Маркетинговые стратегии в сфере обслуживания

Помимо традиционных четырех элементов маркетинга-микс сервисные фирмы должны уделять внимание и другим факторам. Б. Буме и М. Битнер выделяют еще три элемента, важных для маркетинга услуг: персонал, наглядное подтверж­дение и способ оказания услуг. Посколь­ку большинство услуг предоставляется людьми, чрезвычайно важную роль для компаний-провайдеров играют отбор, обучение и мотивация персонала. В идеале работники компании должны демонстрировать компетентность, отзывчивость, инициативность, способность принимать решения и доброжелательность. Сервисные компании стараются наглядно продемонстрировать, подтвердить высокий уровень обслуживания. [4, c.320]

Учитывая сложность маркетинга услуг, К. Гронрус указывает на необходимость не только внешнего, но и внутреннего и интерактивного маркетинга. Внешний маркетинг характеризует обычную работу компании по подготовке, на­значению цен, распределению и предложению услуг потребителям. Внутренний маркетинг связан с обучением и мотивацией работников компании, стимулирова­нием высокого качества сервиса. Л. Берри полагает, что наиболее весомый вклад отдела маркетинга в успех компании — это приобщение каждого сотрудника к мар­кетинговой деятельности.

Интерактивный маркетинг определяет умение персонала обслужить клиента. Потребитель судит о качестве предоставляемых услуг не только по их техниче­скому совершенству (например, была ли хирургическая операция успешной), но и по функциональному качеству (например, проявил ли хирург участие к пациенту).

Поэтому поставщик услуги должен продемонстрировать и внимание к клиенту, и «высокую технику».

В результате потребители услуг, во-первых, доверяют не столько рекламе поставщиков услуг, сколько отзывам и рекомендациям других потребителей. Во-вторых, о качестве услуги можно су­дить по цене, поведению персонала и физическим признакам сервиса. В-третьих, клиенты, удовлетворенные работой некоего поставщика услуг, нередко остаются его приверженцами. [9, c.115-123]

Ввиду всего сказанного сервисным фирмам приходится решать три главные маркетинговые задачи: повышения степени конкурентного дифференцирования, качества услуг и производительности. Все три задачи взаимосвязаны, но мы рас­смотрим каждую из них в отдельности.

Управление дифференцированием. Продавцы услуг нередко жалуются на сложность их выделения из общей массы аналогичных рыночных предложений. Во многих сферах, таких как связь, транс­порт, энергоснабжение, ключевую роль играет цена услуги. Процесс либерализа­ции этих отраслей привел к обострению в них ценовой конкуренции. В нерегули­руемых государством секторах успех таких компаний, как E*TRADE, и других брокерских компаний, сделавших ставку на пониженную комиссию, доказывает, что многие клиенты, пользуясь возможностью сэкономить на онлайновых сдел­ках, с готовностью уходят от более опытных брокеров к новичкам.

Альтернативой ценовой конкуренции служит дифференцирование предложе­ния, способа оказания услуг или имиджа компании.

Предложение. Услуга должна быть в чем-то оригинальной, новаторской. В пер­вую очередь потребитель рассчитывает на основной набор услуг, к которому может прилагаться дополнительное обслуживание. Например, номера (основной набор) гостиницы Marriott оснащены компьютерами с подключением к Интернету и фак­сами (дополнительные услуги). Хотя большинство новаторских предложений в сфере обслуживания легко скопировать, компания, внедряющая новинки постоян­но, приобретает последовательный ряд временных конкурентных преимуществ и репутацию новатора.

Предоставление услуги. Сервисная компания может дифференцировать себя с помощью отлаженной и оперативной системы поставки услуг. Дифференциро­вание такого рода имеет три уровня. Первый — это надежность: некоторые постав­щики имеют преимущества благодаря точному соблюдению намеченных сроков и эффективной форме комплектования заказов. Второй уровень дифференцирова­ния услуг — гибкость: одни фирмы действуют лучше других в экстренных ситуа­циях, в случаях возврата товара, чутко реагируют на обращения клиентов. Третий уровень — новаторство: например, фирма обладает более совершенной, по сравне­нию с конкурентами, информационной системой и всегда находит новые способы помочь клиенту.

