Ситуации турнира по классической управленческой борьбе
Групповой этап
1. Обновление сайта
Крупная компания-заказчик поручила небольшой веб-студии работы по обновлению дизайна и продвижению фирменного интернет-магазина компании. Веб-студия на высоком уровне выполнила разработку дизайна, однако, программирование и верстку сайта компания-заказчик решила сделать самостоятельно, силами штатного Программиста. Программист выбрал устаревший движок, сорвал сроки выполнения работ и в конце концов запустил новый сайт интернет-магазина со множеством недоработок.
Продвижение нового сайта осуществлялось в течение полугода. У заказчика произошли изменения – был принят на работу новый Директор по маркетингу. Входя в курс дел, он обнаружил, что фактические результаты продвижения по итогам прошедшего полугодия оказались существенно ниже тех, которые обещала веб-студия перед началом работ. В телефонном разговоре Генеральный директор веб-студии пояснил, что основная ответственность лежит на Программисте компании-заказчика, который «медленно внедряет необходимые для продвижения доработки». По мнению Генерального директора веб-студии, сайт получился «глючным», и проще собрать его заново, на современном движке, для чего он готов предложить заказчику услуги программистов веб-студии.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Генеральный директор веб-студии — наладить отношения с новым Директором по маркетингу, сохранить проект по продвижению и увеличить его бюджет, снять с себя ответственность за недостаточно высокие результаты, при возможности получить заказ на программирование сайта.
Директор по маркетингу компании-заказчика — разобраться в ситуации, добиться от веб-студии обязательств по ускорению продвижения, при необходимости провести тендер на продвижение сайта.
Программист — снять с себя ответственность за неполадки с сайтом, подтвердить свой профессиональный статус, сохранить рабочее место.
2. Проблемная поставка
Торговая компания «Октан» заключила со своим Клиентом крупный контракт на поставку оборудования и сделала заказ на завод-производитель оборудования. Завод заказ готов принять, но при этом зафиксировать в договоре сроки производства и поставки продукции Коммерческий директор завода отказался, ссылаясь на то, что заказываемое оборудование имеет в сезон повышенный спрос, а заводское производство в настоящий момент загружено почти на 100%. Так же проблематично при таком объёме спланировать логистику.
Этот подход не устраивает Коммерческого директора компании «Октан», поскольку Клиенту нужно поставить продукцию точно в срок, указанный в контракте, а за срыв сроков предусмотрен большой штраф. Нужно срочно решать проблему, поскольку под вопросом судьба контракта с Клиентом.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Коммерческий директор Компании «Октан» — во что бы то ни стало выполнить контракт с клиентом, расторжение которого грозит не только штрафами, но и потерей репутации. Принудить завод-производитель к указанию в договоре чётких сроков поставки и гарантий исполнения обязательств.
Коммерческий директор завода — хочет, чтобы большой заказ был размещен на заводе, но без риска для предприятия, стремится найти решение проблемы.
Главный инженер завода — считает, что гарантировать поставку оборудования точно в срок невозможно, в сезон сроки неизбежно увеличиваются, не намерен принимать на себя ответственность за исполнение сроков поставки.
Клиент — требует от компании «Октан» выполнения обязательств по заключенному контракту на поставку оборудования.
3. Выплата бонуса
В крупную торговую компанию пришёл новый Начальник отдела продаж. Ранее он работал на позиции ведущего менеджера в другой, достаточно крупной компании, которая недавно была расформирована. Новый Начальник отдела продаж передал одному из рядовых менеджеров по продажам своего клиента с прежнего места работы. Ранее подобных прецедентов в компании не было. Начальник отдела при передаче клиента не оговорил никаких условий, просто сообщил о его предпочтениях и передал контактные данные. В дальнейшем Начальник отдела передал в работу и другим менеджерам отдела некоторых своих прежних клиентов.
