Анализ западной и отечественной литературы свидетельствует о том, что в настоящее время исследователями предложен широкий спектр подходов к типологии организационной культуры, поэтому очень важна систематизация, которая призвана повысить эффективность использования различных типологий.
Типологии организационных культур можно классифицировать по количеству используемых критериев (наиболее часто встречаются двумерные типологии, которые изображаются в виде матрицы или системы координат), а также по количеству выделяемых типов (чаще всего выделяют четыре типа). Однако такой подход не позволяет делать содержательные выводы, сравнивать инструментальные возможности. По мнению Е. А. Черных многообразие типологий может быть сужено, если провести систематизацию на основании методологических принципов, заложенных в них и разделить все типологии на четыре группы, в зависимости от того, на основании какого обобщенного критерия осуществляется типология. В качестве таких критериев были выбраны:
1. этнометрические (кросс-культурные) различия;
2. ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения;
3. система распределения власти, полномочий и ответственности;
4. организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой.[10]
Примером классификации на основе кросс-культурных различий может служить классификация Г. Хофштеде, который выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Г. Хофштеде выделил пять аспектов, характеризующих менеджеров и специалистов, а так же организацию в целом:
|
|
· Индивидуализм, характеризующийся степенью независимости индивида от общества, готовностью людей действовать в одиночку (в противоположность коллективизму)
· Дистанция власти, определяемая отношением людей в проблеме неравенства, его допустимой степенью (на Западе психологически допустимым сегодня считается десятикратный разрыв в средних доходах самых богатых и самых бедных групп населения; в России этот разрыв составляет фактически 20-25 раз);
· Степень избегания неопределенности, характеризуемая порогом ощущения опасности. Ее стремятся избежать с помощью правил, традиций, законов, религии (любая религия проповедует терпимость кК неопределенности) и проч.;
· Степень ориентированности на будущее, т.е. выживаемость в перспективе, обеспечиваемая сбережениями, накоплением богатств и проч.;
· Уровень мужественности (МУ), выражающийся в типе распределения социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей – мужественная, со слабым – женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин, определяя образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.[11]
На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофштеде провел культурное картирование организаций многих стран мира.
Канадские исследователи Ф.Р. Манфред, Ке де Врие и Денни Миллер осуществили попытку перенести на типологию организаций и их культур психопатологические культуры, которые используются в психологии в отношении отдельных личностей. Критерием для сравнения в этом случае будут являться ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения. В данной типологии имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям. Эти критерии определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. Учеными была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:
|
|
(1) Параноидальные организации. В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи: • доминирующая роль реактивных стратегий; • проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.; • самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь вследствие представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента - «как-нибудь да выкрутиться»); • практически отсутствует постановка самостоятельных задач и их решение; • сосредоточение основного внимания в процессе управления на наличии информации и контроля; • бюрократический стиль управления. Что касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.
|
|
(2) Принудительные организации Особенности таких организаций проявляются в следующем: • все предписано, систематизировано, утверждено; • ошибки, неточности, неясности должны избегаться любой ценой; • на все случаи имеются принципы, руководящие установки и указания; • решающую роль играет иерархия; • планирование выступает в качестве закона; • четкая целенаправленность в действиях фирмы (собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны); • нет смешанных концернов; • патриархальный стиль управления. В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они часто не готовы к быстрым изменениям, хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке. Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить ошибку.
(3) Драматические (демонстративные) организации. Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления. Им присущи следующие особенности: • принятие решений базируется на фактах; • отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности; • имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной смены одной рыночной ниши другой; • организация находится в стадии бурного роста, экспансии на рынке; • структуры не успевают развиваться, отсутствуют какие-либо системы; • стиль управления в основном кооперативный; • контрольные механизмы недоразвиты и как следствие - для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар, и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.
(4) Депрессивные организации Такие организации выживают, скорее всего, в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерно следующее: • консервативная установка и бюрократизм; • запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами; • отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие - организация функционирует как простейший механизм; • стиль управления авторитарно-бюрократический.
(5) Шизоидные организации
В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь, как и в депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:
• интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;
• руководитель почти лишен контактов;
• руководители не дают четкие указания о руководстве предприятием;
• стиль управления - "попустительский";
• карьеру делают любимчики, оппортунисты и соглашатели;
• брешь в руководстве заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом управляющие среднего звена преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации. Такие предприятия в долгосрочной перспективе «топчутся» на месте, так как шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.[12]
Классификация типов организационной культуры, предложенная Ч. Ханди, может служить примером типологизации культур на основе распределения система власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях, - это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.
· Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Организации с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется своевременным выявлением проблем и высокой классификацией руководителей, которые позволяют быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции.
· Ролевая культура, или культура Аполлона. Основывается на системе правил и инструкций. Ей присущи четкая специализация участников распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.
· Культура задачи, или Афины, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обес печивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества коллективного творчества. Основой власти в условиях такой культуры служит профессионализм и обладание информацией. Культура Афины, свойственная проектным или венчурным организациям, относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов.
· Культура личности, или Диониса связана с эмоциональным началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей властей является их координация.
Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти. Стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности.[13]
Типология корпоративных культур Л. Нельсона и Ф. Бернса наглядно показывает классификацию на основе организационно-функциональных параметров и особенностей взаимодействия с внешней средой.
· Реагирующая организация
В реагирующей организации (reactive organisation) анализ ситуации сталкивается с атмосферой, где господствуют неуверенность и импровизация. Главная забота - это сохранить свое положение. Люди находятся в постоянном страхе за выживание компании. В компании отсутствует сплоченность, нет общей цели. Все контролируется и перепроверяется директором. Сотрудники занимают "оборонительные позиции" и пытаются организовать свою работу таким образом, чтобы не быть ответственными за совершенные ошибки. Негативное отношение и негативная внутренняя ситуация взаимно усиливают друг друга. Последствия проявляются в плохих рыночных результатах. Это можно назвать "устойчивой негативной средой".
· Отзывчивая организация (responsive organisation)
Характерна ориентация не высокие результаты и совместную работу. Процесс планирования здесь ограничен ближайшим будущим и связан с тем, каким образом распределить работу, чтобы добиться максимального результата. Здесь наблюдается высокий уровень сотрудничества. Руководство поддерживает инициативу сотрудников (здесь имеет место позитивная обратная связь), а также материально их поощряет. Подобная организации нуждаются в реальной долгосрочной перспективе, которая бы вдохновляла людей и поощряла их к достижению высокого уровня самореализации. Люди, работающие в такой организации, способны чутко реагировать на ситуацию, с которой они столкнулись, но не способны взять инициативу на себя, чтобы направить события так, как им бы хотелось.
· Активная организация
Руководители активной организации (proactive organisation) действительно являются истинными предпринимателями. Вся их деятельность направлена на достижение определенной цели. Такие руководители мыслят стратегически. Персонал всей компании может договориться о желаемом будущем курсе, и соглашение будет достигнуто, если все осведомлены о положении компании во внешней среде. Каждый сотрудник компании должен одобрить сделанный выбор, касающийся будущего, и предпочтительно, чтобы с энтузиазмом. Обоюдная лояльность и взаимное уважение являются отличительными признаками стиля руководства, сформировавшегося в активных организациях.
· Высокоэффективная организация
Высокоэффективной организацией (high-performing organization) управляют люди, которые знают, что они делают, и работают сознательно для того, чтобы добиться самосовершенствования. Им интересно узнать свои способности, а их руководители и коллеги предоставляют им простор для выявления их потенциала. Работа и коллектив - вот те инструменты, которые помогают выполнить поставленную задачу. Люди работают не "на босса" (как в активной организации) или только ради денег (как в отзывчивой организации) и не на клиентов. Они действительно работают над своим развитием.
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура - источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.
Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук):
1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная - отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.
2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью. 3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения.
Таким образом, признаки позитивной культуры: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная или нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается). Признаки негативной культуры: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается).
По мнению С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений: 1) отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности; 2) отношение работников к предприятию; 3) функциональные и межличностные отношения сотрудников.
Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации.
Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, т.е. работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д.
Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:
1. Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
2. Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроенно к проявлениям фиктивной трудовой активности.
3. Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формирует ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.
4. Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие. 5. Ощущение взаимной адекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе исследования мною были рассмотрены и проанализированы теоретические аспекты проблемы в работах различных исследователей и выведено определение. Корпоративная культура – это формируемое в процессе развития под влиянием внешних факторов и взаимодействия внутри коллектива оригинальное базовое сознание организации, выражающееся в совокупности норм, ценностей, базовых правил, определяющих поведение ее членов, которое в идеале отражает интересы и политику руководства и компании в целом.
