Термин «текучесть персонала» применяется в дпух случаях. Первый: так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности могут быть заняты
[ 154- ] Эффективная мотивация персонала
(или не заняты) новыми специалистами, Б торой: в реальной практике управления персоналом так называется процесс увольнения сотрудников, как по собственному желанию, так и в принудительном порядке, по решению администрации компании.
Кроме того» увольнения по од бет вен ному желанию можно разделить на две группы; функциональную и дисфункциональную текучесть персонала, К первой группе относятся сотрудники, увольняющиеся добровольно, но против потери которых компания не возражает. Это могут быть конфликтные люди или сотрудники с низкой квалификацией, Ко второй группе относятся добро ноль но увольняющиеся специалисты, которые были в компании на высоком счету (9).
Оценка текучести перестала может проводиться по двум группам показателей: численным и качественным. Численные показатели отражают конкретное число специалистов, уволившихся по собственному желанию. Качественные — структуру этих увольнений; какие специалисты, из каких подразделений и по каким причинам,
Чтобы понять, присутствуют ли риски, связанные с текучестью персонала, следует более конструктивно пользоваться качественными показателями, поскольку численные показатели относительны и зависят от региона, конкретного бизнеса, наличия свободных специалистов на рынке них востребованности в данный момент. Например, если в таком финансово и промышленно развитом мегаполисе, как Москва, текучесть персонала выше, чем б отдаленном провинциальном городке, это нормальная ситуация.
В небольшой компании, персонал которой состоит из пятидесяти человек, добровольное увольнение даже одного ключевого сотрудника может оказаться рискованным для ее дальнейшей успешной деятельности. Б крупной организации, имеющей персонал до тысячи и более сотрудников, увольнение нескольких ценных сотрудников не создает особого риска, особенно когда в компании остаются работать опытные специалисты, принявшие на себя выполнение важных функций уволившихся работников.
Анализ качественных показателей дает больше возможностей для принятия решений по разработке и оптимизации системы мотивации персонала. Особенно это важно тогда, когда в компании или в ее отдельных подразделениях наблюдается повышенная дисфункциональная текучесть персонала, т, е. добровольно увольняются ценные, профессиональные, опытные и ключевые сотрудники. Б этом случае руководство должен насторожить тот факт, что после увольнений по
Глава б- Построение система нематериальной мотивации в компании [ 155 ]
равным причинам освободившиеся иакансим остаются не занятыми более шести месяцев.
В компании накапливается информация по качественным показателям текучести персонала, если проводится регулярные собеседования с добровольно уиольняЕОЩИммсм сотрудниками (об этом говорилось и главе 2). Если в результате таких наблюдении получена информация по «горящим», «болевым точкам», имеющимся в организации, з систему мотивации работающего персонала должны быть включены мероприятия по нейтрализации или ликвидации факторов, провоцирующих дисфункциональную текучесть.
Интервью сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, проводимое с цслыо накопления информации по факторам увольнении, могут включать такие вопросы,
• Сколько времени вы проработали в нашей компании?
• Какие условия привлекали вас, когда вы пришли работать в нашу
компанию?
• Как строилась ваша курьера в нашей компании?
• Назовите самые значительные успехи, которыхвьт добились, ра
ботая и нашей компании.
• Как пы считаете, какие условия работы и компании способство
вали достижению этих успехов?
• Были ли у вас хорошие отношения с коллегами?
• Остаются ли в нашей компании сотрудники, с которыми у вас до
сих пор сохранились хорошие отношения?
■ В какой период (когда конкретно) вы приняли решение по менять место работы?
• Как vie события, заставившие час принять решение о поиске но
вого места работы, произошли и этот период?
• Чем конкретно вы недовольны в отношении своей работы в ка
шей компании?
• Какие условия работы в нашей компании вы оцениваете наиболее
негати и гю?
• Как vie привлекательные условия вам предложены на новом месте
работы?
• Какие новые перспективы в построении карьеры вы видите в ком-
пании, в которую переходите работать?
• Познакомились ли вы с новыми сотрудниками, с которыми буде -
re работать?
[156
Эффективна я мотивация персонала
• Как бы оцениваете возможность формирования хороших отношений с ноиыми сотрудниками?