Проведение беседы при увольнении

Б любом случае, увольняется ли сотрудник по собственному жела-иито или происходит принудительное увольнение, с ним необходимо провести беседу. Как праьило, люди, которые уходят из компании, более открыто и искренно говорят о негативных условиях, заставив-

[62] Эффективная мотивация персонала

ших их принять такое решение. Для мудрого руководителя, профес­сионального, грамотного HR-менеджера или кадрового сотрудника такая информация иажка для проведения постоянного мониторинга текучести персонала б компании, направленного ега разработку мер по устранению негативных факторов и снижению оттока к ад; jo п.

Кроме выяснения истинных причин увольнения, в ходе такой бе­се дм руководитель, HR-менеджер или кадровый работник стремятся Оставить позитивное впечатление осиоей компании. Позитив нос ла-оершенис отношений полезно и компании, и сотруднику. Если уволь­няется ценный сотрудник, у компании остается возможность снова пригласить его на работу, когда негативные- условия, вызвавшие у ноль-некие, будут у стране мы. Сотруднику в этой ситуации важно, что ор­ганизации проявила внимание к его неудовлетворенности и жалобум, и у него остается пусть не позитивное, но хотя бы понимающее от-ношение к нем, В результате он не получает психологической транмы, не очеркиоает свою работу п компании, а смотрит на нее как на один из зтагюв сиоей карьеры.

Беседа при увольнении может проходить по следующему сцена­рию, Б первую очередь следует иметь в ниду, что сотрудник, прово­дящий беседу при увольнении, испытывает сильное эмоциональное напряжение. Особенно трудно может быть сотруднику, оыполняю-щему функции уведомителя, ес.лм ему приходится сообщить тяжелое известие в случае принудительного узольргения.

Тем не менее кадровому работнику нужно занять эмоционально нейтральную позицию и нести себя спокойно, сдержанно, поддержи^ шя определенную дистанцию. Не рекомендуется проявлять излиш­не активное сочувствие к увольняющемуся — эгго может усилить его стресс, вспышку эмоции (слезы, отчаяние, гнев и пр.).

В арсенале у кадрового работника должны быть аргументы, поз­воляющие смягчить стрессовую ситуацию и настроить человека на позитивный лад. Необходимо убедить его, что, как ни парадоксаль­но, увольнение ~ позитивный момент в его профессиональной био­графии, потому что это шанс оценить свою «стоимость» иа рынке труда и найти лучшее: место работы. Здесь уместно сказать такке сло­ву: «Увольнение - это знак, который посылает судьба, чтобы начать новую профессиональную жизнь. У вас появится больше возможно­стей, чтобы реализовать себя. Представьте, как возрастет писле вашего увольнения (сокращения) нагрузку на тех, кто остается и отделе. Они нашфняка будут жалеть, что не ушли имеете с вами...»

Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 63 ]

При увольнении и качестве позитивного аргумента можно исполь-гюпать и тог факт, что людей, полностью довольных своей работой, не бывает. Поэтому диалог можно строить так, чтобы концентрировать шм мание уходящего сотрудника на тех условиях работы, которым pi он не был удовлетворен, например высокой интенсивностью труда, недостаточным заработком, слишком строгим начальником и лр-

Нерелко при увольнении сотрудник говорит, что давно задумывал­ся о смене места работы, но не решался принять столт! ответственное решение. Необходимо развернуть этот аргумент, поскольку он задаст конструктивную направленность разговору. По моим наблюдениям, процесс скрытой, потенциальной текучести персонала затрагивает до 40 % работающих людей. Внутренне они убеждены, что способны на большее, и хотели бы перейти на подходящую работу. Не на холя и се­бе сил рисковать, они проявляют неуверенность и пассивность. Для таких людей увольнение — хороший стимул осуществить падумлипое.

Б любом случае беседа с сотрудником, принявшим решение о до­бровольном увольнении, всегда оценивается им позитивно; его уход заметили, ему оказали внимание, с ним поговорили.

Иногда в ходе беседы с сотрудником, подавшим заявление об уходе, ему предлагаются более иыигрьшшые условия, и он остается_н

Особенно болезненно увольнение пер ежи л а ют сотрудники, на уход которых о компании никто не обратил внимания. Например, началь­ник отдела продаж сказал так; «Я проработал и компании почти пять лет, организовал отдел продаж, и сегодня это подразделение приносит компании основной доход. Сейчас я увольняюсь потому, что вынуж­ден серьезно заняться своим лечением и не могу так напряженно ра­ботать, как раньше. Но никто не обратил внимания на мой уход. Всем все равно!»