В течение следующего полугодия Менеджер по продажам успешно взаимодействовал с клиентом, которого ему передал Начальник отдела продаж. Менеджер подготовил и заключил с этим клиентом несколько выгодных для компании сделок, и, в соответствии с прозрачными корпоративными правилами Менеджеру насчитали около 500 тыс. руб. бонусов. Однако, правила установлены для тех случаев, когда менеджеры самостоятельно находят и привлекают клиентов в компанию.
Начальник отдела продаж оказался в затруднительном положении. С одной стороны, полностью выплатить положенный по расчету бонус — значит, подтвердить собственную недальновидность, ведь другие менеджеры тоже могут заработать себе большие бонусы, и их выплата существенно повлияет на размеры мотивационного фонда. С другой стороны, отказ от выплаты бонуса — это возможность скандала, падение мотивации и доверия, удар по авторитету руководителя. Директор компании, узнав о ситуации, требует от Начальника отдела продаж немедленно принять решение.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Менеджер по продажам — получить бонус в полном объеме, неважно, кто привёл клиента в компанию, ведь всю главную работу с ним провёл он сам! Считает, что на первом месте – прибыль, которую принесли заключенные им сделки, хочет добиться изменения корпоративных правил в своих интересах.
Начальник отдела продаж — думает, какое решение принять, настроен, скорее, не выплачивать бонус полностью, использовать ситуацию для укрепления своего авторитета, сохранить корпоративные правила, но не допустить потери управляемости в отделе.
Директор компании — побудить Начальника отдела продаж как можно скорее разобраться с мотивацией в отделе и навести контроль с учетом работы по переданным клиентам, сохранить управляемость в коллективе, добиться единого понимания правил работы.
4. Заливка фундамента
На стройплощадке уникального здания в крупном мегаполисе предстоит ответственная операция — заливка бетонного фундамента. Заливка требует непрерывной подачи бетона в течение 20–30 часов. Перерыв более чем на час приводит к образованию так называемого «холодного шва», что отрицательно влияет на характеристики фундамента и в самом худшем случае может привести к необходимости переделки всего фундамента. Застройщик заключил договоры с Цементным заводом на поставку цемента и с Бетонной компанией на изготовление жидкого бетона и доставку его на стройплощадку. Стороны совместно разработали план работ, минимизирующий риски срыва непрерывной заливки.
В день начала заливки резко ухудшились погодные условия, на маршруте следования бетоновозов произошло несколько ДТП. Непрерывность заливки была сорвана.
Директор застройщика требует возмещения убытков от Бетонной компании, поскольку обеспечение непрерывности поставок жидкого бетона является их прямой обязанностью по договору. Директор бетонной компании отказывается от возмещения, ссылаясь на тяжелые погодные условия и ДТП как на форс-мажорные обстоятельства. Кроме того, произошли задержки в отгрузке цемента с Цементного завода. Директор цементного завода в оправдание задержки ссылается на то, что автотранспорт Бетонной компании, прибывавший за цементом, имел другие технические характеристики, чем заранее устно оговоренные, что привело к серьезному увеличению времени обработки машин и погрузки цемента. Кроме того, ухудшение погоды привело к неоднократным перебоям в электроснабжении Цементного завода.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Директор застройщика — получить возмещение убытков, обеспечить высокое качество фундамента, сохранить деловую репутацию, не допустить в будущем подобных срывов.
Директор бетонной компании — ничего не возмещать, сослаться на тяжелые погодные условия и на срыв доставки цемента, найти выход из ситуации, сохранить деловую репутацию и партнерские отношения с застройщиком и заводом.
Директор цементного завода — ничего не возмещать, сослаться на объективные обстоятельства и на проблемы с транспортом, который предоставила бетонная компания, найти решение конфликта, сохранить деловую репутацию и отношения с партнерами.
5. Изменения в отчетности
У крупной компании есть дочерняя компания (ДК), которая недавно выделилась функционально и территориально. В прошлом году бухгалтерский учет вела сама головная компания. Она же проводила аудит за предыдущий 2017 г. Аудиторское заключение было выдано известной и авторитетной компанией. В этом году ДК наняла для аудита за 2018 г. (в тот период, когда учет вела еще сама головная компания) новую аудиторскую компанию — не такую известную, помельче и подешевле. В пятницу выяснилось, что новый аудитор не выдаст так называемое чистое заключение — не подтвердит достоверность бухгалтерской отчетности без замечаний и серьезных корректировок учета за предыдущий период.
