М. Фоллетт
О М.П. Фоллетт (1868—1933) известно очень и очень немного и не только в нашей стране. Многие американские исследователи справедливо считают ее незаслуженно забытой, а ее вклад в науку упрощенным.
В Британской энциклопедии она описывается как социолог, но это, как и многие другие определения: «психолог», философ», «историк», «социальный работник», «теоретик менеджмента», не могут в полной мере отразить широту ее взглядов. Ее работы вышли далеко за рамки этих определений, хотя и содержат анализ отдельных аспектов этих наук.
При жизни Фоллетт были опубликованы всего три книги и две журнальные статьи. Восемь лет спустя после ее смерти британский специалист в области менеджмента Л.Урвик отредактировал и опубликовал сборник лекций Фоллетт под названием «Dynamic administration: Collected papers of Mary
Parker Follett”, а еще через 8 лет в свет вышел второй сборник “Freedom and Coordination”(1949г.). Немного известно и о ее жизни. В конце 90-х годов должна была выйти первая полная биография Фоллетт, написанная Джоан Тонн, профессором института менеджмента Массачусетского университета, однако для нас этот источник оказался недоступным.
Фоллетт родилась в Квинсе, штата Массачусеттс в 1868 году и с отличием окончила Редклиффский колледж – женское отделение Гарварда.
Первая книга «The Speakes of the House of Representatives” была написана, еще когда она училась в университете. В этой работе Фоллетт проводит связь между американским ораторством и британской Палатой Представителей и прослеживает институциональное развитие от истоков колониальной Америки и до настоящих дней. Эта книга на сегодня считается классическим образцом институциональной истории и авторитетным источником среди студентов конгресса.
Последние 10 лет Фоллетт посвятила социальной работе в Бостоне, где она организовала несколько клубов для мальчиков и юношей, которые должны были служить интеллектуальному развитию и выполнять реакционную функцию. В связи с этим организациями возникла идея использовать здания публичных школ в качестве центров общения и в конце концов Фоллетт воз-
главила усилия Женской Муниципальной Лиги Бостона за то, чтобы школы были открыты и после учебных часов. Нововведения в Бостоне и его окрестностях вскоре стали примером и распространились во многих городах по всей стране.
В связи с социальной работой в Бостоне Фоллетт развила ряд идей и принципов относительно групповых основ демократии и образованию социальных связей, которые будут наполнять все ее последующие работы. Сердцем этой теории стала ее концепция «интеграции», которая
ссылалась на процесс взаимодействия индивидуумов из разных социальных слоев в маленьких группах. Эта концепция превратила Фоллетт в безжалостного критика формальной социальной и институциональной иерархии, которая подавляет развитие человеческой индивидуальности.
В 1918 г. Фоллетт пишет вторую свою книгу «The New State: group organization the solution of popular governance» (1918) которая была переиздана в 1921 г. с предисловием британского государственного деятеля Висконта Халдейна128. В ней она концепцию человеческого взаимодейст-вия применяет к вопросам политической, национальной и международной организации. Книга принесла ей мировую известность и поставила в один ряд с крупнейшими американскими мыслителями.
За этой работой последовала работа под названием «Creative Experience» (1920г.), в которой она начала исследования психологических основ согласия и условий, в соответствии с которыми оно может быть достигнуто. С этого момента и до самой смерти в 1933 г. Фоллетт сделала упор на «появляющейся» науке менеджмента.
Последние годы она читала лекции в Англии по реорганизации промышленности (1926-1928гг), а в 1929 г. переехала в Европу, чтобы изучить более подробно условия европейской индустрии129. Ее эссе в этот период, такие как «Constructive Conflict”,”The Phsycology of Concilation
and Arbitration” и “Business as an Interractive Unity” продолжили развитые ею принципы интеграции. Некоторые исследователи находят странным, что лекции Фоллетт пользовались огромным успехом у крупнейших бизнесменов, в то время как она сама никогда не управляла большим предприятием. Но это, наверное, можно объяснить компетентностью взглядов человека, долгое время проработавшего в социальной сфере, и твердостью теорий, основывающегося на своемопыте и опыте других людей. Кроме этого, Фоллетт обладала еще одним неосязаемым и труднодоступным качеством – она удивительно легко могла общаться как с людьми, так и со словами.
Для иллюстрации взаимоотношений крупных международных лидеров она для более легкого понимания аудиторией могла запросто использовать пример поведения мужа и жены за завтраком.
