Корпоративная культура как фактор мотивации

Корпоративная культура компании проявляется в атмосфере, осо­бенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. Как правило, в преуспевающих организациях ко р по ра­ти индя культура проявляется в дело ном кредо — совокупности ценно­стей, целей, гтразил и норм, регулирующих деловые отношения иот-ражаюших социальную и экономическую политику компании.

Деловое кредо (деловой кодекс, корпоративная религия) компа­нии декларируется в специальных доку ментах, корпоративной прессе, на корпоративных сайтах в Интернете, п выступлениях руководства и сотрудника и на совещаниях, в электронных раесылках, а также — и брошюрах, рекламных проспектах, на стендах в офисах, в матери­алах настенных газел\ фирменных знаках на рекламной продукции и тоиарах. Деловой кодекс фирмы — это ее «лкцо», попятное и при­влекательное для партнеров и клиентов, выделяющее ее среди других компаний.

Создание_t поддержка и внутренняя реклама корпоративной куль­туры напраплены на вдохноплекие сотрудников на высокую эффек­тивность работы в компании, повышение их приверженности, лояль­ности и преданности. Корпоративная культура компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны раз­делять и учитывать в своей работе. Например, если в корпоративном кодексе провозглашается, что компания направлена на вырдщипание

Глава 2, Корпоративные мотиваторы [ 47 ]

с дом к «зпелдл, то, конечно, подобный лозунг будет мотивировать ак­тивных и способных сотрудников на карьерный рост именно в этой организации

Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудник кои, способствует их эффективному чключенига и производственную и социальную деятельность компании.

В корло рати ином кодексе сформулированы:

миссия и видение компании, е*¹ девиз и слоган;

ффские, социальные и социально-;jkqhомические ценности органн tanvin,

• цели, которые декларируем компания;

• корпоративные, мероприятия, традиции и ритуалы;

• особенности дело rого и а а и моде йети и я между руководителями
и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений,
j также с клиентами компании,

• характеристика и напряженность поведения сотрудников в ситу­
ациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

• требования к деловому костюму сотрудников компании.

Корпоратиш iyio культуру необходимо поддерживать. Можно пере-числить такие мотивирующие методы пнедрегиля н поддержки кор­поративной культуры, принятые п США и Японии:

• корпоративная дазптдцил новых, сотрудников для вдохновления
на работу;

• нелепое использование средств корпоративной, прессы {изложе­
ние корпоративных ценностей и правил в брошюрах и сообще­
ниях:),

• вывешивание текстов, а которых перечислены кор порагги в ные ло~
зунги, ценности и правила, на стендах компании;

• регулярные иы<:тупления руководства с формулировками корпо­
ративных ценностей, целей и правил;

• «накачка» персонала каждое утро перед работой — пение гим­
нов, выступление ведущих сотрудников с формулировка ми целей
работы;

• регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпора­
тивной культуры для их глубокого усвоения работниками.

[ 48 ] Эффективная мотивации персонала

Ф. Роджерс, проработавший a how пан и и IBM 34 года, так описывает сис­тему поддерживающих мероприятий в своей компании "Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть ясно осознаны управленческим персоналом Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так чисто, чтобы каждой проникся их важностью Для внедрения в сознание персонала своих принципов IBM использует собрания, совещания, внутренние публикации памятки, встречи сотруд­ников с руководством и частные беседы Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы само руководство IBM своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы» (27, с 69)

3 Я п о н и и кул ьти в и р у ются тэ ки е м ето д ы в н е дре н и я корпоративной культу-ры: «Кредо компании повторяется повсеместно. Оно излагается и под роб но объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компа ни ей, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой.•<аждо го под раздел ения Всесторонне позна ком ив с компан ией, от сотрут чинов ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей организации, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже при отсутствии подробной должностной инструкции. На то, чтобы дать новым работника м техническую квая ификаци ю, вдохновить их философией целями и политикой компании, тратится около восьми мэсяцез Ежедневно проводится утреннее собрание в каждом подразде­лении, исполняется гимн компании и хором зачитываются "Семь духов"¹, затем один из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о ра­боте. Текст основных правил вывешен на стеке, и лозунг текущего года высоко подннгг для всеобщего обозрения. Перед Новым годом ведущие менеджеры собираются вместе, и председатель совета директоров а мес­те с президентом компании объявляет им базовую политику на предсто­ящий год Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается всем работ-™нам»(17, с. 97)

В настоящее время в российских компаниях распространены сле­дующие мотивирующие корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы

¹ В японской компании Мацу сита сформулирован кодекс поколения сотрудников, названный «Семь духов». Он содержит следующие уста -иода а клад М^цу сита в п ро м ьшле н ность, ч естни ст ь и п р еда и но сть, г ар -мония и сотрудничество, борьба за улучшение; учтивость и скромность, и восприимчивость, признательность

Глава 2 Корпоративные мотиваторы [ 49 ]

• пение корпоративного гимна (компания «Социальная инициа-
типа»),

• организация общих праздников в офисе компании, посещение
ресторана или выезд п загородный пансиона! (Новый год, 8 мар-
Td и 23 февраля),

• учреждение корпоративного праздника - дня рождения компа­
нии,

• праздники, сиязанные с временами года (особенно популярны
праздники ьссны),

• сстмеежые и ы с оды н туристические поездки (по России и за

рубеж),

• еггортииные мероприятия (футбол, баскетбол, парашютный спррт,
автоспорт, бассейн и др),