Финансовый директор ДК обращается в головную компанию за согласованием этих корректировок. Сроки поджимают, через два дня ДК должна сдать чистое аудиторское заключение в банк. Только что назначенный Директор департамента учета головной компании ищет выход из создавшегося положения. Дело в том, что банк может негативно отреагировать на существенные изменения в отчетности и резкое снижение убытков, поскольку отчетность предыдущего периода была подтверждена известной и авторитетной аудиторской компанией. Генеральный директор головной компании пока занимает наблюдательную позицию, читая переписку по данному вопросу.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Финансовый директор дочерней компании — согласовать корректировки в головной компании, получить чистое аудиторское заключение. Позиция нового аудитора экономически более выгодна для ДК, в бухгалтерской отчетности становится меньше убытков, банку это должно понравиться.
Директор департамента учета головной компании — найти решение, помочь ДК получить чистое аудиторское заключение, в тоже время сохранить честь мундира и подтвердить достоверность бухучета прошлых периодов.
Генеральный директор головной компании — ждёт эффективных решений от своих менеджеров, готов помочь им разобраться в ситуации, но не снимает с них ответственности.
6. Именем революции!
Менеджер компании «Даймонд» отгрузил товар на крупную сумму своему новому клиенту – «Заводу имени Октябрьской Революции». Отношения с IT-директором завода выстраивались более полугода, на проработку заказа были затрачены силы и время нескольких подразделений компании. Кроме того, обсуждался уже и следующий контракт, состоялся предварительный разговор по перспективной закупке в связи с открытием нового производства. Менеджер понял, что существует перспектива получения премии на будущих поставках заводу.
По договору, который заключен между компанией «Даймонд» и заводом, предусмотрен срок оплаты в течение 10-ти рабочих дней с момента поставки. Однако, прошло уже две недели, а денежные средства до сих пор не поступили. Менеджер компании «Даймонд» позвонил IT-директору завода, и тот объяснил, что заводу необходима отсрочка платежа в 60 дней, иначе продолжение сотрудничества невозможно, и вообще, текущая поставка уже в любом случае будет оплачена с задержкой. Тем временем, Руководитель отдела продаж компании «Даймонд» потребовал от своих сотрудников предоставить отчёт по дебиторской задолженности. У Менеджера из-за этого сложного заказа норма дебиторской задолженности превышена в два раза, и просрочен платёж.
IT-директор завода чувствует себя словно между молотом и наковальней. Договор подписан, отгрузка прошла, а финансисты неожиданно поменяли условия. В этой ситуации он испытывает неловкость перед поставщиком, с которым сложились хорошие отношения. Однако, заводские юристы заверили IT-директора, что ничего страшного в задержке оплаты нет, все так делают, а поставщик, если хочет и дальше работать с заводом, пусть принимает условия, удобные заводу.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Менеджер компании «Даймонд» — хочет ускорить оплату по уже произведенной отгрузке, иначе будут проблемы из-за просроченной дебиторки и превышенного лимита задолженности; стремится сохранить перспективного клиента.
Руководитель отдела продаж компании «Даймонд» — следит за регламентом по дебиторской задолженности, не хочет, чтобы его подразделение было виновато в срыве исполнения бюджета и возникновении кассовых разрывов, заинтересован в сохранении клиента.
IT-директор завода — хочет сохранить хорошие отношения с поставщиком, найти выход из ситуации, в возникновении которой не считает себя виноватым.
