Управленческий стиль руководителя-реалиста

Особенности управления руководителя-реалиста описаны шше, Можно добавить, что руководитель с таким сладом ума — хороший пе­реговорщик с компании, где конкурируют внутренние группировки. On легко занимает нейтральную, центристскую позицию, понимает всех и находит общие основания, удовлетворяющие конкурентов.

Реалист эффективен таюке при взаимодействии с партнерами, по­ставщиками и солидными клиентами. Он хорошо реализует функцию пр едста б ител^етва.

Мотиваторы для руководителя-реалиста.

• Ведущий мотиватор — власть, организация общего дела, управ­
ление командой,

• Хороший мотиватор — возможность самому принимать новых
специалистов и формировать команду,

• Достойный доход, конечно, значимый мотиватор для реалиста.

< Если на корпоративные праздники можно пригласить членов се­мьи, — это мотиватор для реалиста, ценящего семейные устои.

• Помощь компании в обучении детей и медицинская страховка

него и супруги мотивируют реалиста.

Глава А. Индивидуал ьность сотрудника и мотивация [ 129 ]

Профессиональный почерк подчинен но го-реал и ста

Подчиненным реалист бывает редко и только впервые годы пос­ле поступления на новое место работы. Ом быстро становится лиде­ром — при организации рабочих групп, при подготовке презентации компании на выставке, при подборе материалов для служебной ко-мандиройки.

Руководство компании быстро замечает активного специалиста и выдвигает его в начальники, подышал не только его заработную пла­ту, но м ответственность. Реалист охотно соглашается. Выигрывают обе стороны. Компания получает хорошего управленца, реалист — удовлетворенность и стремление работать на благо компании.

Мотиваторы для подчиненного-реалиста.

• Перспектива вертикальной карьеры — главный мотиватор для ре­
алиста,

• Возможность заниматься организацией и управлением — веду­
щий мотиватор.

• Его привлекает перспектива войти, в группу линейного менедж­
мента и топ-менеджмента, быть вхожим в закрытую «тусовку»
руководства компании.

• Бонус_t социальный пакет не только для него, но и для членов его
семьи — важные мотиваторы<

• Реалиста мотиаирует участие по и нет ник контактах с партнера­
ми, клиентами и поставщиками.

Критик

По лоб оду присутствия в компании критика идут споры; нужен ли он с команде или от него одни, проблемы? Разберемся б этом непро­стом вопросе.

Критики бывают конструктионые и деструктивные. Последний — нередко конфликтный человек. Имеет невысокую компетентность, но слиш ком завышенную самооценку. Демонстративный, обладает холе -рическим темпераментом — вспыльчивый и раздражительный, Про­воцирует сценарные (повторяющиеся) конфликты в подразделении. Иногда такого сотрудника лучше уволить, потону что он провоцирует повышенный конфликтный фон.

Мы будем говорить здесь о конструктивном критике. Это компе­тентный специалист, обладающий критическим складом ума. Он спо-

[ 130 ] Эффективная мотивация персонала

собен видеть недостатки и ошибки б работе раньше других, поэтому к его мнению полезно прислушаться.

Такой сотрудник любит парадоксы и противоречия. Считает, что конструктивные конфликты — источник развития и движения впе­ред. Уверен, что если в новом проекта допущена ошибка, ее сразу же нужно выявить и устранить. Согласитесь, это a pan ильная позиция!

С коллегами критик общается своеобразно, любит подкалывания, иронические шутки. Сотрудники относятся к критику по-разному. Одни уважают его за прямоту к любовь к истине, другие побаиваются и избегают.

Критик н ер едко ведет себя подчеркнуто иначе, чем другие сотруд­ники. Проявляет скепсис и неприятие точки зрения, отличающейся от его мнения. Может нарисовать безрадостную, перспективу провала ноного проекта или направления в работе.

Гоиорит(Ложной витиевато: «Вероятно.,.», «Всущности...», «Глав­ным образом..,* Строит мысленные эксперименты, предполагает, те­оретизирует; «А что будет, если,,.», «. Какого результата можно ожи­дать, если...», «.Предположим, что.,,», «Давайте представим...»

Нередко после разрушительной критики, например, нового проекта такой человек не предлагает конструктивных решений. За это на него нередко обижаются коллеги: «Ругать легче всего, ты лучше предложи свое решение...» Несмотря на правильность такого упрека, следует иметь б виду, что предназначение критика - выявлять ошибки. Это его, если хотите, «мыслительная специализация», А доработать проект в свете этих критических замечаний — дело других сотрудников, име­ющих иной склад ума, например аналитиков.

Каждой команде нужно иметь своего критика. Слушатели семина­ров часто спрашивают, какова «экологическая норма» наличия кри­тиков в команде? Сколько критиков должно быть в подразделении без риска для его атмосферы? Трудно ответить на этот вопрос: все зависит от корпоративной культуры и направления деятельности компании. Но можно говорить, что в эффективной команде из 30-35 чело^ век должен работать хотя бы один сотрудник, имеющий критическое мышление.

