Практика показывает, что пассивность в изменении организационных форм и методов управления российскими предприятиями влечет снижение эффективности их функционирования.
По причине сложности организационную структуру часто рассматривают как одно
из самых главных условий эффективного функционирования организации. На самом деле структура всегда следует за стратегией, т. е. разрабатывается после определения целей организации и ее корпоративной стратегии.
Главными характеристиками качества структуры любой экономической системы являются сбалансированность и пропорциональность взаимосвязей ее частей (подразделений и работников организации). Таким образом, организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных подсистем, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. В процессе внесения изменений в организацию некоторые связи между подсистемами разрушаются и возникают новые, определя-ющие основное направление развития организации. Различают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровне-выми, вторые – отражают отношения подчинения.
Процесс формирования организационных структур управления (ОСУ) опирается на
следующие принципы управления:
• принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень
контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип целеполагания – ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или оказа-нию услуг;
• принцип соответствия – в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия пол-
|
|
номочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры – с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);
• принцип разделения труда – ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда
между органами управления и объемом их полномочий;
• принцип ограничения полномочий – полномочия руководителей ограничиваются
миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
• принцип адаптации – ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культур-ной среде организации.
В структуре управления организации основными связями являются линейные и функ-
циональные связи. Линейные определяют отношения по поводу принятия и реализа-цииуправленческих решений, а также движение информации между лицами, принимающими решения. Функциональные связи вызваны самими функциями менеджмента: прогнозированием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др.
Попытки стандартизировать организационные структуры мало продуктивны по при-
чине уникальности самих организаций, а также параметров внешней и внутренней среды, в которых функционируют организации. Поэтому простое копирование организационных структур успешных компаний, как правило, не приносит ожида-емого успеха. Требования к разработке организационных структур хотя и уникальны, но содержат некоторые общие правила:
• перечень стратегических функций организации формирует структуру;
|
|
• закрепление одной функции за двумя структурными подразделениями не допуска-
ется;
• одному субъекту управления не должно подчиняться более 6–7 единиц управления
и т. д.
Поиск оптимальной организационной структуры облегчается, если представлять себе
алгоритм поведения рассматриваемой организации, а также типовые схемы построения организационных структур, помнить о том, что готового решения здесь найти нельзя, поскольку работа «штучная».
Кроме того, надо учитывать, что все типовые структуры работоспособны и могут дать положительный результат в том случае, если функции в структуре заданы, иерархии установлены, связи определены.
Классификация организационных структур позволяет выделить линейные, линейно-
штабные, функциональные, линейно-функциональные, матричные структуры, а также динамические сети и безграничные предприятия.
В основе типологии организационных структур лежат способы осуществления вла-
сти, взаимодействия организации с внешней средой или подразделений организации между собой либо размеры организаций и стратегии их развития.
Модель состава вариантов организационной структуры изображена на рис.3.
Рис. 3. Основные характеристики организационной структуры
По типу взаимодействия организации с внешней средой можно выделить механиче-
ский и органический типы. Механический подход к проектированию организаций характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью и жесткой иерархией власти. Чаще всего в таких организациях используются традиционные организацион-ные структуры управления:
|
|
линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.
Органический подход к формированию организации характеризуется умеренным
использованием формальных правил и децентрализацией в управлении. Гибкая структура такой организации позволяет ей быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды. Вместо системы формального контроля доминирует самоорга-низация. Специфика взаимодействия организации и индивидуума порождает два основных типа организаций – корпоративные и индивидуалистские.
Корпорация как социальный тип организации представляет собой группу людей, объединенных единой целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства, защищающих корпоративные интересы собственников и руководства. В корпоративной структуре преобладает приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума, поощряется лояльность по отношению к организации, послушание и исполнительность.
В индивидуалистской организации, в отличие от корпорации, объединение людейносит добровольный характер, а интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. В таких организациях человек отвечает сам за себя, а не организация отвечает за человека. Типология, основанная на реализации двух типов связей между подразделениями, включает линейные и функциональные структуры.
В основе иной типологии организационных структур лежат виды и формы связей
между элементами структуры. Выделяют сетевые, иерархические, многоуровневые, матричные, смешанные и структуры с произвольными связями.
Сетевая структура – это декомпозиция элементов, представленных во времени в виде ориентированного графа, в котором можно выделить такие элементы, как вершина, ребро, путь и критический путь.
Иерархическая структура – это декомпозиция системы в пространстве, которая устанавливает уровневые связи (отношения) между элементами (подсистемами) в целом образовании. Элементы или компоненты системы представляются в виде вершин или узлов, а связи между элементами – в виде дуги или соединения узлов. Иерархические структуры принято называть древовидными структурами, типа «дерево».
Многоуровневые иерархические структуры принято изображать в виде страт, слоев,
эшелонов.(Страты – это способ описания сложных структур с помощью замены их наиболее простыми моделями. Слои – это способ описания последовательности решаемых проблем с целью поиска наилучшего метода их решения. Эшелон – это
способ описания иерархической структуры в виде относительно зависимых, взаимодействующих между собой подсистем (объектов).)