7. Доставка на Север
Заказчик заключил с Заводом договор на приобретение и доставку продукции в пункт назначения. Место отдалённое, логистическая схема сложная: сначала наземным транспортом, затем речным, после снова наземным. Стороны подписали договор незадолго до окончания навигационного периода – заказчику были срочно нужны изделия. Завод поручил доставку продукции своей дочерней Транспортной компании, осуществляющей перевозку подобных грузов. Заказчик произвел Заводу 100-процентную предоплату за продукцию, Завод перечислил предоплату Транспортной компании. Завод начал производство, и часть изделий была доставлена Заказчику.
Во время доставки последней партии общей стоимостью 4,5 млн рублей Транспортная компания сообщила Заводу, что навигация в этом году закончилась раньше, о чём стало известно всего несколько дней назад, а груз уже находится в месте погрузки на баржу. Следующая баржа пойдёт по реке после возобновления навигации, через семь месяцев. Остаются только наземные пути сообщения, которые увеличивают стоимость доставки на 60%. Директор транспортной компании не хочет брать на себя лишних расходов, иначе компания сработает по этому заказу в убыток, и премии не будет. Он считает, что Завод пошёл на риск, поэтому должен платить сам или решать вопрос с Заказчиком.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Директор Транспортной компании — как можно скорее найти выход из ситуации, поскольку изделия находятся в порту, и за каждый день хранения приходится платить; сохранить хорошие отношения с Заводом.
Заказчик — получить весь заказ в срок; считает, что Завод должен взять расходы на себя, а неожиданное окончание навигации входит в предпринимательские риски Завода.
Директор Завода — не готов нести расходы на увеличение доставки, считает, что разделить убытки должны Транспортная компания и Заказчик.
8. Развертывание колл-центра
В торговой компании проходит внедрение информационной системы для колл-центра. В ходе предпусковых испытаний обнаружилась необходимость дополнительной подготовки рабочих мест пользователей. Сотрудник колл-центра, отвечающий за внедрение, обратился в IT-отдел с просьбой подготовить рабочие места, но получил отказ. Начальник IT-отдела объяснил: в соответствии с действующим регламентом, отдел отвечает только за системы, которые уже прошли испытания и приняты в эксплуатацию. Поставщик системы готов провести подготовку рабочих мест за отдельную плату, поскольку работы по подготовке не указаны в спецификации к договору поставки. Руководитель колл-центра не имеет резервов бюджета для оплаты подготовки рабочих мест и понимает, что оперативно решить вопрос в сложившейся ситуации сможет только Генеральный директор компании.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Сотрудник колл-центра — считает, что сделал все, на что хватало его полномочий, хочет передать решение вопроса руководству, уверен, что проявлять излишнее рвение нет необходимости – премию за внедрение системы не начислят, а врагов можно легко нажить.
Начальник IT-отдела — заботится о профессиональной репутации отдела, заинтересован в том, чтобы не нагружать свой отдел «лишней работой», пусть Подрядчик занимается развертыванием системы.
Руководитель колл-центра — считает, что, поскольку его подразделение новое, и он назначен недавно, то для укрепления авторитета в компании ему необходимо избежать прямого обращения к Генеральному директору, хочет показать свою самостоятельность и решить вопрос в рамках существующих полномочий и возможностей.
Генеральный директор — заинтересован в скорейшем введении в эксплуатацию нового колл-центра, не намерен увеличивать бюджет на внедрение, хочет видеть своих сотрудников способными договариваться, требует от менеджеров самостоятельности в принятии решении в рамках своих компетенций.
9. Повышение цен
Руководство производственной компании объявило о повышении цен на продукцию. Однако, у компании имеются подписанные с несколькими Крупными клиентами долгосрочные контракты с фиксированными ценами, обязательства по которым необходимо выполнять. Клиенты заключали контракты, поскольку производственная компания предложила одни из самых низких цен по рынку, и на основании этих цен клиенты рассчитали рентабельность многих своих проектов. Pacta sunt servanda.