Управленческий стиль руководитвлц*критика

Руководитель с критическим складом ума проявляет высокую эф­фективность в кризисный период развития компании- Он способен

Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 131 ]

точно указать на недостатки и «слабые места», с тем чтобы сотрудники занялись их устранением.

Если компанию необходимо вывести из «застоя» _t критик со своей командой будет здш* необходим, Он про о едет критический анализ, покажет возможности и риски, поставит попросо поиске принципи­ально новых подходов и решений.

В построении системы мотивации руководитель-критик актин но применяет преимущественно «кг-гут», нередко забыпая о «пряни­ке», Oti увлекается негатиоными средствами воздействия: критикует подчиненных за допущенные ошибки, набегая хвалить за достижения. Он рассуждает тук: «Зачем хиалить, если все нормально? Сотрудник должен работать хорошо! Это его обязанность! А за ошибки нужно

Критичность такого руководителл нер^ко приводит к тому, что са­мостоятельные и профессиональные сотрудники не выдерживают дав­ления и начинают поиск нешого места работы. Повышается текучесть персонала, и в конце концов остаются лишь послушные и неуверенные в себе люди. А всегда ли такие сотрудники бывают хорошими профес­сионалами? Это с-ще вопрос!

Мотиваторы для руководителя-критика.

• С ер ье зиы й мотивато[э для та кого руководителя — по н и ман не и под­
держка со стороны высшего руководства. Критику исегда приходит­
ся иыдержпвагь сопротивление коллег, и только поддержка веду­
щего руководителя обеспечивает ему благоприятные условия для
работы,

• Проведение внутреннего аудита в компании по направлениям
работы, соответствующим специальности критика, — важный
мотиватор для руководителя-критика,

• Командная корпоративная культура и низкий, фон конфликтно­
сти — уелойия для работы конструктив![ого критика. В команде
с благоприятным климатом тот факт, что критик выявляет ошиб­
ки, не нызыаает конфликтов: все понимают, что это пойдет на
пользу компании.

• Повышение профессиональной компетентности и обучение
на консалтинговых семинарах — хороший мотиватор. Однако
нужно помнить, что критик- требовательный слушатель и его
следует посылать на семинары известных и признанных консуль­
тантов.

I 132 ] Эффективная мотивация персонала Профессиональный почерк подчиненногськритика

Итак, мы договорились, что конструктивный критик нужен а коман­де. Он повремя замечает ошибки и работе и тем самым снижает рис­ки. Несмотря на то что критик общается с коллегами с долей саркадма и скепсиса и некоторые его избегают, многие понимают, что наличие умного и профессионального критика — скорее, благо.

Критик необходим а условиях кризиса и проблем, а также если пред­стоит вы я нить риски в новых проектах.

Ту кой сотрудник способен открыто критиковать руководителя, ио-утому, если необходимо ограничить зарвавшегося начальника, это су­меет сделать именно он. Б этом случае критик способен возглавить оппо­зицию неэффективному руководителю, что иногда бывает необходимо.

Но если команде нужны стабильность и устойчивость, активность таттика может помешать. Чтобы не сталкиваться с ним, некоторые, г о\ рудники могут подать заявление об уходе, и и подразделении воз­никнет повышенная текучесть кадров.

Деятельность критика и команде повышает конфликтным фон D от­ношениях между сотрудниками. Нередко это может способствовать снижению общей эффективности работьт команды.

Конечно, при сильном и авторитетном руководителе, который кон­тролирует действ ил критика, эти риски не допускаются. Руководитель может «погасить» критика своим спокойствием и лояльностью, если он действительно признает его конструктивнаю роль а своем подраз­делении:.

Мот и й атор ы для подчинённо го-критика.

• Правильное «использование» его активности для свое о ремен­
ного выявления ошибок б новых проектах и работе сотрудник
кои — фактор, вызывающий удовлетворенность критика.

• Применение сил критика а проведении внутреннего аудита соот­
ветственно его специализации.

• Поддержка и лояльность со стороны руководителя.

• Стабильная, устойчивая атмосфера в команде и отсутствие повы­
шенного конфликтного фона.

Идеалист

Б эффективной команде всегда есть сотрудник, который способен уравновесить критика, смягчить углы и шероховатости и тем самым стабили з и рожать атмосферу. Это идеалист. Кяк праиило, это добро-

Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [133 ]

желательный и приветливый человеке располагающей улыбкой. Об­щается внимательно и заинтересованно, проявляет доверие к собе­седнику.

Нередко идеалист обращается к консультанту с таким вопросом: «Скажите, почему меня всегда спрашивают, как найти нужную улицу? Почему у меня всегда просят денег взаймы? Я предполагал, что это — только в России. Но сейчас мне преходится ездить в ко­мандировки, а том числе и зарубежные. Б других странах ко мне тозке обращаются с просьбами. Недавно я стоял за билетом в аэропорту одной hj западных стран. Рядом со мной находилось человек десять, но непонятно откуда взявшийся нищим подошел с просьбой о деньгах именно ш мне!»

Действительно, к идеалисту часто обращаются за поддержкой и по­мощью, потому что у него открытое лицо и мягкий, внимательный взгляд, Он не любит конфликтоп и противоречии и уступает только для того, чтобы сохранить отношения.