После ее смерти, компаньонка Фоллетт Даме Фурз писала о ее коммуникативных способностях
Элле Кэбет: «То, по чему сейчас больше всего скучала, - это ее сила выражения. Она всегда знала, как найти слова для всего, что есть лучшего и замечательного, никогда не усложняя и без того утомительных слов, но находя правильные слова каждый раз».
«Многие люди говорят мне, что я должна делать и даже как именно, но очень мало кто заставляет меня хотеть что-либо делать» - писала Фоллетт. Теории Фоллетт во многом опередили свое время и были повторены доктриной «человеческих отношений». В частности, мысль о том, что для успешного управления необходимо исследовать поведение рабочих, другие психологические аспекты взаимоотношений персонала.
Ратуя за комплексный подход к анализу процессов управления, Фоллетт критиковала «классическую» теорию менеджмента за ее односторонность и механицизм.
Особое внимание в своих работах она уделяет проблеме «власти» и «авторитета» и выступает против абсолютизации роли авторитета, как это трактуется бюрократическими концепциями «классической теории», стремясь разграничить власть и авторитет.
Согласно формулировке Фоллетт, власть – есть «способность добиваться определенных целей, быть их причиной, порождать изменения»…Авторитет – это обладание властью, право создавать и осуществлять власть». Исходя из этого, она выступает против принципа «делегирования власти», утверждая, что «классическая» теория допускает здесь смещение понятий.
Фоллетт выдвигает идею совместной власти вместо доминирующей власти (характерную для классической теории), подчеркивая, что не разделение и делегирование власти, а интегрирование деятельности всех звеньев организации обеспечивает максимальную эффективность. Она рассматривает власть как постоянно присущую управлению функцию, и с этой точки зрения делегирование власти противоречит самому понятию управления, которое по ее мнению, представляет собой «неотчуждаемую форму власти». Поэтому распределение ответственности и подчинения возможно лишь путем интегрирования власти всех подразделений организации в единую, не-прерывно и гармонично функционирующую систему. В рамках концепции М. Фоллетт существует взаимосвязанное поведение - "власть вместе с кем-либо" вместо "власти против кого-либо". Реализация власти (которую Фоллетт не отделяла от авторитета) для достижения поставленной цели должна осуществляться совместно всем персоналом данной организации и быть кооперативной, а не принудительной по своему характеру. Идея "власти с кем-либо" может быть воплощена в форме взаимосвязанное поведение — процесса, в котором человек в качестве менеджера может оказывать влияние на других менеджеров, тогда как они, в свою очередь, определенным образом воздействуют на него. В то же время перед рабочими открываются каналы связи, через которые они могут обмениваться информацией с менеджерами. Это, по мнению Фоллетт, должен быть постоянно воспроизводимый и интегрированный путь, которым должны следовать все организации,
функциональное единство любой организаций приводит к достижению цели тем скорее, чем лучше все сотрудники и группы осведомлены о своих функциях и чем больше их индивидуальные и групповые способности соответствуют их задачам.
Авторитет, согласно рассуждениям Фоллетт, в отличие от власти отчуждаем, т.е. им можно наделять определенных лиц, учитывая при этом, что авторитет любого руководителя проистекает из осуществляемой им функции, а также из изменяющихся условий, в которых он действует.
Фоллетт доказывала, что по мере укрупнения организации, внутри нее происходит своеобразная «диффузия авторитета», объясняемая необходимостью специальных знаний, которыми обладают различные по положению и подготовке работники. В результате на смену прежним концепциям «центрального» авторитета приходят теории «функционального» или «плюралистического», а эксперты являются не просто консультантами, чьим мнением можно было пренебречь: не будучи приказами, их рекомендации приобретают гораздо больший вес, чем обычные советы.
Допуская необходимость центрального авторитета в организации, Фоллетт считает его возможным только как необходимость «технического объединения» в едином фокусе основных функций организации и наличия для этого соответствующих знаний и опыта. Она выступает против понимания организации, выраженного в терминах «над» и «под». Единственным «законным начальником» в организации является «внутренне связующий опыт» всех, кто выполняет какую-либо часть организационной деятельности. Фоллетт также утверждает, что для эффективной деятельности организации недостаточно простого повиновения со стороны управляемых, равно как и согласия правящих, а необходимо «участие на всех уровнях», «взаимопереплетение» и «интеграция», а также чтобы люди работали «друг с другом», а не находились «один под другим».
