В целях оптимального стратегического менеджмента предприятие должно проводить маркетинговый аудит. Маркетинговый аудит – это систематическое всестороннее изучение деятельности, среды целей и стратегий компании для выявления проблем и возможностей компании. Маркетинговый аудит состоит из следующих разделов:
· Аудит маркетинговой среды (макросреда и микросреда).
Макросреда.
Демографический аспект. Какие основные демографические тенденции представляют возможности и угрозы для данной компании?
Экономический аспект. Какое влияние на компанию будут иметь тенденции изменения доходов, цен, сбережений и условий кредита?
Экологический аспект. Каковы прогнозы изменения стоимости и доступности природных ресурсов и энергии? Ответственно ли подходит компания к охране окружающей среды?
Технологический аспект. Какие происходят технологические изменения? Каково положение компании в научно-технической сфере?
Политический аспект. Как действующие и предлагаемые законы могут повлиять на стратегию компании?
Культурный аспект. Каково отношение населения к деятельности и товарам компании? Какие изменения в образе жизни потребителей могут иметь влияние?
Микросреда.
Рынки. Как изменяются размеры рынка, темпы его роста, географическое распределение и прибыль? Каковы основные сегменты рынка? Потребители. Как покупатели оценивают качество товара, обслуживание и цены, предлагаемые компанией? Как они принимают решение о покупке? Конкуренты. Кто основные конкуренты? Каковы их стратегии, доли рынка, сильные и слабые стороны? Каналы сбыта. Какие основные каналы использует компания для доставки своих товаров покупателям? Насколько эффективно они работают? Поставщики. Какие тенденции оказывают влияние на поставщиков? Каковы перспективы доступности ключевых ресурсов для производства? Контактные аудитории. Какие контактные аудитории вызывают проблемы или предоставляют возможности? Как следует вести себя компании в отношении этих групп? По мнению Ф. Котлера, суть стратегического маркетинга составляет формула «Сегментация – целеполагание – позиционирование» (СЦП). На первой фазе выбора ценностей превалирует стратегический маркетинг (сегментация рынка, выбор потенциальных потребителей, позиционирование товара и фирмы). На второй и третьей фазах создания и реализации товара действует операционный маркетинг (обеспечение изготовления, распределения и обслуживания товара, продвижение его на рынок, дальнейшее совершенствование товара, сервиса, ценообразования).
|
|
Уровень анализа эффективности действующей стратегии может строиться на применении полезного практического инструмента – SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз.
Ситуационный анализ
Для того чтобы разработать стратегию организации, необходимо уметь оценивать ее текущее состояние. Это можно сделать, дав ответы на следующие вопросы:
как эффективна текущая стратегия организации?
каковы сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы?
какова конкурентная среда организации?
каков конкурентный потенциал организации?
какие стратегические вопросы стоят перед организацией?
Для оценки эффективности текущей стратегии необходимо оценить:
|
|
изменение во времени рыночной доли организации;
относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;
относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.
С точки зрения проведения ситуационного анализа полезным оказывается понятие «уникальных возможностей организации», под которым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Например, хорошо известная японская фирма Ноnda имеет уникальные возможности в разработке и производстве механических средств: автомобилей малого класса, мотоциклов, газонокосилок, мобильных генераторов электроэнергии, двигателей для моторных лодок, снегоходов и т. д.; компания Microsoft имеет уникальные возможности в разработке программного обеспечения; компания «Бюль энд Кир» – в производстве аппаратов для измерения глазного давления.
Во многих случаях важно успеть вовремя адекватно оценить перспективы отрасли. Это может способствовать минимизации издержек при входе и выходе из нее.
Ниже приведены основные факторы, определяющие степень отраслевой привлекательности для организаций, действующих вне отрасли:
текущая и перспективная отраслевая прибыльность;
перспективы отраслевого роста;
влияние на отрасль движущих сил;
вероятность вхождения, выхода из отрасли крупных организаций;
стабильность спроса, определяемая, например, сезонными циклами и циклами деловой активности, устойчивостью предпочтений потребителей, наличием товаров-заменителей;
усиление или ослабление интенсивности отраслевой конкуренции;
серьезность проблем, стоящих перед отраслью;
степень неопределенности и риска относительно будущего отрасли.