Выявлены и проанализированы уровни, в плоскости которых существует корпоративная культура. Внешний уровень корпоративной культуры представляет собой истории и легенды, ритуалы, язык, символы могущества компании, символический менеджмент и т. д., которые являются в то же время способами трансляции организационной культуры в коллектив и за его пределы, преследуя при этом цели поддержания здоровой атмосферы и создание благоприятствующих условий для производственно-трудовой деятельности и сообщения с социальной средой. Внутренний, глубинный уровень культуры организации – её коллективное мышление. В этом смысле нормы, мораль и ценности являются связующим звеном. С одной стороны они формируются сознанием, с другой находят отражение и выражение во внешних видимых признаках.
Были рассмотрены типологии корпоративных культур, выработанные различными учёными и исследователями на основании различных критериев, и проведена их систематизация, а также дана краткая описательная характеристика.
Итак, на основе проделанной работы я делаю вывод, что корпоративная культура является важной составляющей современного общества, динамично развивающейся, перспективной как в плане инноваций и введения новшеств и усовершенствований, так и в плане исследовательской деятельности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 3-е изд. М.: ТК Велби, изд-во Проспект 2006. – 504 с.
2. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / А.И. Наумов, О.С. Виханский. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 527 с.
3. Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина; под ред. Л.В. Карташовой – М.: ИНФРА-М, 2001. – 218 с.
4. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. Пособие [Электронный ресурс] // HR-Portal сообщество HR-менеджеров URL: https://www.hr-portal.ru/node/721 (Дата обращения: 10.05.2009)
5. Менеджмент сегодня. – М.: Издательский Дом Гребенщикова, 2003 – 2006.
6. Определения организационной (корпоративной) культуры [Электронный ресурс] // HR-Portal сообщество HR-менеджеров URL: https://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php (Дата обращения: 03.12.2008).
7. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие [Электронный ресурс] Единое окно доступа к образовательным ресурсам URL: https://window.edu.ru/window/catalog?p_rid=57896 (Дата обращения: 28.04.2009)
8. Усманов Б.Ф. Стиль управления: методологические и социологические аспекты – М., 1993. – 203 с.
9. Управление персоналом. – М., 1999 – 2008
10. Черных Е.А. Корпоративная и организационная культура – синонимы или разные понятия? [Электронный ресурс] // Институт корпоративной культуры URL: https://corpculture.ru/content (Дата обращения: 16.04.2009).
11. Шейн Э. Организационная культура и лидерство [Электронный ресурс] // Интернет портал для управленцев URL: https://www.management.com.ua/hrm/hrm044.html (Дата обращения - 23.05. 2009).
[1] Цит. по: Усманов Б.Ф. Стиль управления: методологические и социологические аспекты М.1993. С.47.
[2] Шейн Э. Организационная культура и лидерство [Электронный ресурс] // Интернет портал для управленцев URL: https://www.management.com.ua/hrm/hrm044.html (Дата обращения - 23.05. 2009).
[3] Цит. по: Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие [Электронный ресурс] Единое окно доступа к образовательным ресурсам
URL: https://window.edu.ru/window/catalog?p_rid=57896 (Дата обращения: 28.04.2009)
[4] Определения организационной (корпоративной) культуры [Электронный ресурс] // HR-Portal сообщество HR-менеджеров URL: https://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php (Дата обращения: 03.12.2008).
[5] Виханский О.С. Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. С. 420.
[6] Черных Е.А. Корпоративная и организационная культура – синонимы или разные понятия? [Электронный ресурс] // Институт корпоративной культуры URL: https://corpculture.ru/content (Дата обращения: 16.04.2009).
[7] Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. Пособие [Электронный ресурс] // HR-Portal сообщество HR-менеджеров URL: https://www.hr-portal.ru/node/721 (Дата обращения: 10.05.2009)
[8] О. С. Виханский А. И. Нумов Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. С. 425.
[9] Карташова Л. В. Организационное поведение М., 2002. С. 144
[10] Черных Е.А. Классификация типологий организационной культуры [Электронный ресурс] // Институт корпоративной культуры URL: https://corpculture.ru/content/klassifikatsiya-tipologii-organizatsionnoi-kultury (Дата обращения 27. 04. 2009)
[11] Веснин В. Р. Менеджмент: учебник М. 2006 С. 211
[12] Карташова Л.В. Никонова Т.В. Соломанидина Т.О. Организационное поведение М.: ИНФРА-М, 2001. С. 140
[13] Веснин В.Р. Менеджмент: учебник М. 2006 С. 209