Трудности в разработке системы мотивации персонала

В том, что кроме предоставления рабочих мест и заработной пла­ты необходимо еще целенаправленно тиотии и решать персонал, сейчас

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 11 ]

мало кто сомневается. Однако многие компании столкнулись с реаль­ными трудностями разработки и внедрения действующей и эффектив­ной системы мотивации.

В чем же заключаются эги трудности? Обсудим самые распростра­ненные из них.

1, Недостаточное понимание значения мотивации персонала за­
ключается и том, что мотилирующим признается наличие рабочего
места как такового. Тем не менее, имея одно и то же положение и за­
работную плату, в одной компании работник может трудиться с пол­
ной самоотдачей, а в другой - спустя рукаиа.

Поэтому, кроме наличия работы и заработной платы, необходимо организовать специальную, отдельную систему мероприятий:, наце­ленных именно на стимулирование сотрудников к повышению про­изводительности своего труда. На решение этой задачи и направлена эта книга.

2. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала
можно наблюдать но многих российских компаниях. Вероятно, это
культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше
хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Так у нас воспетывают
детей в семье, так учат в школах и иузах.

Если систему мотивами и создает руководитель (учредитель) компа­нии, преобладание «кнута» по сравнению с «пряником», по-види­мому, может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значении труда.

Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и на­рушения рабочего графика необходимы. Но следует иметь в виду, что «карательные» меры не должны быть единственными мотивирую­щими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.

Может ли страх стимулировать сотрудников к эффективной де­ятельности? На этот о опрос можно ответить по-разному.

Страх может стимулировать в течение непродолжительного вре­мени, потом он притупляется и сотрудники начинают «ьыкручи-ваться», искать предлоги или идут на прямой обман► Например, они легко придумывают объяснения своим регулярным опозданиям или задержкам при выполнении срочных заданий,

Страх блокирует стремление к творчеству, поиску новых, нестан­дартных решении, разумному и оправданному риску, Поэтому из компании, в которой преобладает «карательная» система мотивации,

[ 12 ] Эффективная мотивация персонала

постепенно у ходят активные и креативные сотрудники, а остаются ве­домые и неуверенные и сиоей востребованности на рынке труда.

Например, при помощи страха е те рекомендуется моги в и решать ли­нейных руководителей, которые несут основную профессиональную и комму ни кат в ну го нагрузку п компании.

Нежелательно также мотигзираиать «карательными» методами ме­неджеров по продажам: устанавлишш контакте клиентом, они должны быть активными и умеренными и себе и своем продукте.

Слабых и эмоционально чувствительных людей страх может сти­мулировать и длительное время. Однако и результате нсраного напря­жения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает производительность их труда.

Итак, «карательная» система мотивации, направленная на повы­шение эффективности работы персонала, преломляясь чере.ч призму психологических механизмов работников, достигает противополож­ного резул ьтата: с ни жа ет и х п ро изо одител ь н ость,

В небольшой, но динамично развивающейся российской компании, кото­рая продает образовательные, информационные и издательские услуги при помощи активных телефонных продаж, после успешно проведенного тренинга был организован мониторинг его результатов и поеттренинго вой поддержки. В первые несколько недель объем продаж существенно увеличился, затем произошлоснижение. Выясняя причины снижения объ­ема продаж, тренер установил, что руководитель отдела применял к пер­соналу жесткий, предел ьно директивный стиль управления, кричал на них, обвиняя в ошибках, следил за ними, просчитывая буквально по минутам продолжительность о беден но го перерыва или опоздания на работу. В ре­зультате применения «карательной» системы мотивирования сотрудников положительный эффект тренинга был сведен к нулю уже через месяц.

В медицинской компании был организован тренинг общения с пациентами для обслуживающего персонала среднего уровня (медицинских сестер). Дисциплинарные требования — очень высокие. Перзое и второе опоз­дание на работу приводит к снижению заработной платы, после треть­его ставится вопрос об увольнении. За тренинг, решение об организации которого приняло руководство, участники платили собственные деньги; их предполагалось компенсировать позже, если будет присутствовать поло­жительный результат тренинга в повышении качества работы участников. Поскольку участницы тренинга были напуганы и эмоционально напряже­ны, около 50% учебного времени тренер был вынужден эмоционально расслаблять людей и успокаивать их. По существу, тренинг общения был

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 13 ]

оперативно замелен на антистрессовый. Тем не менее компенсировать эмоциональное напряжение персонала и высокую текучесть кадров в ком­пании при помощи одного тренинга общения не удалось.

3. Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема воз
пикает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации
сотрудников без получен и я от них обратной связи-

Например, принято решение повысить заработную плату молодого специалиста. Получив более оысокую зарплату, он написал заявление об увольнении. Руководитель компании был в недоумении и вызвал для консультации психолога.

При собеседошшии с сотрудником выяснилось, что он несколько лет мечтал о должности начальника отдела. Более того, когда его при­нимали на работу в компанию, руководитель обещал карьорньш рост. Сейчас, когла это обещание забыто, а повышение заработной платы демонстрирует, что он не может ждать повышения в должности, со­трудник решил перейти и другую компанию,

4. Не учитываются интересы сотрудников..Желал поощрить со­
трудников за успехи, руководство компании использует либо привыч­
ные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не
всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий
аффект. Б данном случае причина та же, что и в предыдущих приме­
рах: отсутствие обратной связи от сотрудников.

Известно, что интересы у разных сотрудников — разные. Кроме того, интересы могут меняться у qahwx и тезсже сотрудников в зависи­мости от изменения их жизненной и профессиональной ситуации.

Многоцветная «палитра» перезкиваний сотрудников нередко си>г-заиа с корпоративными праздниками.

В компании принято посещать корпоративные праздники без членов се­мьи (мужей или жен}. Сотрудница бухгалтерии зрелых лет вышла замуж. Это поздний и единственный ее брак. Муж настаивал на совместном по­сещении праздников. Она попросила руководство сделать для нее ис­ключение и разрешить прийти вместе с мужем. Ей было отказано, и она уволилась из компании.

В другой российской компании на корпоративные праздники никогда не приглашали начальника склада. Всякий раз он чувствовал себя «челове^ ком второго сорта*. Через два года он подал заявление об уходе, в кото­ром содержалась формальная причина: «по собственному желанию».

[ 14] Эффективная мотивация персонала

Компания гордилась своей корпоративной традицией — вывозить лерсо-

на/iB пансионат на лраздники. В первое время эта традиция всем нрави­лась, но через несколько лет выезды в один и тот же пансионат утомили jh стали раздражать большинство сотрудн и нов. Подсчитав, сколько стоит выезд одного сотрудника, они обсуждали между собой, что с радостью по­лучали бы эти деньги на руки, чем «скучать вместе со всеми*. В результате позитивно мотивирующее мероприятие превратилось в негативное толь-ко потому, что не была организована обратная связь от сотрудников пне учитывались их интересы,

5. Большом временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени мосла получении хорошего ре­зультата в работе - серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обос-иошжную критику б адрес руководства.

Наблюдая подобные ситуации, я иногда думаю, что лучше бы это­го запоздалого поощрения не было вообще: деньги потрачены зря, а атмосфера только ухудшилась. Почему руководитель поступил так? Чего он хотел этим добиться?

В небольшой туристической компании перед Новым годом сотрудники активна поработали, часто оставаясь во внерабочее время, чтобы спра­виться с большим объемом заказов на новогодние туры. В компании был подъем, получена хорошая прибыль. Все ждали реакции руководства. Увы! Поздравлений с Новым годом со стороны руководства не последовало. Лишь к 11 января в отдел принесли ящик с сувенирами к Новому году! Сам руководитель не нашел времени прийти в отдел и поздравить сотруд­ников. Через некоторое время весь отдел (!) перешел работать в другую компанию.

6, Отсутствие мониторинга системы мотивации, Контроль и от­слеживание эффективности работы системы мотивации — важное ус­ловие. Оно должно иыподняться ке только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эф­фективности их работы, К хорошему все привыкают быстро!

Также наблюдаются случаи, когда мотивирующие мероприятия, позитивно оцененное сотрудниками, впоследствии критикуются ими в спязи с понижением качестиа.

