологического перевооружения производства, создаёт условия по укреплению интеллектуального потенциала предприятия.
Стадия спада
Организация сталкивается с уменьшением спроса на свой продукт. Руководству приходится искать пути удержания рынков. Потребность в работниках обладающих наиболее ценными специальностями увеличивается. Растёт число конфликтов. Организация чрезмерно консервативна и крайне бюрократична. Зачастую происходит смена высшего руководства. На организацию давят снижение спроса и ужесточение конкурентной борьбы, усиливающийся диктат поставщиков, возрастающая сложность управления активами, снижение прибыли, возросшая роль качества.
Резкая корректировка стратегии, наряду с необходимыми организационными изменениями, способна вернуть организацию к жизни. Руководителю необходимо рассматривать возможности использования всех доступных ресурсов и сосредоточение деятельности на максимально прибыльном направлении. Изучить возможности по объединению с другими организациями, что позволит эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях. Налаживать связи с новыми рынками и приступать к осуществлению изменений в организационной структуре.
4.Законы и модели организационного поведения.
Термином «модель организационного поведения» обозначают состояние внутренней среды компании — все то, что не касается капиталов и технологий. «Структура», «отношение», «коммуникация», «власть», «мотивация», «стратегия», «миссия» — все эти термины относятся к моделям организационного поведения. Для чего нужно различать и уметь правильно строить эти модели?
Во-первых, существует четкая связь между моделью и стратегией компании. Если я хочу создать корпорацию-монстр, мне нужно построить одну модель организационного поведения. Если стремлюсь захватить рынок, нужна другая модель, если нужно что-то изобрести, требуется третья.
Во-вторых, модель организационного поведения позволяет задать людям формат отношений. Каждая из существующих моделей требует от обитателей компании определенного, логически выверенного поведения. Наши люди невероятно адаптивны. Последние двадцать лет (а по большому счету — последние триста) они существуют в режиме выживания. И умеют очень гонко, словно по запаху, ориентироваться в логике управления. Вернее, ищут дыры в этой логике, стремясь выскользнуть и сэкономить силы. Например, если руководитель приказывает всем явиться на собрание, но не карает тех, кто уклонился, в управлении образуется дыра. Однако можно создать среду, в которой люди, не надрываясь, будут чувствовать себя комфортно. И при этом не смогут выскользнуть.
В-третьих, поняв смысл организационных моделей, можно не только людей правильно подстроить под компанию, но и компанию — под людей. Так, слабеющие человеческие ресурсы и кадры очень любят авторитарную модель. Для того чтобы обитать в режиме свободы, им не хватает мощности, у них не та мотивация. И не нужно насиловать людей чрезмерным развитием — они будут очень комфортно чувствовать себя с лидером определенного типа.
Принято выделять пять типов моделей организационного поведения, из которых четыре — конструктивные, а пятая разрушает организацию вне зависимости от целей и причин своего возникновения.
Первая модель — авторитарная. Самая древняя и самая распространенная. Суть ее — порядок. Как только в компании возникает необходимость полного порядка в любой ипостаси (формализация, тотальное управление качеством, экономия по всем статьям бюджета, массовое производство, антикризисное управление), неизбежно рождается авторитарная модель. Основной поддерживающей функцией порядка становится контроль, а множественных центров контроля быть не может.
Второй моделью является коллегиальная, хорошо известная благодаря фразе «мы тут посоветовались, и я решил». Она, но сути, представляет собой авторитаризм со свойственной ему командной формой управления. Отличие заключается в том, что в рамках этой модели люди используются как ментальный потенциал, как база данных. При этом они не принимают участия в управлении (существует большая иллюзия, специально создаваемая для коллектива, которая позволяет менеджменту спекулировать на вовлеченности, значимости и т.д. — система совещаний и уровней вовлеченности в решение организационных проблем и задач, решения которых никуда не используются в том виде, в котором созданы. Люди только перерабатывают информацию бесплатно, но ничего не решают). Коллегиальная модель — добрый лик авторитаризма, чем-то напоминающий хрущевскую «оттепель».
Авторитарная и коллегиальная модели очень схожи и следуют естественному принципу иерархии, который вечно существует в мире. Наверху иерархической пирамиды находится один, самый мощный человек, осуществляющий общее управление и командующий движением компании вперед.
Принципиально иная модель — поддерживающая. В чистом виде ее можно было наблюдать в Америке времен О. Генри. Поддерживающая модель предполагает, с одной стороны, абсолютную (и притом осознанную) подчиненность человека стратегическим целям компании, а с другой — предпринимательство на рабочем месте. Фактически сотрудникам отдаются в управление рабочие места, из которых они должны выжать все на благо себя и организации. До уровня среднего менеджмента в компаниях с поддерживающей моделью управление все равно командное, но «полевые работники» находятся на самоуправлении: в области тактики люди предоставлены сами себе. Американский коммивояжер — классический образ работника в рамках поддерживающей модели. Эта модель может быть невероятно эффективной, но только при соблюдении определенных условий. У нас к ней категорически не готовы, как минимум по причине патологической жадности топ-менеджмента, нежеланию оплачивать значимым людям те прорывы и перевороты, которые они совершают на рынке. Кроме того, степень зрелости сотрудников в этой модели также должна быть очень высокой. Из близких регионов, пожалуй, поддерживающая модель более всего реальна в Казахстане, благодаря иному нежели в России отношению к труду, возникшему в результате жесткой политики выживания. В России такую модель можно пытаться выстраивать на юге страны, на Урале и в некоторых других областях. В центральных же регионах, развращенных деньгами и обилием работы, на которой можно не напрягаться, говорить о высоком уровне ответственности нельзя. Людей к этой ответственности там просто ничего не подвигает.