Своеобразный подход Фоллетт и проблеме «авторитета в организации» повлек за собой и пересмотр «классической» концепции ответственности. Подчеркивая, что ответственность, как и авторитет, обусловлена функциями, выполняемыми тем или иным сотрудником, Фоллетт считает, что данный работник должен ставить перед собой вопрос не «перед кем он несет ответственность», а «за что». «Самым важным (для руководства), - пишет она, - является способность оценить всю ситуацию. Из множества фактов, опыта, устрашений, целей руководитель должен найти
связующую нить, должен увидеть целое, а не просто калейдоскоп кусочков, увидеть взаимосвязи между всеми факторами проблемной ситуации».
Как следствие диффузии функций в системе организации, Фоллетт вводит понятие «кумулятивной ответственности». С ее точки зрения взаимное согласование работы различных людей и подразделений должно быть обеспечено посредством «перекрестного функционирования»,
групповой ответственности, «кумулятивной ответственности». Отдельных, изолированных друг от друга функций не существует, их следует рассматривать лишь с учетом взаимосвязанности всех функций и специальной роли, выполняемой каждой из них, а это уже системный анализ. Отсюда следует важный вывод, что каждый подадминистратор, выполняя свои обязанности должен нести ответственность за взаимодействие своей работы с другими сотрудниками, а не просто передачу координационных обязанностей вышестоящим по иерархии инстанциям. Фоллетт подчеркивает,
что внутреннее переплетение ответственности следует начинать на самых ранних стадиях и самых низких уровнях. «Нить должна переплетаться с нитью, - пишет она, - и тогда нам не придется делать неуклюжие попытки подгонять друг к другу готовые куски ткани».
Одной из первых в западной теории организации Фоллетт выдвигает идею «участия рабочих в управлении», утверждая, что подобно тому, как нет четкой разделительной линии между планированием и исполнением, так и «различие между теми, кто управляет, и теми, кем управляют, является в какой-то мере смутным». Фоллетт убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, когда они по собственному желанию решают, как выполнять приказы. Поэтому прогрессивное руководство должно развивать у рабочих чувство не только индивидуальной, но, и самое главное, совместной ответственности. Фоллетт призывает создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой, по ее мнению, можно обеспечить максимальный вклад всех рабочих и служащих в эффективность организационной деятельности.
Исследуя проблему лидерства, Фоллетт большой упор делает на влияние ситуации на взаимоотношения людей. Она говорит: «В то время как я что-то делаю, окружающая среда изменяется в зависимости от моего поведения, и мое поведение – есть реакция на новую ситуацию, которую я, ее составляющая, создала». В соответствии с этим она утверждает, что лидерство не существует само по себе, и тем более это не статичный процесс, охватывающий одного человека. Лидеры и последователи находятся в неких взаимоотношениях, следовательно, это динамичная сила между людьми. Роль лидера возникает тогда и там, где она необходима. Когда проблема решена, и лидер перестает быть нужным, лидерство исчезает.
Ратуя за комплексный подход к анализу процессов управления, М. Фоллетт критикует «классическую» теорию менеджмента главным образом за односторонность, механицизм, игнорирование психологических аспектов.
Еще одним важным вкладом Фоллетт в данном вопросе было определение необходимого свойства лидера: «Самый лучший лидер знает, как заставить своих последователей почувствовать власть самим, а не просто осознать его или ее власть». Значительное место в работе Фоллетт занимает проблема конфликтов в организации. Она выдвигает идею «конструктивного конфликта», признавая тем самым, что конфликты следует рассматривать как «нормальный процесс» деятельности организации, «посредством которого социально ценное различие регистрируется для обогащения всех, кого это касается». При этом Фоллетт различает 3 формы разрешения конфликтов:
1.доминирование – победу одной стороны над другой;
2. компромисс – соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок;
3. интеграция – наиболее конструктивное примирение, когда ни одна сторона не жертвует и обе выигрывают.
С целью конструктивного решения конфликтов путем «интеграции» рекомендуется системный подход к проблеме: разложить на составные части как требование, так и интересы обеих сторон с тем, чтобы выявить подлинные требования, затемняемые субъективными претензиями и неудачным их изложением.
