значительные издержки при потребности перепрофилирования производства
при стабильном и продолжительном периоде органического роста либо застой (нет смены менеджмента), либо (при смене менеджмента) резкие перемены в компании.
Для стратегии органического роста применима концепция стратегических компетенций К.Прахалада и Г. Хамела: для успеха компании важно сосредоточиться на своих ключевых компетенциях. «Воспринимают ли управляющие Canon свою компанию лишь как производителя видеокамер, копировальных машин и принтеров или как компанию, обладающую уникальными возможностями в таких областях, как точная оптика, высокоточная механика, электроника и производство химических продуктов тонкого органического синтеза?» Для развития компании важны: приоритетность корпоративной стратегии как взаимосвязи и «диффузии» бизнес-стратегий;
технологическое и интеллектуальное лидерство по широкому фронту; снятие внутренних барьеров в движении знаний, know-how и специалистов, носителей корневых компетенций.
Конкретная компания, как дерево, растет из своих особых корней. Корневые продукты, взращенные корневыми компетенциями, порождают бизнес-единицы, плодами которых являются конечные продукты. Примеры компаний и компетенций: WalMart - управление снабжением, Honda - производство двигателей и электропоездов, Marriott - управление ресторанами и зданиями. Ясное представление о ключевых компетенциях позволяет компании решить, какие области ее бизнеса лучше оставить для аутсорсинга, а какие настолько важны для ее конкурентного положения, что их нужно поддерживать всеми средствами.
Еще одна применимая концепция – концепция Сенге «самобучающейся организации» (learning organization): компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовыми к неожиданностям. Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности. Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Сенге указывает на 5 составляющих необходимых обучающейся организации: Мастерство совершенствования личности (индивидуумы могут овладеть комплексными процессами, только если они хотят учиться. а) постоянное движение к более ясному пониманию реальности и б) творческое напряжение, возникающее в результате разрыва между реальностью и представлениями о ней Интеллектуальные модели. Постоянно возникает конфликт новых идей с глубоко укоренившимися стереотипами, с имеющимися у организации представлениями о мире и реальности. Такие «интеллектуальные модели» ограничивают корпорацию в выборе способов выполнения работы. Необходимо уходить от «власти стереотипов», изучать природу этих идей, не уходя в «глухую оборону» Общее видение может быть построено только на основе личного. На простейшем уровне, это ответ на вопрос «Что мы хотим создать?». Необходимо, чтобы общее видение становилось достаточно убедительным для окружающих, чтобы вытекающая из него задача была неотделимой от личности каждого члена команды, чтобы это была общая мечта и цель команды. Групповое обучение. Состоит из сочетания диалога и дискуссии. Диалог ценен своей исследовательской природой, а дискуссия - последовательным сужением фокуса, пока не останется наилучшее из возможных решений. Выгода от их сочетания больше при условии их предварительного разделения. Членам команд обычно сложно их различать и осознанно переходить от одного к другому. Системное мышление. Организации - это сложные и запутанные системы, ее структура влияет на поведение. Необходимо введение системных архетипов, важен long view взгляд на систему в долговременной перспективе, системный подход, в т.ч. к анализу неудач. Главное для самообучающейся компании – развитие творческого потенциала организации.
Консолидация бизнеса - это Обобщенное понятие, отражающее долговременное стремление компании (собственников, акционеров, топ-менеджеров) к увеличению своих масштабов как в абсолютном, так и относительном выражении путем использования различных стратегий консолидации – органического роста, слияний и поглощений и стратегических альянсов\
Обобщенное понятие, отражающее долговременное стремление компании (собственников, акционеров, топ-менеджеров) к увеличению своих масштабов как в абсолютном, так и относительном выражении путем использования различных стратегий консолидации – органического роста, слияний и поглощений и стратегических альянсов
Стремление к расширению масштабов деятельности является неотъемлемой чертой любого бизнеса. Однако, чтобы такое расширение происходило тем или иным путем, необходимо, чтобы этот путь был более эффективным по сравнению с возможными альтернативами.
На протяжении своего существования компании используют различные стратегии развития: от органического роста до сделок по слияниям и поглощениям. В текущем десятилетии интернациональное производство росло преимущественно на основе транснациональных слияний и поглощений, а не путем инвестиций в создание новых филиалов, предприятий, в осуществление новых проектов («инвестиции на зеленой лужайке»). Рассмотрим, почему же компании отдают предпочтение именно этому пути развития, и сравним его со стратегией органического роста Uzkorgaschemical будет производить полиэтилен и полипропилен.
Органический рост является наиболее распространенным способом корпоративного развития, все компании используют эту стратегию на том или ином этапе развития. Сущность его состоит в том, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства инвестируются в существующий бизнес. Таким способом достигается наращивание производственных мощностей, увеличение числа работающих и соответственно объема реализации продукции и услуг.
Для стратегии органического роста компаний можно отметить следующие положительные стороны:
· меньшая степень риска при расширении бизнеса;
· органический рост имеет своей основой знания, опыт и ресурсы, уже накопленные внутри компании;
· если рассматривать органический рост как расширение действующего бизнеса, то он представляет собой более дешевый способ развития по сравнению со стратегией слияния и поглощения компаний.
В то же время можно отметить и ряд отрицательных моментов органического роста как стратегии развития компании:
· требует намного больше затрат времени для достижения результатов, которые при использовании иных стратегий роста могут быть достигнуты значительно быстрее;
· представляет ограниченные возможности при диверсификации бизнеса и новые перспективные сферы деятельности ввиду отсутствия необходимых знаний и опыта внутри компании;
· при диверсификации деятельности в новые, не связанные с основной, сферы требуется очень длительный период времени (от восьми до десяти лет), чтобы была достигнута точка безубыточности и инвестиции стали приносить прибыль;
· получение таких стратегически важных активов, как результаты НИОКР, ноу-хау, патенты путем органического роста может потребовать значительных затрат финансовых ресурсов и длительного времени.
Аналогично рассмотрим положительные и отрицательные стороны слияний и поглощений как стратегии развития компании.
Преимущества и недостатки слияний и поглощений как стратегии развития компании