Директор компании требует от Начальника отдела продаж незамедлительных действий: либо приступить к увеличению цен и по действующим контрактам, либо расторгнуть контракты, невыгодные для компании. Начальник отдела продаж считает, что по условиям действующих контрактов нет реальной возможности повышения цен, а возможное расторжение приведёт к штрафным санкциям, потере клиентов и репутационным издержкам.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Директор компании — сохранить рентабельность предприятия в условиях меняющегося рынка, повысить цены, сохранить контракты с клиентами, не допустить финансовых и имиджевых потерь.
Начальник отдела продаж — недоволен повышением цен, поскольку опасается предстоящих сложных переговоров с клиентами, хочет убедить руководство компании отменить решение или хотя бы отложить его на некоторый срок.
Крупный клиент — не хочет даже слышать ни о каком повышении цен, но расторгать контракт также не хочет, понимая, что таких цен на рынке при тех же условиях контракта он, скорее всего, не найдёт.
10. Новое для новых
В компании четыре подразделения, все они выполняют одинаковую работу. Руководитель первого подразделения работает с момента основания компании, проявил себя как добросовестный и честный сотрудник, получает стабильную заработную плату, которая не зависит от выручки подразделения.
В течение года были открыты три новых подразделения и принято три новых руководителя подразделений. Директор компании решил поставить эксперимент — как будут зависеть финансовые показатели компании от системы мотивации руководителей и ввёл новую систему мотивации для вновь нанятых руководителей подразделений. По новой системе мотивации заработная плата руководителя зависит от выручки подразделения, к тому же система подразумевает для руководителя существенные штрафы за потерю клиентов и ошибки в работе.
По итогам работы первого года три новых сотрудника получили заработную плату, которая была выше, чем заработная плата Руководителя первого подразделения. Когда Руководитель первого подразделения узнал о том, что новые сотрудники получают заработную плату больше, чем он, работающий с основания фирмы, он обратился с вопросом к Собственнику — человеку, который его нанимал, - и выдвинул требование о повышении её заработной платы, угрожая увольнением.
Директор считает, что Руководитель первого подразделения и так получает достойную заработную плату, соответствующую работе. Директор уверен, что, хотя зарплата Руководителя первого подразделения ниже, но она более стабильна, а при новой системе оплаты есть риск значительного снижения заработной платы при ошибках в работе. Кроме того, Директор считает, что изменение мотивации не улучшит качество работы Руководителя первого подразделения. А вот молодым и амбициозным новым руководителям такая система оплаты даст возможность проявить себя и сделать максимум для стремительного роста и развития компании.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Собственник —не хочет потерять ценного сотрудника,так как это повлечёт за собой ипотерю части клиентов. Но и вмешиваться в решение Директора тоже считает неправильным.
Директор —не хочет поднимать заработную плату Руководителю первого подразделения.В случае его увольнения нанятьмолодого сотрудника и предложить ему такие же условия, как и у других руководителей подразделений.
Руководитель первого подразделения —хочет увеличения заработной платы,готов уволиться,если этого не добьётся.
11. Без пропуска
Дилер крупнейшего в России Завода-производителя технически сложного оборудования подписывает контракт с одним из крупнейших предприятий Китая. С целью дальнейшей реализации продукции решено организовать поездку китайской делегации во главе с Техническим директором в Россию: на производство в Санкт-Петербург, а заодно на базу дилера и техническую конференцию в Красноярск. Завод-производитель уведомлен Дилером о планах официальным письмом в августе, поездка запланирована на ноябрь.
В конце октября, после получения списка делегации с китайской стороны (10 человек) Менеджер компании-дилера начинает процедуру организации поездки: покупка билетов, организация проживания, формирование рабочей повестки встреч, развлекательных мероприятий. Примерные расходы составляют 1 млн. рублей.
За две недели до встречи в Санкт-Петербурге Директор компании-дилера связывается с Директором завода-производителя по рабочим вопросам и выясняется, что китайская делегация попасть на производство не сможет. Завод находится на территории военного предприятия, и попасть туда иностранные граждане могут только по пропускам ФСБ, минимальный срок выдачи – 15 дней. Перенести поездку невозможно, конференция назначена, все расходы уже оплачены, встречи согласованы, в том числе на различных уровнях власти.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Директор компании-дилера –показать питерское производство китайской делегации, в случае невозможности получить у завода-производителя возмещение расходов, получить согласования внедрения продукции у технического директора китайской компании.
