Важнейшим элементом, или ядром, антикризисного управления является принятие решений (антикризисные меры). Главной краткосрочной задачей в антикризисном управлении является предотвращение или устранение неплатежеспособности предприятия.
Все остальные характеристики предприятия, такие как прибыльность, конкурентная позиция, научно-технический потенциал и т. д., должны рассматриваться с точки зрения их влияния на платежеспособность предприятия.
Три категории антикризисных мер, принимаемых при угрозе банкротства предприятия
1. Предупредительные меры — тактические и стратегические управленческие решения, позволяющие снизить риск возможной неплатежеспособности в будущем.
2. Экстренные меры — оперативные меры, направленные на быстрое восстановление платежеспособности в условиях уже возникшей кризисной ситуации.
3. Последующие меры — стратегические и тактические управленческие решения по преодолению глубокого кризиса, предполагающие проведение серьезных структурных изменений на предприятии, когда использование других мер уже малоэффективно.
Основные факторы, влияющие на выбор модели антикризисного управления предприятием:
— степень изменчивости внешней среды, которая может характеризоваться разбросом изменения возмущающих факторов;
— глубина кризиса, т. е. на какой стадии развития кризисной ситуации находится предприятие;
— сложившаяся система управления на предприятии;
— соответствие уровня квалификации управленческого персонала требованиям, выдвигаемым принципами эффективного антикризисного управления;
— информационно-технического обеспечение;
|
|
— финансовые возможности предприятия.
Основные подходы или стратегии выбора антикризисных мероприятий:
1. Подход, ориентированный на сохранение целостности предприятия, что ведет к сохранению рабочих мест, производственного и научно-технического потенциала.
2. Подход, ориентированный на скорейшую ликвидацию кризисной ситуации любыми методами и средствами.
Выбор той или иной стратегии антикризисного управления зависит от специфических особенностей каждого предприятия и от вектора интересов всех субъектов, заинтересованных в данном предприятии (или в его ликвидации) — его владельцев, трудового коллектива, кредиторов, правительства, общества в целом.[1]
I. Виды антикризисного регулирования
В числе основных видов государственного антикризисного регулирования выделяют нормотворческую деятельность, финансовое регулирование, регулирование производственной и социальной сферы.
В сфере финансового регулирования линиями государственного воздействия являются:
– формирование бюджета (структура; дефицитность);
– эмиссия ГКО и других ценных бумаг;
– кредиты и ссуды;
– курсовая политика Центробанка (курс рубля; ставка рефинансирования;
лицензирование коммерческих банков);
– налоговое регулирование (поэтапное смещение налоговой нагрузки с
производственных предприятий на население);
– тарифы (транспорт, электроэнергия и др.);
– цены на сырьевые ресурсы.
В сфере производства линиями государственного воздействия являются:
– государственный заказ на тендерной основе;
|
|
– подряды на строительство;
– управление акциями через интегрированные структуры (холдинги,
концерны, ФПГ и т.п.);
– финансирование НИОКР;
– специальные программы развития крупных производств;
– поддержка малого и среднего бизнеса;
– реструктуризация задолженности хозяйственных организаций;
– поддержка экспорта;
– защита импорта.[2]
II. Этапы и меры возможной стабилизации финансового состояния предприятия
Антикризисная программа предприятия (план антикризисного управления) - это план действий, направленный на повышение эффективности бизнеса и реализацию стратегии его развития в сложном конкурентном и финансовом положении, в том числе направленный на преодоление банкротства предприятия.
Главнейшая цель антикризисной программы - финансовая стабилизация компании.
В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление организации
осуществляется поэтапно.
Этап 1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался
масштаб кризисного состояния организации, самой неотложной задачей
в системе мер его финансовой стабилизации служит восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым
обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедур банкротства, наладить поставку материально-технических ресурсов для нормализации процессов производства.
Устранение неплатежеспособности организации обеспечивается двумя
путями:
1. Уменьшением размера текущих внешних и внутренних финансовых
|
|
обязательств организации в краткосрочном периоде, принятием на себя меньших
по объему новых финансовых обязательств за счет:
· пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;
· увеличения периода предоставления поставщиками товарного кредита;
· отсрочки расчета по отдельным формам внутренней кредитной задолженности;
· сокращения затрат на приобретение материалов, инвентаря, оборудования;
· реструктуризации кредиторской задолженности;
· сокращения расходов на командировки, рекламу и т.п
2. Увеличением суммы денежных средств, обеспечивающих погашение просроченных и исполнение срочных обязательств путем перевода части ликвидных оборотных активов и части внеоборотных активов в денежные средства за счет:
- продажи краткосрочных финансовых вложений (высоколиквидные ценные бумаги);
- продажи дебиторской задолженности;
- продажи запасов готовой продукции;
- продажи избыточных запасов;
- продажи инвестиций (деинвестирование);
- сдачи в аренду излишних административных и производственных площадей;
- проведения операции возвратного лизинга и т.д.
Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность организации, т.е. объем поступлений
денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств.
Это означает, что угроза банкротства организации в текущем отрезке времени
ликвидирована или носит, как правило, отложенный характер.
Этап II. Восстановление финансовой устойчивости организации. Неплатежеспособность организации может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, но если сами причины, генерирующие неплатежеспособность, будут оставаться неизменными, то вскоре организация снова может оказаться неплатежеспособной. Поэтому важно одновременно устранить негативные причины или резко ограничить их влияние на финансовую устойчивость организации.