Имидж. Провайдеры услуг с целью дифференцирования могут использовать оригинальный имидж. Особая роль в данном случае отводится логотипу или сим­волу компании и торговой марке. [5,c.128-130]

Управление качеством услуг. Один из наиболее эффективных способов дифференцирования компании сферы услуг — постоянное предложение более качественного в сравнении с конкурентами сервиса. Ожидания потребителей формируются под воздействием их прошлого опыта, отзывов других потребителей и рекламы. Покупатели выбирают провайдера необходимой им услуги и после ее предоставления сравнивают собственные впечат­ления и ожидания. Если восприятие ценности сервиса не соответствует ожиданиям, покупатель утрачивает интерес к продавцу услуги. Если ожидания удовлетворены, клиент склонен вновь обратиться к поставщику качественных услуг. [6, c.54-32]

Стратегическое планирование. Лучшие из сервисных компаний «одержимы клиентом». Эти фирмы ясно представляют своих целевых клиентов и их потреб­ности и создают специальные стратегии удовлетворения потребителей.

Обязательства руководства. Такие лидеры сферы обслуживания, как компании Marriott, Disney, McDonald's, строго выполняют все принятые на себя обязательства. Высшее руководство этих организаций ежемесячно анализирует не только финан­совые показатели деятельности, но и качество предоставляемых услуг. Привержен­ность руководства компании высоким стандартам обслуживания демонстрируется по-разному. Сэм Уолтон, основатель торговой компании Wal-Mart, требовал, чтобы каждый его новый сотрудник давал следующую клятву: «Торжественно обещаю, что посмотрю в глаза, улыбнусь и поприветствую каждого посетителя магазина, кото­рый приблизится ко мне ближе, чем на три метра. И да поможет мне Сэм».

Высокие стандарты. Лучшие сервисные компании устанавливают высочай­шие стандарты обслуживания клиентов. Работу авиакомпании Swissair, напри­мер, не менее 96% пассажиров оценивают как хорошую или отличную. По прави­лам Citibank его сотрудники обязаны снять трубку телефона после второго звонка и ответить на письмо клиента в течение двух дней. Стандарты обслуживания дол­жны быть разумно высокими. Тезис о своевременной доставке 98% отправлений звучит весьма впечатляюще, но для компании Federal Express это означало бы, что она ежедневно задерживает 64 тыс. посылок и писем, допускает по 10 ошибок на каждой печатной странице, неверно заполняет 400 тыс. квитанций ежедневно. Вообще говоря, всех провайдеров можно разделить на тех, кто предлагает «про­сто хорошее» обслуживание, и тех, кто гарантирует «продвинутый» сервис, ори­ентируясь на 100%-ное отсутствие ошибок.

Системы мониторинга. Самые преуспевающие компании сферы услуг регу­лярно осуществляют аудит качества сервиса (своего и услуг, предоставляемых конкурентами). Системы мониторинга предполагают использование таких инст­рументов аудита, как негласные проверки, изучение клиентской базы, жалоб, пи­сем и предложений, создание специальных команд по аудиту сервиса. Ежегодно General Electric рассылает в домохозяйства 700 тыс. карточек с просьбой оценить качество услуг, предоставляемых сотрудниками компании. Метод контроля, ис­пользуемый в Citibank, получил название ТОС (точность, ответственность и сво­евременность): в банке регулярно проводятся негласные проверки, направленные на определение уровня обслуживания клиентов.

Если компания обращается к механизмам обратной связи с потребителями (в частности, проводит опросы), маркетологам следует обратить особое внимание на правильную формулировку вопросов. Специалисты отдела маркетинга компа­нии United Parcel Service (UPS) не сомневались, что для клиентов, нуждающихся в почтовых услугах, приоритетной является своевременная доставка отправлений. Однако расширенное исследование показало, что многие потребители высказывали желание, чтобы посыльные компании были не столь деловиты, и, располагая лиш­ней минуткой, имели бы возможность отвечать на интересующие клиентов вопросы о работе UPS. В настоящее время компания расширяет диапазон сервиса. С откры­тием сайта UPS www.ups.com) ее клиенты получили возможность отслеживать от­правку и получение грузов, а также делать предварительные заказы.