Для построения американской модели в нашей стране есть еще одно существенное препятствие — трудность создания эффективной обратной связи. Каждый человек может ошибаться, а при большом объеме полномочий его ошибки могут дорого обойтись компании. Поэтому с ним необходима постоянная связь — своевременная, объективная, полная (всю правду до конца!) и при этом без эмоций. А сколько сотрудников российских компаний готовы при возникновении критической ситуации сразу позвонить руководителю: «Мы срываем дело»? Не говоря уже о том, чтобы сделать это заранее: «Скорее всего, у нас будут проблемы, подстрахуйте остальной процесс». Часто ли вам рассказывают всю правду? Скорее всего, приходится слышать ложь, полуправду, наблюдать срабатывание защитных механизмов и сплошные всплески: «кошмар», «ужас» и т.п. Никому не хочется нести ответственность, а следовательно, мы опять упираемся в уровень развития сотрудников.
Четвертая модель организационного поведения — развивающая. Сюда относятся самые красивые конструкции, лежащие уже в области творчества: бизнес в стиле «фанк» — постоянно креативный и изменяющийся; самообучающиеся системы; все то, что ставит целью развитие бизнеса через развитие личности. Российский парадокс заключен в том, что при невозможности массово реализовать эффективную американскую поддерживающую модель, развивающую здесь как раз построить можно. Традиции поддержки творцов, понимание их значимости и возможностей в России существовали искони и при раннем советском строе только поощрялись. Более того, теоретические основы этой модели были разработаны в 1962 г. именно советскими учеными, а первыми на практике ее реализовали китайцы. Несмотря на то, что бизнес в стиле «фанк» — это шведский бренд, на Западе нет ни одной компании, полностью построенной на этих принципах, а вот в Китае есть.
Любой человек, хотя бы однажды поработав в компании с развивающей моделью, потом будет искать ее всю жизнь, как потерянный рай. При всей красоте и непередаваемой гармонии существования, здесь есть одно большое «но» — низкий уровень личной свободы в организации. Известный Абрахам Маслоу, который первым (намного раньше шведов) правильно описал эту модель с точки зрения управления людьми, справедливо указал, что конструкция такого типа будет нуждаться в духовном управлении, т.е. фактически представлять собой секту. Мера свободы здесь на самом деле ниже, чем в других моделях. В авторитаризме человека связывает воля управляющего — с управляющим можно договориться. Американская модель вообще изначально содержит высокую степень свободы. В развивающей модели человека сильнейшим образом связывает сама деятельность. Здесь вы не можете сказать, что у вас болит голова — вы подведете команду. Решения типа «помру, но сделаю» принимаются добровольно. И авторитарная, и развивающая модели относятся к классу давящих и принадлежат к так называемому силовому квадранту (это совокупность МОП, активно и открыто использующих силу и давление разного рода на сотрудников). Есть еще поддерживающий квадрант, в который входят поддерживающая, коллегиальная МОП и МОП Опека. Саморазвивающаяся компания обладает такой чудовищной степенью давления, что при ее построении (такой практический опыт в России у меня был трижды) через несколько лет люди начинают проситься в авторитаризм — просто чтобы немного отдохнуть.
Мощность развивающей модели очень велика, но и цена вопроса — тоже. Если у компании иссяк рынок, если маржа критически низка, а прорывов и ниш создать больше нельзя, для нового старта и скачка вперед нужна как раз развивающая модель. Но такая ситуация порождает колоссальный риск. Именно при такой модели можно поставить на карту все и все потерять. В авторитаризме при функциональном бюрократическом делении, даже если люди сорвут значительную часть процесса, они не смогут повредить ему в целом, а в развивающей модели любая часть может погубить целое. Поэтому четвертая модель рекомендуется только компаниям с лидерамиавантюристами, имеющими определенный психотип, а также тем компаниям, которые торгуют инновациями. Если система не занимается созданием и продажей будущего, развивающая модель ей не нужна.
Наконец, пятая, деструктивная модель — опека. К ней деградирует любая из вышеописанных моделей при отсутствии осознанного целенаправленного управления, корпоративной культуры, системы власти и мотивации. Главный признак этой модели — стремление людей находиться на рабочем месте, ничего при этом не делая, хорошо иллюстрируется рекламной фразой «налей и отойди», т.е. «дай мне ресурс и больше ничего с меня не спрашивай».
Эссе
«Законы социальной иерархии и поведение «подполья»