Кроме того, она считает, что без разного рода конфликтов не может быть прогресса, полагая, что люди связаны определенными взаимоотношениями.
Особое внимание Фоллетт придает учету психологической реакции лиц, получающих приказы, отмечая, что преобладание приказной формы управления обязательно вызывает в качестве ответной реакции своеобразное сопротивление. Для того чтобы избежать обеих крайностей (большого количества приказов и их недостатка), Фоллетт предлагает обезличить отдачу распоряжений «так, чтобы подчиненный и начальник следовали требованиям ситуации». Тогда место личного контроля займет «контроль фактов», будет определяться, что должно быть сделано, и приказы начнут проистекать из действий, а не действия из приказов.
Ф. Ротлисбергер
Обобщение итогов Хоторна дало начало основным направлениям, из которых выросла современная теория «человеческих отношений». Наиболее ранним и непосредственно вытекающим из содержания хоторнского эксперимента было развитие направления, представленного Ф. Ротлисбергером. Оно сконцентрировалось на конкретизации принципов производственного управления с учетом открытых в хоторнском эксперименте «неформальных» элементов структуры предприятия, на проблемах психологического стимулирования труда и дало первый перевод этих принципов на язык практических рекомендаций менеджменту. Тем самым он заложил основы развивающегося позже самостоятельного направления школы «человеческих отношений» - учения о коммуникациях, исследующего пути такого совершенствования.
Призывая к «демократизации» производственного управления, Ротлисбергер требовал от менеджмента отбросить «достойную лишь XVIII века» прежнюю философию управления, отказаться от жесткого бюрократического руководства, от пренебрежения реакцией рабочих на приказы администрации и от признания только финансовых критериев оценки их поведения.
Основополагающим тезисом этого направления стало представление о предприятии как о «социальной», а не только технико-организационной системе, успех которой зависит от согласованных функций ее «формальной» и «неформальной» структур. Перенося акцент на «человеческую» сторону производственной жизни, окрашенную психологическими реакциями рабочего, представители этого направления подчеркивали, что формальная организация есть «лишь чертеж функциональных связей». Успех же ее определяют люди, работающие в ней, и слаженность
их взаимоотношений.
Было положено начало выявлению и изучению факторов, влияющих на характер установок поведения рабочего на производстве. Среди них важное место теперь, естественно, отводилось психологическому влиянию неформальной группы. Попутно была указана и несостоятельность прежних априорных предсказаний поведения рабочего на основе индивидуальных тестов, до помещения его в конкретную социальную среду, в непосредственный человеческий коллектив. Поведение, подчеркивал Ротлисбергер, нельзя выводить только из логических, экономических по-сылок, без внимания к силе групповых традиций и привычек, и поэтому выработка не может быть понята как прямая функция природных способностей или физических условий труда. Она управляется существующими групповыми установками. Ротлисбергер подчеркивал ценность созданного в Хоторне «социологического» подхода к производственному поведению рабочих, т. е. учета социальной структуры предприятия, социальных процессов в производственных коллективах, предостерегая от опасности свести «человеческие отношения» к индивидуальной психологии и психоанализу.
В концепции Ротлисбергера идет выдвижение на первый план фигуры «просвещенного менеджера», который должен «облегчать» приспособление рабочего к производственной обстановке. Важным условием в этих целях Ротлисбергер считал совершенствование так называемой
системы внутризаводских коммуникаций. Таким образом, коммуникация у Ротлисбергера выступала как необходимое условие «взаимопонимания», двустороннего контакта между наемными рабочими и администрацией предприятия и их сотрудничества. Она должна была обеспечивать беспрепятственное сообщение между потоками информации в формальной и неформальной структурах предприятия, ориентируя рабочих на достижение «общих целей» и облегчая их «приспособление к изменениям, осуществляемым не по их инициативе». Ротлисбергер советовал изучать и снимать «блокировку» информации в системе коммуникаций, указывая на семантические (неясная терминология), психологические (враждебность, предубежденность) или организационные причины ее появления. Своевременная же и конкретная информация о настроениях рабочих,
по его мнению, позволяла «умному» менеджменту так строить повседневные отношения с персоналом, чтобы в них учитывалось стремление рабочего к признанию ценности своей квалификации и к уважению личности, чтобы можно было предупреждать конфликты, многие из которых, по убеждению Ротлисбергера, проистекали лишь из близорукости и инертности руководителей. Рабочий, которому хочется послать своего начальника к черту, мне представляется серьезно и не-справедливо обиженным. У него нарушили чувство его социальной целостности - отмечал Ротлисбергер. Поэтому все формы понимания, внимания, вникания: манера обращения, дипломатия, вежливость, приветливость, участие, справедливость, терпение и т. д. - в повседневном руководстве, при распределении работы, продвижении, урегулировании жалоб, заключении коллективных соглашений должны наполниться «глубоким социальным смыслом». Задача «умного» руководителя, считал он, - в постоянном сбалансировании того, что ждет рабочий от своей работы (в соответствии со своим опытом, возрастом, стажем, логикой, моралью), с тем, чего требует от него работа (т. е. компания). В расхождении ожидаемого и получаемого - начало разрыва формальной и неформальной организации.