Система удовлетворения жалоб. Результаты различных опросов показывают, что чувство неудовлетворенности покупками испытывают примерно 25% потреби­телей, однако жалобы подают только 5% из них. Остальные 95% покупателей либо не желают утруждать себя, либо не знают, как и кому высказать претензии. Из тех, кто все-таки подал жалобу, только половина сообщает об успешном разрешении проблем. А ведь компания-поставщик просто обязана устранить возникшую в отно­шениях с пользователем проблему, хотя бы из чисто меркантильных соображений: удовлетворенный потребитель делится радостью удачной покупки с тремя близки­ми людьми, а недовольный рассказывает о своей неудаче одиннадцати знакомым. Если каждый из этих одиннадцати поведает о беде ближнего еще кому-то, число людей, распространяющих неблагоприятную информацию о товарах или услугах компании-поставщика, многократно увеличится.

Для эффективного рассмотрения претензий рекомендуется следующее:

- разработать такие критерии приема на работу и такие программы обуче­ния работников, которые учитывали бы их личный вклад в оказание услуг.

- уазработать инструкции по предоставлению услуг, в центре внимания ко­торых — вопросы соответствия качества цене и удовлетворения потребнос­тей клиентов.

- устранить барьеры, затрудняющие обращение неудовлетворенных обслужи­ванием потребителей, и одновременно разработать эффективную систему рассмотрения жалоб и компенсации ущерба.

- создать базу данных о потребителях и продуктах, которая позволит компа­нии анализировать типы и источники жалоб, соответственно корректируя свою политику.

Удовлетворенность и персонала, и потребителей. Квалифицированные ме­неджеры сервисных предприятий знают, что отношение потребителей к компа­нии во многом зависит от настроя ее персонала. Во многих компаниях реализу­ются программы внутреннего маркетинга, разрабатываются системы поддержки и вознаграждения работников за высокое качество обслуживания, а менеджеры регулярно проверяют степень удовлетворенности сотрудников трудом. [11, c.85]

Между тем излишнее «натаскивание» персонала на дружелюбие может стать источником проблем. В справедливости данной посылки убедился менеджмент сети супермаркетов Safeway, когда попытка внедрить политику «дружелюбного обслуживания посетителей» привела к многочисленным стрессам у сотрудников. Согласно новой программе «Лучший сервис» сотрудники должны были прояв­лять по отношению к посетителям особое дружелюбие. Продавец был обязан уста­навливать визуальный контакт, улыбаться и приветствовать каждого посетителя, знакомить его с образцами товаров, предлагать другие возможные предметы по­купки. В целях контроля уровня обслуживания проводились регулярные «тайные проверки», когда менеджеры инкогнито, под видом покупателей, оценивали рабо­ту магазинов. Сотрудники, получившие «неуд», обязаны были пройти обучение надлежащему отношению к клиенту. Проведенные опросы показали, что посети­тели магазинов оценивают программу положительно, но многие служащие, боясь негласных проверок, пребывают в сильнейшем напряжении, а некоторые просто не справляются с предъявляемыми требованиями.

Управление производительностью. Руководство компании сферы услуг должно, сохраняя низкий уровень издержек, добиваться повышения производительности. Обычно выделяют следующие спо­собы повышения эффективности деятельности сервисных организаций. [2, c.35]

Повышение профессионального уровня персонала. Например, руководство компании Starbucks отчасти решает проблему с помощью строгого отбора квалифицированных кандидатов и усовершенствования системы обучения сотрудников.

Увеличение набора предлагаемых услуг за счет некоторого снижения качества обслуживания. Иногда врачи уделяют меньше времени каждому пациенту, с тем чтобы успеть принять больше посетителей.