Матричные структуры представляют собой взаимоотношения между уровнями иерархической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со «слабыми» и «сильными» связями и многомерной матрицы.
Смешанные иерархические структуры представляют собой сочетание структур с вер-
тикальными и горизонтальными связями.
Структуры с произвольными связями используются, как правило, для определения
лишь тех связей и отношений, которые оказывают наибольшее влияние на принятие управленческих решений (рис.4).
Рис.4. Структура системы с произвольными связями
Линейные структуры строятся по принципу «руководство – подчинение» на основе
отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях (рис.5). Например, структура индивидуального частного предприятия:
Рис. 5. Линейная структура
Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответ-ственность руководителя за конечные результаты.
Линейные структуры подразделяют на плоские и многоуровневые.
Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» –органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке реше-ний. Например, отдел экономического анализа, или коллегия при директоре, или просто функциональный отдел – отдел кадров (рис. 6).
Рис. 6. Линейно-штабная структура
В средних по размерам организациях при линейных руководителях создаются штаб-
ные подразделения, которые не обладают правом принятия решений, но ориентированы на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Функциональная организационная структура (рис.7) построена таким образом, что
между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения едино-начального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с такой структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные, например завод-автомат.
Рис.7. Функциональная структура
Функциональная структура предполагает объединение конкретно специализирован-
ных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя (например, заведующий отделом сбыта, который непосредственно контролирует все продукты и менеджеров отдельных товаров). Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе. Тем не менее любая структура, полностью основанная на функциональном принципе, таит в себе значительный «вертикальный» риск.
Преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов,
отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.
Недостатки функциональной структуры: дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.
Линейно-функциональные структуры (рис.8) имеют ту особенность, что общее рас-
порядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше длямелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90 % организаций).
Рис.8. Линейно-функциональная структура: Ф – условное изображение руководи-
теля функциональной службы.
Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движении информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенности организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей.
При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны
командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственнымподразде-лениям. Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие с подразделениями по горизонтали; взаимодействие в большей степени по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач. Как итог, негативными сторонами такой структуры являются замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управле-ния (директор, главный инженер, начальник производства, начальник цеха, мастер, бригадир), низкий уровень самостоятельности в принятии решений (инфантильность), полное перекладывание ответственности на высшие звенья управления.
Для устранения указанных недостатков линейно-функциональные организационные
структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной (лат. divisio – разделение, подразделение), ее графическая схема приведена на рис.9 и 10. Дивизиональноераспределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделением дивизионов полномочиями по плани-рованию, управлению финансами, учету и т. д. Это позволяет активизировать работу управляющих дивизионами и высвободить руководство организации для выработки стратегических решений. Недостатокдивизиональной структуры -несовпадение
целей руководства организации и руководства дивизионов, которые часто стремятся использовать появившуюся свободу выбора решений в интересах дивизиона, даже если они несовпадают с интересами организации. Накладные расходы дивизиональ-ной структуры, как правило, выше, чем у линейно-функциональной.
Дивизионы представляют собой центры прибыли, т. е. подразделения организации, где создается новая стоимость, приносящая доход организации.
Относительная самостоятельность дивизиона приводит к необходимости формировать его структуру по образцу линейно-функциональных структур управле-ния. Таким образом, дивизиональная структура есть совокупность линейно-функцио-нальных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации.
Рис.9. Территориальная дивизиональная структура
Рис.10. Продуктовая дивизиональная структура
Преимущества: дивизиональная структура создает более благоприятные условия для
роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам; позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем; улучшает процессыкоординации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реак-цию на внешние воздействия. Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя сво-бода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприя-тием.
Если «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками
дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в использовании матричных структур. Необходимо помнить, что матричная структура – это всегда комбинация двух организационных альтернатив: функциональной и проектной.
Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных
иерархических схем, но дает хороший эффект в большей степени в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров.
Матричные структуры управления (рис.11) отличаются большей универсально-
стью и гибкостью по сравнению с линейно-функциональными структурами. Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае назначается руководитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), который подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной перед ним задачи. Тем самым экономится время на изменение организационной структуры, например, в период борьбы с конкурентами за рынки сбыта или в процессе создания новых продуктов.
Обеспечивается удачное сочетание управления по целям (ответственность за конеч-
ный результат выполнения проекта) с ответственностью по вертикали линейных и функциональных руководителей. Кроме того, имеют место и другие преимущества: возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления.
Рис.11. Матричная структура: РП – руководитель проекта (программы)
Недостаток матричных структур – двойное подчинение ответственных исполни-телей программных и проектных мероприятий, так как власть не является постоянно заданной. Возникающие при этом проблемы: тенденции к анархии, борьба за власть, развитие «групповщины», крах в период общеэкономического кризиса, разрыв между верхними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии, трудности в принятии решений. Примером матричных структур управле-ния служат организационные структуры НИИ и КБ, а также организаций, осущест-вляющих реконструкцию или реструктуризацию.