Центральное место в разработке приемов получения такой неформальной информации занимают у Ротлисбергера принципы интервьюирования рабочих. После хоторнского эксперимента эта форма работы психолога внутри производственного предприятия пропагандировалась как новая и «революционная» идея, как найденное, наконец, адекватное человеческое средство для подступа к человеческим проблемам.
Это объясняет другой важный вывод Ротлисбергера, давший развитие еще одному направлению в социальных исследованиях,— вывод о необходимости учета так называемого «культурного» фактора социальной среды, т. е. традиций, привычек, норм и т. которые обладают большей стойкостью и изменяются медленнее, чем материально-технические и социальные стороны общественной жизни. На взгляды Ротлисбергера уже в тот период (40-е годы) оказывало влияние концепции Т. Парсонса о «единой системе социальных ценностей», которое Ротлисбергер и сам отмечал в предисловии к упомянутой книге «Менеджмент и мораль».
Ротлисбергер отмечал, что общество должно освободить человека от эгоцентризма и научить его социальному поведению, без этого оно не может существовать. Общий кодекс обычаев, традиций делает социальное поведение и сотрудничество «предсказуемым» и «контролируемым». Ротлисбергер подчеркивал, что в обществе существует тип руководителей, улучшающих коммуникации и взаимопонимание, не думающих об амбиции, проявляющих внимание к человеческой ситуации, старающихся «привить» новичка, использовать средства дружеского воздействия, а не безлично формальные. Отношения в таких системах более гладкие. Общие же теории управления не имеют и намека на эту стихийную практику.
Однако в сложившемся после Хоторна своеобразном «разделении труда» между Ротлисбергером и Мэйо более широкие социологические и идеологические выводы выпали на долю последнего.
Разработка же практических принципов «человеческого» руководства рабочими и стимулирования труда была начата Ротлисбергером. Практические рекомендации, суммированные им в 1945 г., сводились к следующему:
1. Хорошее знание формальной и социальной структур организации;
2. Разработка общего для структуры языка общения;
3. Такое развитие системы коммуникаций, при котором улавливались бы и взаимно учитывались мнения сторон, т. е. ежедневно реализовалось бы одно из условий «демократического» управления;
4. Разработка мер по предотвращению сопротивления, возникающего в результате «непонимания», которые позволят соединить в практике стимулирования потенциальные возможности, связанные с техническим прогрессом, и задачу «социального развития» человека. Тогда «изменения», т.е. все нововведения на предприятии, будут выглядеть в глазах рабочих как развитие, а не как остановка на их жизненном пути.
5. Учет зависимого положения рабочего и его стремления к упрочению своего статуса в данной социальной организации, к получению определенных гарантий, что требует смены формы
отношений с персоналом и разделения с ним «какой-то доли ответственности» за дела предприятия.
6. Учет эмоциональной стороны человеческой натуры, не совпадающей со строгой логичностью поведения, и разработка приемов неофициального обращения с рабочими. Мастерство руководства состоит, по Ротлисбергеру, в том, чтобы «решать человеческие, экономические и организационные проблемы промышленного управления в комплексе».
Исследования показали, что эффективность влияния коммуникаций на сплоченность группы зависит и от типа коммуникаций. Так, Бавелас в 50-х годах, кладя в основу неформальной коммуникации дуальные связи, исследовал соотношение между скоростью прохождения информации в группе, ее сплоченностью и возможностью централизации решений при различных вариантах расстановки членов группы в системе каналов информации. Групповая динамика уточнила роль внутригрупповых коммуникаций в выдвижении и закреплении позиций неформального вожака. Этому способствует положение в центре каналов.коммуникаций, обеспечивающее обладание ценной для группы информацией и облегчающее руководство групповыми процессами. Коммуникация, по мнению Картрайта, Бавеласа, Миллера и Форма, организационно закрепляет сложившееся распределение групповых ролей.