«Индустриализация сервиса» за счет улучшения технического оснащения и стандартизации процесса предоставления услуг. Т. Левитт рекомендует предприятиям сферы обслуживания применять «производственный под ход» по примеру McDonald's, внедрившей «конвейерную систему» производства «технологичного гамбургера».

Внедрение энергосберегающих инноваций. Например, в химчистках клиентам предлагают эффективные пятновыводители, которыми можно пользоваться в домашних условиях.

Повышение эффективности обслуживания. Например, принятие на работу в юридическую фирму нескольких молодых специалистов позволяет снизить нагрузку на опытных юристов, время которых стоит очень дорого.

Поощрение потребителей к самообслуживанию. Например, клиенты FedEx сами становятся грузоотправителями.

Использование новых технологий. Применение новых технологий в сфере услуг дает мощный толчок росту продуктивности. Компании, которые используют для привлечения потребителей web-сайты, уменьшают рабочую нагрузку, получают ценные данные о клиентах, увеличивая стоимость сво­его бизнеса.

Предоставление сопутствующих услуг. Пакеты сопутствующих услуг предлагают клиентам и предприятия производственных отраслей. Управление предложением сопутствующих товару услуг играет важ­ную роль для производителей бытовых приборов, офисной техники, компьютеров, дорожной техники, самолетов и часто превращается в основное конкурентное пре­имущество компании-поставщика.

В процессе разработки программы сопутствующего сервиса компания должна исследовать насущные потребности своих покупателей. Как правило, потребите­ли озабочены тремя основными проблемами:

- надежность продукта и частота повреждений. Фермер допускает, что раз в году и комбайн может сломаться. Но на две или три поломки он уже «не имеет права».

- премя вынужденного простоя. Чем продолжительнее время простоя, тем больше экономические потери потребителя. Пользователь рассчитывает, что компания-поставщик обладает высокой сервисной надежностью, т. е. способна оперативно «привести в чувство» вышедший из строя механизм или, по крайней мере, обеспечить ему временную замену.

- Прямые эксплуатационные издержки и затраты на ремонт. В какую сумму обойдется потребителю обслуживание и ремонт?

Покупатель стремится оценить издержки функционирования товара в течение его жизненного цикла, складывающиеся из затрат на его покупку, тарифов на обслужива­ние и ремонт, за исключением тех средств, которые будут получены при утилизации продукта, и он имеет право получить полную информацию о своих будущих расходах.

Стратегия предпродажного обслуживания. Прежде чем продать некий товар, фирма должна суметь заинтересовать покупа­теля, предложив ему необходимый и конкурентоспособный сервис. Производи­тели дорогостоящего оборудования (например, медицинского) предлагают по­требителям такие вспомогательные услуги, как установку оборудования, обучение персонала, обслуживание и ремонт, продажу техники в рассрочку. Кроме того, дополнительный сервис, как правило, способствует повышению ценности това­ров, их продвижению на рынок. [8, c.45]

Производители предлагают сопутствующие услуги в различных формах. Так, торговое предложение одной из американских нефтехимических компаний вклю­чает стандартные условия поставки и базовый набор услуг. По желанию покупате­лей им предоставляются дополнительные услуги либо за отдельную плату, либо при достижении определенного уровня закупок. В качестве другого варианта мно­гие компании предлагают контракты на обслуживание разной длительности и с различными скидками, так что потребитель выбирает необходимый ему уровень сервиса (помимо базового набора услуг).

Стратегия послепродажного сервиса. В большинстве производственных компаний организация послепродажного обслу­живания осуществляется в несколько этапов. Первый шаг — появление отделов по обслуживанию клиентов. Компании необходимо получать информацию о пробле­мах, возникающих при использовании ее продукции. Обычно в компании организу­ется собственная ремонтная служба, так как ее руководство считает, что обучение персонала дилеров слишком дорого и требует времени. Но вскоре обнаруживается, что есть возможность неплохо заработать на продаже запчастей и ремонте. Посколь­ку компания является единственным поставщиком комплектующих для своих то­варов, она имеет возможность снизить цены на основное оборудование, компенси­руя «упущенную прибыль» высокой стоимостью запчастей и обслуживания. (Это объясняет, почему некоторые фирмы специализируются на производстве таких же или схожих запасных частей, предлагая их по значительно более низким ценам.)