• и и де о съемка со грудников, имеющих интересные хобби (Брянский
мясокомбинат,

• различные сонм четные занятия во внерабочее прем я (охота, бо-

улииг, бальные чанцы и т п),

• особые корпоративные традиции (например, капустники, вы­
ступление руководства на сцене певце, тазЕцы, проигрывание

мини-спектаклей и пр)

В качестве эффективных мотиьирующих и консолидирующих кор­поративных мероприятий выступают также тренинги различной на-правленности

• организация корпоративного университета — и его рамках регу­
лярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ве­
дут приглашенные преподаватели и тренеры, а также сотрудники
организации на территории компании (опыт компании «Суха-
реика», 2002),

• бизнес-тренинги с выездом в пансионаты, проводимые с оп­
ределенной регулярностью (например, один тренинг в квартал)
и направленные на повышение профессионализма сотрудников
и выработку у них «общего языка» и общих подходов б работе,

• тренинги по командообразованию, направленные на создание
общего коммуникативного и эмоционального опыта участников,
а также уменьшение внутренней конкуренции, снижение уровня
конфликтности и оптимизацию социально-психологической ат­
мосферы и компании;

[ 50) Эффективная мотивация персонала

• антистрессовые тренинги, имеющие целью снижение профедаю- стресса работников и повышение их работоспособности,

«Выращивание» корпоративной культуры

Ценности и нормы, сформулированные в корпоратминсэм кодек­се, будут действительмп м оптирующими для персонала, tciAM они от-(ымсают реальные, «жипые» ценности и нормы, проявляющиеся но ь;^имодействии сотрудников и составляющие атмосферу компании. Elavi же рукоьолстио «спускает сверху» корпоративный кодекс как обычный директивным документ или приказ, а реально и компании действуют другие цели и правила, он не может иметь мативируюше-к> лначе-ния. В последнем случае сотрудники обычно лаже не знают, как сформулирована миссия их компании, каковы ценности и цели их организации.

Для «ьыращиеания снизу» корпоративзюго кодекса организуют специальные корпоративные тренинги. Краткое описание их техно­логии иыглядит следующим образом.

Обычно это выездные трекинги. которые проводятся и пансиона­тах, В них учпетпуют до 50-60 человек. Если компания крупная, и состав участников входят ведущие сотрудники, если небольшая — ц тренинге участвует весь персонал.

Корпоративный тренинг проводится п течение двух дней. В первый лень с установочными целями выступает ру ко водство компании, орга­низаторы рассказывают о целях и планируемом результате тренинга.

Разделение участников на команды проводится в двух формах* Так, здесь может быть отражена штатная сгруктура компании. Например, если о организации, кроме руководства, работают такие подразделе­ния, как отдел снабжения и отдел продаж, состав участников разби­вается на соответствующие команды «Снабжение» и «Продажи». Если компания— производственная и сама торгует своим топаром, то добавляется еще команда «Производство». Обязательной является команда «^Управление». Если при разработке корпоративного кодекса компания решила учитывать мнения клиентов, необходимо создать команду «Клиенты»,

В состаь перечисленных сыше команд входят сотрудники, кото­рые реал1.но занимаются вопросами, соответствующими профилю

Главе 2. Корпоративные мотиваторы [ 51 ]

. Например, в команду «Управление» входят руководители компании, п команду «Снабжение» — работники отдела снабжения, 11 команду «Производство» — производственники, а команду «Про­дажи» — менеджеры по продажам. Соотиетстпет-ю, команду «Кли­енты» должны составлять клиенты, вяаимол^истпующиес компаниек. Итак, если псе перечисленные службы присутствуют в штатном распи­сании компании, то участники тренинга разделены на пять команд.

Разделение участников на команды может провалиться с учетом принципа ротации, Б тренинге вводятся четыре группы, каждая из которых имеет сии и цист, например краен ий. синим, желтый, зеле­ный. В результате иолу чаются четыре команды: «Красная», «Синяя», «Желтая» и «Зеленая». В этом случае списки участников команд со-ста паяются без учета их реальной профессиональной или должностной принадлежности.

Б пер ими день тренинга, с утра и до об ела, каждая команда полу­чает общее заданviс обсудить в режиме «мозгопого штурма» миссию, видение и ценности компании. В отдельных помещениях они под­готавливают сообщение, рисуют схемы» выбирают лидера, который буди¹ рассказывать то, что придумала команда.

После обеда проводится общее обсуждение, на котором каждая команда выступает со своим результатом, а другие участники слушают vi оценивают выступление. Здесь общие вопросы обсуждаются с раз­ных позиций; руководства, продаж, производства, с шб же ния и кли­ентов (или с разных «цветных» позиций). В результате дискуссии разрабатывается часть корпоративного кодекса, которая устраивает подавляющее большинство участников тренинга.

ПРОГРАММА ПЕРВОГО ДНЯ КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА -.-.—-—.

10,00-10.30. Цели и задачи тренинга

10,30-13,00. Работа групп по формулированию миссии, видения и цен­ностей компании

13.00-14.00. Обед

14,00-17-00. Общее обсуждение

17,00-19.00. Разработка первой части корпоративного кодекса

Во иторой день тренинга по такой же технологии обсуждаются цели компании, корпоративные мероприятия и традиции, особенности от­ношений между сотрудниками и клиентами, требования к деловому

[ 52 ] Эффективная мотивация персонала

кос ггому сотрут и к он. Б конце этого дня г\ти ин га сое гциляется вторая часп, корпоративного кодекса. в котором описаны эти