Абсолютизация социометрических методов в современных социологических исследованиях на Западе уже сказывается в упрощении сложных социальных зависимостей и сведении их к моделям, матрицам, алгебраическим и векторным суммам межличностных отношений, а групповой психологии — к сумме индивидуальных позиций, как признают и некоторые представители
современной групповой динамику. Но при максимальном учете всех влияющих переменных этот подход может быть полезен. Эксперимент Ротлисбергера подтвердил в 50-х годах тезис Мэйо о том, что тип формальной коммуникации в производственном процессе влияет на характер сплоченности группы, поскольку элементы такой коммуникации (территориальная близость, зависимость от результатов работы других членов группы, необходимость контактов в труде) используются для неформального общения. Наблюдаемые группы возникали, как правило, изнутри системы производственного общения, на его основе. И наоборот, их сплоченность затруднялась при неблагоприятных технико-организационных условиях (территориальная разобщенность, шумы и другие помехи контактирования, разъединение в производственных заданиях).
Большинство представителей групповой динамики сходятся на том, что внутренний источник сплоченности (или «контагиозности») группы кроется в общности целей ее членов, в способности группы стать средством достижения этих целей. Чем глубже и серьезнее общий интерес, тем сильнее сплоченность. Так, Ньюком свидетельствует, что неформальное общение лишь возникает из поверхностных влечений и симпатий людей, но превращается в прочное и принципиальное согласие только по мере возникновения общего дела и общих оценок. Мартиндейл, Дж. Френч и другие представители этой школы подчеркивают, что во всех исследованных случаях цементирующим началом рабочих групп был общий профессиональный интерес, взаимозависимость в достижении цели и общность «ожиданий», «позиций» и ценностей.
В 1957 г. К. Дэвис определял человеческие отношения в промышленности как «интеграцию людей в рабочей ситуации, чтобы мотивировать их совместную продуктивную кооперативную работу экономической, психологической и социальной удовлетворенностью»147. Он утверждал, что современной концепции человеческих отношений присущи два аспекта: первый из них связан с пониманием, описанием и идентификацией причин и следствий человеческого поведения через эмпирические исследования; другой является приложением полученных знаний к конкретным операциональным ситуациям. К этому времени управление человеческими отношениями конституировалось в специальную управленческую функцию, получившую наименование «управление персоналом». Ее основная цель состоит в том, чтобы, повышая благосостояние работника, вместе с тем дать ему возможность вносить свой максимальный личный вклад в эффективную
работу всего предприятия. Управление персоналом связано главным образом с методами подбора, обучения и переподготовки кадров, а также с проблемами занятости персонала, эффективным использованием оборудования, организации совместных консультаций между предпринимателями и рабочими, а также общепризнанными процедурами урегулирования трудовых споров.
В суровых условиях рыночной конкуренции только умение общаться с людьми дает возможность постоянно поддерживать высокий темп производства и обеспечивать нескончаемый поток высококачественной продукции. Известные японские, европейские и американские менеджеры добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров именно благодаря бережному отношению к персоналу. В умении обходиться с людьми заключается суть управления как подчеркивает Ли Якокка: «Мне встречалось много людей, — пишет он, — которые были умнее меня…и тем не менее я их оставил далеко позади. Почему?… Не возможно сколько-нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними
откровенно и просто».