Технический директор китайской компании –основная цель–увидеть производствосвоими глазами, был во многих странах, считает себя одним из крупнейших специалистов в мире, согласовывать внедрение без осмотра не готов, слишком высока ответственность.
Менеджер компании-дилера –сохранить свою должность,минимизироватьфинансовые потери дилера, сохранить репутацию компании.
Директор завода-производителя –утверждает,что сразу же после получения письма опланируемой поездке его специалисты объясняли менеджеру компании-дилера особенности процедуры прохода на завод, не готов нести расходы в связи со сложившейся ситуацией.
12. Спортивный конфликт
По проекту застройщика во дворе нового микрорайона должна быть оборудована футбольная площадка с современным покрытием. Застройщик свои обязательства не выполнил, инициативной группе жильцов пришлось приложить большие усилия для того, чтобы проект был реализован.
В процессе эксплуатации выяснилось, что наличие во дворе футбольной площадки – это постоянный шум, даже ночью, мусор, материальный ущерб для машин (мяч периодически вылетает за пределы площадки и попадает по машинам и окнам первых этажей) и опасность для здоровья прохожих. Кроме того, затраты на содержание площадки очень велики, т.к. большинство футболистов не заботится о сохранности данного спортивного объекта.
Управляющая компания предлагает переоборудовать футбольную площадку под волейбольную. Мнения жителей разделились, сформировалось две инициативных группы. Объявлено собрание собственников, вопрос необходимо решать.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Директор управляющей компании –переоборудовать футбольную площадку подволейбольную. Уверен, что в волейбол играет не меньше людей, а жалоб со стороны собственников станет меньше.
Представитель инициативной группы 1 –оставить площадку как есть.Деньги и силы на постройку затрачены немалые, а спорт нужно поддерживать во всех его проявлениях.
Представитель инициативной группы 2 –снести футбольную площадку.Затраты на еёсодержание нерациональны и постоянны. За счет освободившейся площади расширить детскую площадку и увеличить количество парковочных мест во дворе.
13. Дженерик
Оптовый фармдистрибьютор выиграл тендер на поставку крупной партии лекарственного препарата в Российскую Аптечную сеть. Контракт уже подписан и со стороны Аптечной сети сделана предоплата в 10%, но товар еще не поставлен. Препарат оплачен производителю и отдан в производство. Сам препарат является аналогом (дженериком) известного оригинального препарата зарубежного производителя. Неожиданно Росздравнадзор запрещает продажу оригинального препарата и одного из его аналогов в России, мотивируя это выявлением возможных побочных действий.
Сам препарат, отыгранный по тендеру, пока не запрещен, но с высокой долей вероятности, будет запрещен в ближайшее время. Аптечная сеть отказывается принимать препарат, ссылаясь на запрет Росздравнадзора. Завод-производитель также отказывается принимать возврат партии, поскольку препарат был произведен и отпущен до введения каких-либо запретов.
И вообще, этот аналог еще не запрещен. И может быть никогда не будет запущен. А может и вообще не будет запрещен.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Аптечная сеть –отказаться от потерь без штрафных санкций,но при этом неиспортить отношения с Фармдистрибьютором, с которым они долго и плодотворно сотрудничают.
Оптовый фармдистрибьютор –не остаться крайним в этой ситуации,компенсировать свои затраты, сохранить отношения как с Заводом производителем, так и с Аптечной сетью.
Завод-производитель – не нести дополнительных финансовых издержек.