Глава 1. Чт5 мы знаем о мотивации? [ 15 ]

В российской компании, насчитывающей около 100 человек, введены бесплатные обеды для сотрудников- Замечательный мотивирующий фак­тор, входящий в социальный пакет. Однако через пол года люд и при вы ил и к бесплатным обедам. В этот момент качество питания стало явно сни­жаться, поскольку руководство решило экономить на социальном паке­те. Среди сотрудников резко возросла критика в адрес плохого качества питания и руководства компании. Находясь там, я наблюдала, как люди отказывались от первого блюда и пренебрежительно отзывались о са­латах...

7. Отсутствие поддержки системы мотивации, Недостаточно раз­
работать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать
ееня «работающем» уровне, Поддержка — это специальный и значи­
мый этап мотивации персонала, о чем будем более подробно сказано
ниже.

Одна из типичных ошибок, связанных с отсутствием поддержки сис­темы мотивации, — невыполнение руководством своих обещаний.

В крупной компании руководитель решил обучать персонал с целью вы­работки у сотрудников ^общего языка» и консолидации команды. Чтобы выяснить, насколько необходим сотруд пинам подобный тренинг, был при­глашен внешний консультант. Казалось бы, все правильно. Ио после того как консультант закончил решение своей задачи и представил руководи­телю отчет, тренинг по обучению персонала не состоялся. Руководитель просто передумал, что вообще характерно для его управленческого стиля, о чем давно знают все сотрудники компании.

К поддержке системы мотивации персонала относится не только условие вы пол нения обещанного, но и четкое соблюдение сроков тех мероприятий, которые обещаны б качестве поощрения. Когда речь идет об обучении персонала, нарушение сроков направления сотруд­ников в учебные заведения может закончиться отказом от этого наме­рения, поскольку слушатели не успели к началу учебного года.

Руководитель должен разъяснить сотрудниками причины задержки по срокам_t в противном случае позитивная мотивация персонала мо­жет превратиться в негативную. Б команде будет расти критика в адрес руководства, а производительность труда начнет снижаться.

8. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации.
Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со сто-

[ 16 J Эффектна пан мотивация персонала

рон:>1 руководства могут рассчитывать после получения хорошего ре­зультата в работе. В компании может быть разработана система мо-тишации, но если сотрудники не знают, что их ждет, мотивирующие факторы не будут оказывать влияния на их производительность.

9. Нестабильность системы мотивации. Если б компании прак­тикуются определенные мотивирующие мероприятия, не следует от­менять их без серьезной, причины, такой, например, как кризис ком­пании и необходимость в экономии финансовых, организационных, технически к и других средств. Если же приходится сокращать объем социального пакета, важно, чтобы руководитель при помощи аргу­ментов убедил персонал б нсклЕочительной необходимости таких мер.

Если дать мотипирующую поддержку персоналу, а потом отобрать ее, это спровоцирует повышение конфликтности и ком пя ими и уволь­нение наиболее успешныхсотрудников,

В компании, насчитывающей несколько десятков человек, каждый со­трудник получал проездном билет на общественный транспорт за счет организации. Те сотрудники, которые пользовались своей автомашиной, получали компенсацию расходов на бензин в рамках стоимости проезд­ного билета.Через год руководитель отказался от этой час™ социального пакета без всякой мотивировки. Б результате около 30% сотрудников нпмпании подали заявление об уходе.

Итак, необходимо знать типичные трудности в разработке w реа­лизации системы мотивации в российских компаниях, с тем чтобы не допускать их или вовремя устранять. Как известно, знание чужих ошибок защищает от совершен ил своих собственных.

К типичным трудностям в разработке и реализации системы моти­вации персонала относятся:

• недостаточ нос п о и и ма н и е з н ач е н ия моги ваци и п е рсо нала для ^п0~
пышения ее эффективности;

• преобладание негатив но и мотивации в общей системе мотивиру­
ющих факторов или наличие только негативной мотивации пер­
сонала;

• отсутствие учета ожиданий сотрудников при разработке и внед­
рении системы мотивации;

• отсутствие учета интересов сотрудников при выборе мотивиру­
ющих мероприятии;

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 17 ]

• неоправдан но долгий временной перерыв между получеЕжем хо­
рошего результата и поощрением;

• отсутствие мониторинга системы мотивации;

• отсутствие поддержки мотивирующих факторов;

• отсутствие у персонала информации о тех илт-t иных факторах мо­
тивации, принятых в компании;

• т:стабильность системы мотивации персонала.