Г. Мюнстерберг
Школа человеческих отношений связана с именем немецкого психолога Гуго Мюнстерберга (1863—1916), переехавшего в 1892 г. в США и преподававшего в Гарвардском университете. Мюнстерберг Гуго "отец индустриальной психологии", автор книги "Психология и эффективность
промышленности", сторонник научного менеджмента. "Отцом индустриальной психологии" его называют потому, что большую часть своих исследований он посвятил выработке научных методов отбора "правильных людей на правильные рабочие места". Его новаторский подход к научному
отбору водителей трамвая, а затем к обучению солдат во время первой мировой войны стал началом применения научных методов профессиональной ориентации и подготовки профессиональных кадров в США. Он фактически создал первую в мире школу промышленных психологов. В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность в мире, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. Здесь же он определил: 1.) В каких психологических условиях от труда каждого человека можно получить самый большой и наиболее удовлетворительный результат; 2.) Как предприятие может воздействовать на рабочих, с тем, чтобы получить от них как можно большие результаты. Мюнстерберг был одним из основателей научной дисциплины - психотехники (отбор кадров, их совместимость, тестирование способностей и т.д.)150. Сегодня используются разработан-
ные Мюнстербергом специально разработанные профессиограммы (карты профессий), на основании которых фирмы производят подбор кадров. Карты содержат конкретные требования, которые предъявляет данная профессия к работнику. Обычно выделяется шесть критериев: время подготовки работника, способности, характер нервного напряжения, склонности, физические и сенсорные усилия, условия труда. Проводятся тестовые испытания и их результаты сопоставляются с нормативами, записанными в профессиограммах. При этом используется даже графология, т. е. определение характера человека по почерку. У графологов консультируется 1000 американских компаний при найме персонала.
Он провел массу экспериментов и создал множество психологических тестов, с помощью которых изучал способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы утомляемости, несчастных случаев на производстве. Мюнстерберг первым осознал важность гуманизации процесса управления, так как менеджер обязан управлять прежде всего людьми, а не машинами. Заслуга Мюнстерберга состоит
также в том, что его школа подготавливала первых в мире промышленных психологов по заявкам предприятий и организаций.
Итоги школы человеческих отношений
По оценке историка менеджмента Д. Рена, исследователи человеческих отношений внесли
много поправок в прежние концепции менеджмента. Среди них можно выделить такие, как:
1. увеличение внимания к социальным, групповым потребностям человека;
2. стремление к обогащению рабочих мест путем рассеивания отрицательных последствий сверхспециализации труда;
3. отказ от акцента на иерархичность власти и призыв к «приземленности управления», к «менеджменту участия»;
4 возрастающее признание неформальной стороны организации, роли умонастроений рабочих и неформальных отношений;
5 развитие средств и методики изучения взаимодействия формальной и неформальной организации.
При сопоставлении концепции тэйлоризма и «человеческих отношений» становится очевидным, что каждая из них делает упор на различные аспекты процесса управления людьми: организационно-технический и социально-экономический. Оба эти аспекта присутствуют в любом акте управленческой деятельности. То обстоятельство, что Тэйлор делал больший упор на орга-
низационно-технические отношения управления, а Мэйо — на гармонизацию личностных отношений между рабочими и капиталистами, не означает, что «человеческие отношения» являются отрицанием основополагающих принципов «научного управления» и фордизма. В практике бизнеса
это проявилось в продолжении огромной исследовательской работы по совершенствованию технических приемов «научного менеджмента».
По мнению Л.Урвика недостатки мэйоизма: 1. мэйонисты обнаружили утрату осознания специфики больших социальных и технологических систем; 2. они приняли своей предпосылкой положение, что «рабочим можно манипулировать», чтобы вогнать его в существующие промышленные рамки; 3. Они исходили из того, что кооперация и сотрудничество естественны и желательны, обойдя значительно более сложные вопросы социальных конфликтов; 4. Они смешали цели и средства, предположив, что удовольствие и счастье в будущем вели бы работников к гармоническому равновесию и успеху организации.
Как и Тейлор, сторонники школы человеческих отношений стремились рационализовать процесс управления с целью повышения эффективности работников. Однако смысл их подходов был разный. Тейлор придерживался так называемой «теории толпы» о том, что общество состоит из толпы неорганизованных индивидов, и каждый индивид в меру своих способностей стремится к достижению своих целей, поэтому лучшим способом заставить работников работать - предложить им больше денег.
У сторонников школы человеческих отношений был несколько другой подход. Они не признавали главенствующей роли денег, а вместо этого подчеркивали значение социального статуса рабочего. Мэйо говорил, что «теория толпы», которая направляла неоклассиков, основана на необычайно редкой ситуации полной дезинтеграции работников. Сторонники этой теории, по его мнению, имеют небольшой опыт различных социальных ситуаций и незначительное количество социальных навыков и могут игнорировать некоторые факты человеческой организации, а так же
чрезвычайную важность этих факторов для тех, кто направляет работу и думает о других. Другими словами, «экономический человек» Тейлора уступил дорогу «социальному человеку», хотя конечная цель - рационализация функций управления осталась прежней.