14. Перспективный клиент
Заказчик – Компания «Глобус» - занимается оптовой поставкой и реализацией фруктов и овощей на территории РФ. Начальник отдела ведет переговоры с Поставщиком из Узбекистана, компанией «УзАгроЭкспорт», на поставку крупной партии продукции с широким ассортиментом. Под данный контракт сотрудниками отдела параллельно ведутся переговоры с фирмами на отгрузку ожидаемой продукции в розничные магазины. Сумма контракта в валюте – 500 тысяч долларов. Общая премия на отдел в случае удачной поставки и реализации не менее 90% объема продукции по данному контракту составит 5 % от суммы контракта. Полномочия по распределению премии у Начальника отдела имеются, в отделе работают четыре человека, включая Начальника отдела.
Два друга, сотрудники отдела, ведут работу по привлечению клиентов и продаже продукции сообща, не разделяя обязанностей и всячески помогая друг другу. Третий сотрудник ведет работу самостоятельно. Негласная конкуренция и соперничество в отделе за результат между сотрудниками в какой-то мере присутствуют.
У каждого сотрудника своя клиентская база и связи. При этом Друзья естественно, объединяют свои усилия. У одного лучше получается вести переговоры, другой оформляет документальную часть. Им удается заключить договор с компанией «К» на реализацию 60 % объема ожидаемой по контракту продукции, получить предоплату в размере 10% от стоимости, но в последний момент покупатель (компания «К») отказывается без объяснения причин.
У Третьего сотрудника общий объем заключенных договоров составляет 10 % от ожидаемой поставки. Компания «К» связывается с ним напрямую и все-таки заключает договор на 30 % от объема всей ожидаемой по контракту поставки. В результате, Третий сотрудник считает своей заслугой привлечение крупного клиента и рассчитывает на премию по итогам работы.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Третий сотрудник –не потерять перспективного клиента,получить премию,не разделяя ее сдругими сотрудниками.
Один из друзей-сотрудников –получить не менее50%премии за привлечение компании«К»,считают своей заслугой заключение договора с данным покупателем.
Начальник отдела –не допустить падение объемов продаж,не потерять выгодногоклиента, сохранить дружескую деловую обстановку в отделе. Не хочет согласовывать скидку клиенту, которая влияет на размер премии всего отдела.
Компания «К» –выгодно заключить договор,не потерятьпредоплату в размере 10%, получить скидку за крупный заказ.
15. Новый магазин
Собственник небольшой торговой компании, которая торгует оптом бытовой химией, принял решение открыть маленькую розничную торговую точку (магазин бытовой химии) в одном из торговых центров города и взял в аренду торговую площадь в большом торговом центре. Магазин должен открыться через пять дней, но найти продавца со знанием программы «1С:Управление торговлей» сразу не удалось.
Собственник принимает решение на первое время перевести в магазин продавцом из торгового отдела компании одного из Операторов «1С:УТ», так как знает, что он на предыдущем месте работал продавцом. Собственник рассудил так: «Оператор работает в компании недавно, специфического опыта работы оператором нет, поэтому не всегда вовремя справляется с поставленными задачами, но видно, что человек ответственный. А на рознице, в знакомой должности, он быстрее освоит ассортимент и тонкости взаимодействия внутри компании».
Оператор «1С:УТ» категорически против даже временного перевода в магазин продавцом. Руководитель отдела продаж также выступает против перевода кого-то из операторов «1С» в магазин, так как считает, что в отделе и так не хватает сотрудников.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Собственник –считает необходимым как можно быстрее открыть магазин.Не брать вмагазин первого попавшегося продавца, а перевести временно Оператора «1С:УТ», так как у него есть опыт работы продавцом, а в отделе справятся и два оператора.
Руководитель отдела продаж –согласен,что магазин нужно открыть срочно,но выступает противрешения собственника о переводе из отдела оператора «1С», не хочет терять хорошего сотрудника.
Оператор «1С:УТ» –против перевода в магазин продавцом даже временно,так как считает,чтоустраивался на работу оператором «1С», а не продавцом.
16. Чужая квартира
Владелец приобрел квартиру в строящемся многоэтажном доме на 7-м этаже. Через год дом был достроен и пришел срок сдачи. Однако, застройщик не успел получить разрешение на ввод объекта в эксплуатацию из-за необходимости устранения мелких недостатков. У Владельца были планы съехать со съемной квартиры и переехать в новую ровно через 3 месяца, поэтому он договорился начать ремонтные работы до получения ключей в обмен на отсутствие претензий по срокам.
