Двухфакторная модель мотивации

Данная модель разработана F, Herzberg (21).

Рассматриваются две группы факторов; гигиенические и мотиваци-онные. Гигиенические факторы не моги пиру ют сотрудников, а предо­твращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, си­стема контроля и оценки.

Мотииационная rj>ynna факторов: возможность достижения ус­пеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со сторон м руководства, е^личис персональной ответ­ственности, возможность творчества.

Применение двухфакторной модели при разработке системы мо­тивации перса нала должно быть осторожным, поскольку ома отражает западную практику управления персоналом. В крупных и. успешных западных компаниях разделение условии труда на гигиенические и мо­тивирующие может быть оправданно, но многих российских компа­ниях - пет. Так, известно, что для сотрудников российских компаний ведущим мотивационным фактором нередко выступает заработная плата.

Заработная плата становится мотивирующей о те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные за­дачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину_t родить ребенка и т. п. Значение заработной платы высоко и длл сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (де­тей, больных родителей или родственников).

Трудности а применении лвухфакторной модели связаны с рос­сийскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их професси -ональную активность, как и мотирационные факторы. Можно сказать, что q российских условиях подобная классификация не оправданна: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными.

Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортный офис, удобное местора­сположение, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие бесплатного корпоративного транс­порта и т. п.

[ 28 ] Эффективная мотивация персонала

ЗАДАЧА № 5 —

Руководитель заметил, что с ростом численности его отдела резко ухудши­лись отношения между сотрудниками. Регулярно возникали конфликты, сотрудники приходили К нему жаловаться на своих коллег, некоторые ча­сто брали больничные листы и т. п. Особенно страдала сотрудница сред­них лет, хороший специалист, но очень ранимая, с обидчивым характером, Жел ая комиенсирешать сотруднмце ухудшающуюся обетановку на работе, он решил повысить ей заработную плату. Однако через некоторое время женщина уволилась и перешла в другую компанию на меньший оклад. По­давая заявление об уходе, она сказала: "Пусть там платят меньше, зато мне там спокойнее, нет крика и шума по пустякам».

Подумайте, в чем заключалась мотивация этой сотрудницы? Какой фак­тор был для нее мотивирующим?

Теория ожиданий

Согласно этой модели, разработанной V, Vroom (21). значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уров­не эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожи­дания реализуются,

Сотрудник и к сет следу ю щи е ожидания.

• «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу до­
статочно сил и Бремени».

• «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обе­
щанное вознаграждение».

• «Я почуистцую удовлетворенность сиоей работой, если получу
обещанное зоз награжден не»,

Необходимо иметь ввиду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.

Применение зтои модели в практике мотивации персонала со­стоит п учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.

Так, если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными у си -лиями, временем и результатами работы отсутствует, его мотивация на-чкет снижаться и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.

Затратив усилия и Бремя и получив результат, например повышение численности клиентов, увеличивающее прибыль на 15 %, работник

Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 29 ]

ждетпоиышении^работной платы (млн премии) примерно на 1О %. Если этого е-гс* произойдет, его мотивация к труду снизится.

Если поощрительное воздействие со и падает с ожиданиями сотруд-микл, то сто мотииёшия к труду повышается, в противном случае — снижается.

Трудности в применение концепции ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной свяуи от персонала. Необходимо сноепременно узмапать, какие ожидания имеют со грудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, ной аыленять, как они оцени­вают затрать] сноих сил и нремени на выполнение производственны л задач и какое шмнаграждение ожидают получить.

Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо прмчи -нам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и ппказатъ ему nepci^ктииы, которые откроются для него ii будущем.

Кроме того, важно учитывать значимые цели и ценности сотруд­ников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации зтих целей и ценностей по vtx собственной оценке, В ка-честне таких целей и ценностей могут выступить желание утиерлить сноп статус и глазах членов семъи₊ состоятельных соседей или коллег, покупка престижных м имиджевых вещей и др.

ЗАДАЧАМ 6— —

Сотрудница одной из российскихномпанийтакописываетпричины сниже­ния мотивации на работе: «Начав работать в компании, я очень стараласЬн Выполняла большой объем работы, "кругилась", забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями о том, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем н поняла, что на самом деле моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто меня ругал, и никаких специальных поощрений за свою старательность я не получала. В резуль­тате я стала работать, как все, кое-как, лишь бы досидеть до конца рабо­чего дня... Мне что, больше других надо?»

Какую основную ошибку допуск ал руководитель, учитывая положения кон­цепции ожиданий? Что бы вы посоветовали сделать это муру ко водителю, чтобы способствовать по&ышению мотивации своей сотрудницы?

1ДПЛЧД № 7 l=fe-~:rt-;-..~i- -"-I"________________ -ИНЧ ТГ-- -Г-.Y_________________ '_________ " --дп^ ип.т^^-.^.—д. ^ j-»^ д,-^.,

Старательная и активная молодая женщина в течение многих лет добива­лась повышения своего должностного статуса. Однако, когда ее назначил и

[ 30 ] Эффективная мотивация персонала

начальником крупного отдела, она недолго была удовлетворена своим результатом.

Да_г ее ожидания оправдались, но они вошли в противоречие с семейны­ми ценностями. Теперь ее рабочий день стал ненормированным: чтобы выполнить свои должностные обязанности, ей часто приходилось выхо­дить на работу раньше, а уходить позже. Возникли конфликта! с мужем и детьми. Поскольку теперь результаты ее успешной работы не согласо­вывались с жизненными ценностями, ей пришлось специально решать эту проблему.

Что бы вы могли посоветовать этой сотруднице? На к совместить успехи на работе и семейные ценности?