Концепция иерархии потребностей

Автор концепции — A. Maslow (21).

Выделяется пят* групп мотивов, которые выстраиваются в систе­му соподчинения (более высокая группа мота нов становится актуаль­ной для работника втом случае_s если удовлетворены мотивы низшего урогжя).

Первая (самая низкая) группа: физиологические потребности, свя­занные с удозлетйорением физиологических потребностей (питание, поддержание здоровья).

Вторая группа: потребность в защите и безопасности.

Третья группа: социальные потребности (общение, признание).

Четвертая группа: потребность в уважении и самоуважении.

Пятая группа: потребность в самовыражении.

Применение концепции иерархии потребностей ю разработке нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуаль­ный подход, к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо

[ 24 ] Эффективная мотивация персонала

определить, какие потребности я вляются ведущими лля этих работни-кол, и разрабатывать факторы мотивации в соответствии с ними (для одного работника аажны физиологические потребности, а для друго­го - потребность в самовыражении).

Например, если для сотрудников важна первая группа потребно­стей, необходимо учитывать, чтобы размер заработном млаты позво­лял использовать не для жизненного вое произведет па работника и его семьи (удстлетиорение первичных потребностей в пище и жилище, здоровье, рождении и обучении детей).

Если для работников значила вторая группа потребностей, необ­ходимо организовать эмоционально безопасную атмосферу б компа­нии (подразделении)_L Сотрудники должны быть уверены п стабиль­ности своей работы в компании и не иметь таких страхов, как страх банкротства компании, страх массового или индивидуального уволь­нения, страх унижения и др.

Если для работников значимыми выступают социальные потреб­ности & общении_t консолидации, возможности влиять на политику организации и получать э моцион а ль ную поддержку от сотрудников и рукотзодстиа, то а компании должны быть организованы корпора­тивные институты, создающие условия для удовлетворения таких по­требностей. Это могут быть регулярные корпоративные праздники, выезды на природу, тренинги, собрания по анализу п оценке корпо­ративной культуры компании и т. п.

Если ведущей для сотрудников является потребность в уважении, то необходимо следить эа тем, чтобы они постоянно получали пози­тивную оценку со стороны руководства и коллег, имели делегирован­ные полномочил, а татке регулярно направлялись на обучение и по­вышение профессиональной компетентности.

Для ряда креативных сотрудников ведущей выступает потребность в самовыражении. Поэтолту именно они должны иметь возможность заниматься творческой работой по решению сложных, нестандартных проблем.

Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единствен ной модели для всей компании. Далеко не асе сотрудники испытывают потребность в самовыражении, подкреплении своего 3го или «Я-концеппии» (21). Более того, предполагается, что только около 3-5 % от всего чис­ла (отрудников компании могут име~ъ доминирующую потребность а самовыражении.

Глава 1. Что мы энаеч о мотивации? [ 25 ]

Кроме того, достаточно сложно найти человека, потребности кото­рого по степени значимости выстраиваются в стройную систему со­подчинения, предложенную A. Maslow (21). Это скорее теоретическая модель, нежели практичес.ка.я. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других. Действитель­но, один сотрудник хотел бы, чтобы его объявили лучшим в подраз­делении, а другой с удовольствием получил бы приглашение на празд-моиалие дня рождения езоего руководителя, отмечаемого и узком кругу.

ЗАДАЧА N^s 3 - —"------------ ~" -— *'■'—■— -.*■—-—■"- -^«-..^ „^.... ^.........

Руководитель решил мотиаировать своего сотрудника, предложив ему но­вую творческую задачу, выполнение которой бурет способствовать его более полной самореализации. Однако вместо повышения эффектив­ности подчиненного, как предполагал руководитель, между ними возник

конфликт.

Шеф предложил своему сотруднику разработать проект по новому направ­лению деятельности ком пан и и. Однако обычно ответственн ый и обяэател ь-ный сотрудник выразил сопротивление этой задаче. В качестве протеста он приводил такие аргументы: «Я хорошо выполняю те задачи, которые лежат в рамках моей компетенции. Мне нравится, когда мои дела в поряд­ке, а задачи четко и вовремя выполняются. Разрабатывать новый проект означает вступить в "зону некомпетентности ", и я буду чувствовать себя дискомфортно. Кроме того, непонятно, кание результаты можно получить при разработке нового проекта, а выполнение привычных для меня задач приносит компании постоянную прибыль».

Как вы думаете, в чем состоит причина конфликта между руководителем и начальником отдела? Какую ошибку совершил руководитель при выбо­ре способа мотивации своего сотрудника?