Восстановление финансовой устойчивости организации в среднесрочном периоде происходит как продолжение мер:
а) по сокращению потребления финансовых ресурсов (сжатие организации);
б) увеличению собственных финансовых ресурсов.
Сокращение объема потребления финансовых ресурсов достигается путем:
· сокращения объема производственной деятельности за счет прекращения выпуска низко или нерентабельной продукции;
· сокращения аппарата управления;
· осуществления адекватной в кризисных условиях дивидендной политики;
· сокращения части вспомогательных и подсобных подразделений;
· отказа от внешних социальных и других программ организации, финансируемых за счет ее прибыли, и др.
Увеличение собственных финансовых ресурсов может быть достигнуто за счет:
· увеличения объема выпуска рентабельной продукции;
· снижения себестоимости выпускаемой продукции за счет снижения потерь брака;
· оптимизации ценовой политики предприятия;
· проведения ускоренной амортизации оборудования;
· дополнительной эмиссии ценных бумаг и т.п.
Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если организации удалось достичь баланса между потребностью и наличием денежных средств, т.е. организация вышла на рубеж финансового равновесия.
Этап III. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда организацияобеспечила длительное финансовое равновесие в процессе своего функционирования, создала условия для своего самофинансирования и развития производства.
Обеспечение финансовой стабильности (равновесия) в длительном периоде
обеспечивается целым рядом мер:
· внедрением новых видов рентабельной продукции, обладающей конкурентными преимуществами на рынке;
· повышением качества продукции, улучшением ее потребительских свойств;
· сокращением сроков реализации продукции;
· снижением себестоимости за счет использования новых эффективных технологий;
· ускорением оборачиваемости оборотных активов;
· использованием фондовых инструментов для повышения доходности от внереализационной деятельности и др.
Цель этого этапа считается достигнутой, если удалось достичь длительного финансового равновесия в долгосрочном периоде, созданы условия для развития
производства, своего самофинансирования.[3]
III. Процесс антикризисного управления предприятием.
Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного кризиса.
На первой стадии в системе общего мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное «кризисное поле», т.е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.
На второй стадии в разрезе каждого из параметров «кризисного поля» формируется система наблюдаемых показателей - «индикаторов кризисного развития». В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного состояния предприятия или его кризиса.
На третьей стадии определяется периодичность наблюдения показателей - «индикаторов кризисного развития». Как правило, показатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней среды, реализующих угрозу кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения.
На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей - «индикаторов кризисного развития» от предусмотренных (плановых, нормативных).
На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля». В процессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на конечные результаты деятельности.
На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития деятельности предприятия и его финансового состояния. В процессе такой диагностики констатируется «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» состояние предприятия.
IV. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению кризиса при диагностировании предкризисного состояния предприятия.
Антикризисное управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность.
На первой стадии оценивается возможность предотвращения кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней среды предприятия.
На второй стадии в зависимости от результатов такой оценки дифференцируются направления действий - их направленность на предотвращение кризиса или на смягчение условий его будущего протекания (если в силу активного воздействия факторов внешней среды предотвратить кризис не представляется возможным).
На третьей стадии разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы кризиса. Основными из таких превентивных мероприятий являются: сокращение объема операций на наиболее рискованных направлениях деятельности предприятия; повышение уровня внутреннего и внешнего страхования рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу кризиса; реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.
На четвертой стадии по результатам реализации превентивных антикризисных мероприятий определяется их эффективность (по уровню достижения поставленных целей) и при необходимости принимаются дополнительные меры.
V. Идентификация параметров кризиса при диагностировании его наступления.
Такая идентификация осуществляется на основе классификации кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей - «индикаторов кризисного развития».
На первой стадии идентифицируется масштаб охвата деятельности предприятия кризисом, т.е. определяется, носит ли он системный или структурный характер. Если кризис идентифицирован как структурный, то определяется его преимущественная структурная форма.
На второй стадии идентифицируется степень воздействия кризиса на деятельность, т.е. выявляется, носит ли он легкий, глубокий или катастрофический характер. Каждая из этих форм кризиса в процессе идентификации может получать более дифференцированную оценку.
На третьей стадии с учетом ранее проведенных оценок прогнозируется возможный период протекания кризиса предприятия.
При необходимости в процессе идентификации параметров кризиса могут быть использованы и другие признаки его классификации.[4]
Список литературы:
1. Антикризисное управление: учеб.-метод. пособие для студентов / Л.Н.Сидоров. - Минск: 2004.
2. А-72 Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие.Составитель: Марчева И.А. – Нижний Новгород: Нижегородскийгосуниверситет, 2012. – 134 с.
3. «Т. С. КОРОСТЕЛЕВА АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Утверждено Редакционно-издательским советом университета в качестве учебного пособия САМАРА Издательство СГАУ УДК СГАУ: 33 ББК65.9 К 686...»
4. Корпоративный менеджмент. Этапы антикризисного управления предприятием [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.formanagement.ru/formans-88-1.html
[1] Антикризисное управление: учеб.-метод. пособие для студентов / Л.Н.Сидоров. - Минск: 2004.
[2] А-72 Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие.Составитель: Марчева И.А. – Нижний Новгород: Нижегородскийгосуниверситет, 2012. – 134 с.
[3] «Т. С. КОРОСТЕЛЕВА АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Утверждено Редакционно-издательским советом университета в качестве учебного пособия САМАРА Издательство СГАУ УДК СГАУ: 33 ББК65.9 К 686...»
[4] Корпоративный менеджмент. Этапы антикризисного управления предприятием [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.formanagement.ru/formans-88-1.html