Со временем производители, особенно оперирующие на международном рынке, передают большую часть функций по послепродажному сервису и ремонту офици­альным дистрибьюторам и дилерам. Последние непосредственно контактируют с потребителями и предлагают если не лучшее, то более быстрое обслуживание. Сами поставщики концентрируются на производстве запчастей, уходя с сервисного рын­ка. Но могут возникать и независимые сервисные фирмы. Появились независимые организации, которые обслуживают пользовате­лей компьютеров, телекоммуникационного и другого оборудования, они предлага­ют более низкие цены и/или более оперативный сервис, чем производители или официальные дилеры. [1, c.456]

И наконец, некоторые крупные потребители берут на себя ответственность за обслуживание и ремонт собственного оборудования. Так, компания с несколькими сотнями персональных компьютеров, принтеров и сетевым оборудованием может обнаружить, что собственный обслуживающий персонал будет обходиться ей зна­чительно дешевле. Такие «самостоятельные» компании при размещении заказов обычно требуют от производителей существенных скидок.

Основные тенденции развития сервиса. М. Лиле отмечает следующие основные тенденции в развитии послепродажного обслуживания:

- производители создают все более надежное оборудование, легко адапти­руемое к различным условиям.

- современные потребители прекрасно ориентируются в вопросах послепро­дажного сервиса и требуют индивидуального подхода.

- потребители недовольны тем, что им приходится иметь дело с множеством провайдеров, обслуживающих оборудование разных типов.

- контракты на обслуживание (их также называют расширенными гарантия­ми), согласно которым поставщик обеспечивает техническое обслуживание и производит ремонт в течение определенного периода времени по огово­ренной в контракте цене, могут потерять свое значение.

- круг предоставляемых услуг быстро увеличивается, что приводит к сни­жению цен на них и, соответственно, прибылей поставщиков. [4, c.93]

Кроме того, в предоставлении услуг, консультаций и технической информации любому пользователю в любое время и в любой точке мира постоянно возрастает роль Интернета. Естественно, что преуспеют те компании, которым удастся объе­динить возможности высоких технологий с индивидуальным подходом и внима­тельным отношением к клиентам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы. Услуги неосязаемы, неотделимы, изменчивы и не подлежат хранению. Каж­дая характеристика связана со специфическими проблемами сервиса и требует использования определенных маркетинговых стратегий.

Комплекс маркетинга сферы услуг включает три дополнительных фактора: персонал, наглядное подтверждение качества обслуживания и способ предостав­ления услуг. Маркетинговые стратегии в сфере услуг необходимы не только для внешнего, но и для внутреннего маркетинга, обеспечивающего высокую мотива­цию персонала, а также интерактивного маркетинга, в котором особое значение имеет высокое качество услуг и техническое совершенство их исполнения.

Поскольку оценить качество обслуживания потребитель может лишь по соб­ственному опыту, первое обращение к поставщику услуг сопряжено с известным риском. Поэтому деятель­ность сервисных предприятий направлена на решение трех маркетинговых задач:

1) дифференцирование рыночных предложений, предоставление услуг и (или) создание положительного имиджа;

2) достижение такого качества обслужива­ния, которое удовлетворяет или превышает ожидания потребителей;

3) повыше­ние производительности, увеличение набора предлагаемых услуг без снижения их качества, стандартизация услуг, разработка методов эффективного обслужи­вания, поощрение самообслуживания, использование современных технологий.

Производители товаров не только продают материальные продукты, но и предо­ставляют сопутствующие им услуги. Для обеспечения сервисной поддержки произ­водитель должен выяснить, в каких его услугах покупатели нуждаются больше все­го. Служба сервиса предприятия обеспечивает предпродажное и послепродажное обслужива­ние.