Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны вне зависимости от формы собственности стимулировать деятельность организации на удовлетворение потребностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации.
Исходя из этого, можно выделить три уровня экономической мотивации (см. рис. 2.31):
· 1-й - стимулирование предприятий со стороны государства;
· 2-й - стимулирование структурных подразделений предприятия со стороны администрации;
· 3-й - стимулирование персонала предприятия.
·
Рисунок 2.31. Экономические методы менеджмента
Основными методами 1-го уровня являются: госзаказ, налогообложение и финансирование.
Госзаказ как метод стимулирования подразумевает гарантированный сбыт произведенной предприятием продукции.
Сущность налогообложения как метода стимулирования заключается в том, что государство, меняя ставки налогов, может как способствовать развитию определенных отраслей и отдельных предприятий, так и снижать их активность.
Финансирование (в виде субсидирования и кредитования) подразумевает финансовую поддержку государством предприятий, в развитии которых оно заинтересовано.
Основным экономическим методом, применяемым на уровне подразделений предприятия, является внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными положениями которого выступают:
|
|
· закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;
· предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;
· разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;
· применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.
При определении размеров и методов персонального экономического воздействия (3-й уровень мотивации) следует исходить из положения о том, что благосостояние работников является источником эффективности всей организации и развития общества. Экономическая мотивация персонала включает в себя:
· материальное вознаграждение: заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;
· штрафы;
· налогообложение.
В основе хорошо спроектированной системы материальных вознаграждений должны лежать следующие основные принципы:
· персонифицированность: каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда;
· наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений;
· сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы материального вознаграждения на основе "разумных", приемлемых для работников и администрации нормативов выработки и производительности;
· использование обоснованной, объективной и постоянно развивающейся системы нормирования, измерения и оценки работ;
|
|
· обязательная зависимость поощрений (наказаний) от результативности;
· простота, доступность для понимания работников существующей систем оценки их труда и получаемых вознаграждений;
· Система материального вознаграждения на предприятии должна удовлетворять следующим требованиям (см. рис. 2.32).
1. Механизм формирования заработной платы должен быть прозрачным для работников. Если людям непонятно, почему один получает больше другого, то это неизбежно порождает различные домыслы, негативно влияющие на результативность работников. Поэтому любой сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с системой начисления заработной платы любой категории работников, в том числе и руководителей. Но только с системой начисления, а не с размером заработка.
При внедрении открытой системы оплаты возникают различные проблемы. Безусловно, открытые системы оплаты труда являются наиболее привлекательными, способствуют эмоциональному сплочению коллектива. Но важно подчеркнуть, что перед тем, как объявить открытой для работников систему оплаты, ее необходимо сделать максимально объективной.
Рисунок 2.32. Обязательные условия эффективности материальной мотивации
2. Премия является хорошим мотиватором, если она правильно позиционируется как в сознании работника, так и в сознании руководителя. Не может быть мотивирующим фактором премия, которая платится всегда. В этом случае она воспринимается как часть зарплаты. Премия - это реализация потребности в уважении сотрудника с помощью денег. Человек сознает, что результат, которого он добился, признан руководством. При этом уважение должны вызывать как сам факт получения денег, так и сумма (лучше один раз в год премировать работника в размере 1 млн руб. за конкретные достижения, чем ежемесячно выплачивать ему по 100 тыс. руб. в виде надбавки).
|
|
3. Лучше человека премировать за правильное поведение, чем штрафовать за неправильное: человек не опаздывает - ему платят, не теряет документы - тоже платят, работает без аварий определенное количество времени - получает премию.
Система материальных поощрений очень важна для мотивации работников. Она может быть грамотно построена на предприятии и признана людьми как справедливая, однако ее явно не достаточно для полной мотивации персонала по следующим причинам (см. рис. 2.33).
1. Если цель большинства сотрудников - это количество зарабатываемых денег, такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Владелец или руководитель может постоянно увеличивать заработную плату, но сотрудник знает, что как только он найдет работу еще на несколько десятков долларов больше - он уйдет туда.
2. К новому доходу человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев, а дальше перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.
3. Расходы предприятия на зарплату ограничены, как и возможности повысить человека по карьерной лестнице. Видя существующий "потолок", человек либо перестает интенсивно работать, либо раздражается, либо начинает подрабатывать на стороне. В любом случае его потенциал организацией полностью не используется.
Рисунок 2.33. Недостатки материальной мотивации
В результате между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя загрузить работой хороших и высокооплачиваемых специалистов "в любое время дня и ночи". Это вызвано вполне естественной мотивом: "Такие деньги он должен отрабатывать". В результате человеку просто некогда тратить заработанные средства. Вся жизнь у него уходит на работу и сон.
Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным зарплатным и карьерным "потолком".
Именно поэтому, несмотря на всю важность материальных поощрений, мотивационная система организации должна включать в себя иные, "мягкие" методы воздействия на подчиненных.