В общении задаст мягкие, деликатные вопросы, поддакивает и ки-пает п знак согласия. Если он не может согласиться с мнением собесед­ника, то не выскажет противоположной точки зрения, а промолчит.

Идеалист — прекрасный слушатель. Если бы смущаетесь и теряете ь себе уверенность при выступлении на совещании, найдите глазами сотрудника-идеалиста и начните рассказывать только ему. Вы почув­ствуете, с каким искренним интересом он слушает^ и, конечно» об­ретете уверенность в себе.

Идеалист любит рассуждать о морально-этических ценностях, об­щественной пользе, экологии, добре и зле. Увлекается чтением фило­софов и моралистов» о разговоре приводит длинные цитаты из книг.

Гуманизм — нравст венный закон идеал иста. Он хочет любить всех и житье ладу со своей совестью. Если на деловом совещании выступает идеалист, его речь — длинная и пространная, с «лирическими отступ­лениями» и призывами «быть хорошими» и «любить друг друга». Нередко критики и прагматики покидают заседание, как только идеа­лист начинает свое е ы ступление.

Мне пришлось наблюдать ситуацию на совещании водной компании, когда идеалист еспоминал свою первую учительницу. Многие сотрудники

потихоньку покидали помещение, а ид&алист все увлеченно рассказывал и рассказывал о своей школьной жизни...

[ 134 ] Эффективная мотивация персонала Управленческий стиль руководителя-идеалиста

В команде рука род июль- идеалист стоит между конкурирующими группировками и имеет влияние как водной иа них, так и и другой. Нередко по этой причине высшее руководство может упрекать его в юлмшмеи мягкотелости, нере-шителыюсти и желании «угодитьи на-щкм, и вашим».

Он заботится об атмосфере в команде, подпито праздниках и днях рождения сотрудников, устраивает коллективные иыезды на природу, приглашает писателей и артисток для выступления на корпоративных «тусовках*.

Идеалист влияет на подчиненных при помощи позитивных средств воздействия: хвалит, поощряет, говорит приятные слова.

Рукоцодителя-идеалистауиажают и любят. К нему идут за помощью и поддержкой. Но его мягкий стиль со временем провоцирует возешк-носенис в команде агрессивного неформального лидера, который «пе­рехватывает нласть». Идеалист не называется а схватку, и от высшех'О руководителя зависит, кто победит — иде^глигтили жесткий неформаль­ный лидер, чье горячее дыхание он чуистнуету себя за спиной,

Б противоположность руководителю-критику_t монтирующему под­чиненных при помощи негативной оценки, руководитель-идеалист применяет поощрение за достижения и успехи. Критических оценок в адрес сотрудников, которые проявляют беэответстценность, немного или нет совсем.

Нередкое результате такой политики сотрудники «разбалтьшаются», нарушают дисциплину, позволяют себе опаздывать на работу и за­тягивать сроки выполнения заданий. Персонал может «избаловать­ся» и проявлять недовольство имеющимися бонусами и социальными пакетами. Людям не нравятся бесплатные обеды, хотя оплачивают питание не во нсех компаниях. Сотрудники недовольны обычной ме-дицмнекой страховкой, обсуждая, что в <iдругих компаниях персонал прикрепляют к элитным больницам типа ОАО "'Медицина"».

Следует сказать, что руководите ль-идеалист воиее не мягкотелый че-лоъек. Как только дело касается нравственных приицкпои, и которые он непоколебимо верит, идеалист становится упрямым и твердым. За свою идею ом оудет бороться до конца, поадет за нее «на амбразуру», вынесет все лишения, преодолеет асе преграды.

Именно поэтому на периык этапах становления команды, когда сотрудников нужно сплотить и вдохновить для решения важной, об­ще корпоративно и иадлчи, руководитель-идеалист может быть эффек-

Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 135 ]

тивньш: он зажигается идеей сам и зажигает других. Принципы вза­имовыручки и вза и мо поддержки в команде руководителя-идеалиста обеспечивают общий успех.

В переговорах» если необходимо вызвать доверие и расположение клиента, руководитель-идеалист - лучшая кандидатура* Он умеет слу­шать и слышать партнера, позитивно его поддерживает, идет на разум­ные уступки, сохраняет контакт.

Мотиваторы для руководителя-идеалиста.

• Руководителя-идеалиста мотивирует вдохновляю щая корпора­
тивная миссия. Миссия помощи обществу, общественная полез -
ность бизнеса компании, служение России — вот идеи, которые
вдохновляют такого руководителя и: его команду.

• Гуманная направленность бизнеса — очень важный мотиватор
для руководителя-идеалиста. Он будет внутренне страдать, если
ему приходится заниматься) например, добыванием природных
ресурсов, поскольку такой бизнес портит природу его страны,

• Поддержка со стороны высшего руководства и подчиненных —
хорошие мотиваторы.

• Наличие в компании ресурсов для поэитииной материальной и,
главное, нематериальной системы мотивации подчиненных - от­
личный мотиватор для руководителя-идеалиста,

• Сплоченная команда с позитивной атмосферой — мотиватор для
руководителя - идеалиста.