Владелец заранее заказал дизайн-проект будущей квартиры у дизайнера, и теперь, договорившись с застройщиком, решил заключить договор с Бригадиром отделочников на проведение отделочных работ в квартире. В оговоренное время Владелец и Бригадир приехали на место, поднялись пешком в квартиру, осмотрели объект и на следующий день заключили договор.
Через два дня после заключения договора Бригадир со своими отделочниками приступил к работе, решив для начала демонтировать установленные строителями перегородки из гипсокартона и возвести новые перегородки из бетонных блоков в соответствии с проектом. Материалы доставляли на грузовом лифте. Через два дня, когда уже были демонтированы перегородки и начаты работы по возведению новых перегородок и оштукатуриванию стен, в квартире появился Сосед сверху и сообщил, что это его квартира, и он в недоумении от происходящего.
Бригадир позвонил Владельцу, и тот приехал на объект. Все вместе поднялись пешком и оказалось, что ремонт начали делать в идентичной квартире на 8-м этаже. Оказалось, что строительный лифт при нажатии на цифру 7 привозил на 8-й этаж от земли (первый надземный этаж – цокольный этаж с нежилыми помещениями, а нумерация этажей начинается с первого жилого этажа).
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Владелец –решить конфликт с наименьшими затратами и продолжить ремонт уже всвоей квартире. Считает, что оба виноваты в произошедшем.
Бригадир –не считает себя виноватым,ведь он начал ремонт в той квартире,которую емупоказали.
Сосед сверху –привести свою квартиру в первоначальный вид,перепланировку он делать несобирался.
17. Мы делили апельсин
В торговой организации введена система оплаты труда, привязанная к показателям эффективности работы. Отдел продаж успешно перевели на систему новых показателей, которые лично разработал и внедрил Начальник отдела продаж. Первый месяц после введения имелись серьезные перекосы зарплаты, однако, всем сотрудникам руководство объяснило, что их зарплата зависит только от них самих: «Работайте лучше, и будете хорошо зарабатывать!»
На второй месяц работы возникла необходимость вести переговоры с зарубежными партнерами. Английский язык на разговорном уровне в организации знает только Молодой специалист, это было указано в анкете при приеме на работу. Директор фирмы личноназначил Молодого специалиста курировать переговорный процесс с зарубежными партнерами. К концу месяца конкретных результатов в общении с зарубежными партнерами не достигнуто. Из-за нового задания Молодой специалист имел возможность выполнять свои непосредственные служебные обязанности лишь одну неделю из четырех.
Подошел момент начисления заработной платы.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Молодой специалист — считает, что качественно и плодотворно отработал месяц. Уверен,что заслужил не только полную заработную плату как минимум на уровне прошлого месяца, но и повышенную премию.
Директор фирмы — считает, что все должно работать правильно и эффективно, авыбранная стратегия должна действовать.
Начальник отдела продаж — уверен, что каждый сотрудник обязан зарабатывать своюзарплату; сомневается в правильности премирования молодого специалиста. Считает, что молодой специалист должен получить меньше всех, поскольку конкретных результатов не достиг.
18. Мистические условия
В финансовой компании менеджеры ищут клиентов, совершая «холодные» звонки. Наэтапе предложения займа Клиентский менеджер называет сумму предварительного платежа, которая может быть изменена в зависимости от типа бизнеса Клиента, и предупреждает об этом Клиента во время разговора по телефону. Клиент соглашается на оформление заявки, условия его устраивают. На следующий день он предоставляет все документы, которые требуются для оформления займа.
Спустя три дня по приглашению Клиентского менеджера Клиент приходит в офис, и ему сообщают решение: заем одобрили, но переплата по займу выросла на 35% от первоначально объявленной суммы. Клиент считает, что это несправедливо по отношению к нем