Введение
Дисциплина «Экономика управления персоналом» представляет собой область знаний, опирающуюся на теоретические разработки, исследования, систематизацию экономических закономерностей в области управления персоналом: экономическая оценка трудового потенциала организации, управление кадровыми рисками и расходами на персонал, анализ, аудит и контроллинг деятельности персонала, оценка экономической эффективности управления персоналом. Настоящий курс лекций имеет свой целью изучить экономические основы управления персоналом, обеспечивающие эффективную работу организации. Задача изучаемого курса — становление профессиональной компетенции бакалавра в области управления персоналом посредством освоения знаний о теоретических основах формирования экономического механизма и определения эффективности управления персоналом, развитие навыков анализа, управления и оценки деятельности в сфере управления персоналом. В результате освоения дисциплины студенты: - получат представления об основах оценки результатов деятельности персонала организации; - изучат бизнес-процессы в сфере управления персоналом и роль в них линейных менеджеров и специалистов по управлению персоналом; - получат навыки оценивания рисков, социальной и экономической эффективности принимаемых решений в управлении персоналом; - получат навыки участия в разработке инвестиционных проектов направленных на совершенствование системы и технологий управления персоналом и проводить их оценку; - изучат методы анализа экономической и социальной эффективности деятельности подразделений по управлению персоналом; методы оценки экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом. Приобретенные знания и практические навыки должны обеспечить студентам умение самостоятельно и на достаточно высоком теоретическом уровне решать экономические задачи управления персоналом. В результате освоения дисциплины «Экономика управления персоналом» формируются профессиональные компетенции обучающегося, такие как: владеет навыками анализа экономических показателей деятельности организации и показателей по труду (в т.ч. производительности труда), а также навыками разработки и экономического обоснования мероприятий по их улучшению (ПК-40); способен проводить анализ рыночных и специфических рисков, связанных с деятельностью по реализации функций управления персоналом, использовать его результаты для принятия управленческих решений (ПК-58); владеет важнейшими методами экономического и статистического анализа трудовых показателей (ПК-59); знает основы проведения аудита и контроллинга персонала и умеет применять их на практике (ПК-60); знает основы проведения и методы оценки экономической и социальной эффективности инвестиционных проектов в области управления персоналом при различных схемах и условиях инвестирования и финансирования программ развития персонала (ПК-77).
Лекция 1. Теоретические основы формирования экономических и эффективных систем управления персоналом.
План:
1.1 Целеполагание и принципы формирования целей организации и системы управления персоналом.
1.2 Сущность и классификация общих и конкретных функций управления персоналом.
1.3 Функционально-целевая модель системы управления организацией и ее персоналом как основа формирования экономичных и эффективных организационных структур.
1.1 Целеполагание и принципы формирования целей организации и системы управления персоналом.
Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджмента, приобретающий все большее значение в условиях рыночной экономики. Целеполагание - это практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами. В организации приходится решать многие вопросы. Все эти вопросы в той или иной постановке, в зависимости от вида деятельности и от отраслевой принадлежности организации, формируют цели ее хозяйственной деятельности. Формирование целей, или целеполагание, относится к важнейшей части методологии менеджмента. В соответствии с этим решение вопросов целеполагания менеджер должен осуществлять на основе системного подхода, опираясь на свой и своих коллег предпринимательский талант, высокую профессиональную компетентность, опыт, интуицию и добросовестное безусловное отношение персонала организации. Определение места и роли целеполагания в процессе управления – один из наиболее важных вопросов теории, что обусловливает необходимость рассмотрения взаимосвязи целеполагания с такими понятиями, как планирование, стратегия и политика. Важнейшим атрибутом управления являются миссия организации, цели и задачи. Миссия организации – это главная цель организации, ради которой она создана и которая характеризует определенные виды ее деятельности. При этом определение миссии организации, которая выражает философию и смысл ее существования, выступает в качестве первого этапа целеполагания. Миссия детализирует статус организации и направления деятельности для определения главной цели и стратегии организации. Формулировка миссии обычно включает: цель организации (траекторную или точечную) по товарам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации, тип привлекаемых работников. В некоммерческой организации, каким является, например, высшее государственное профессиональное образовательное учреждение, миссия заключается в удовлетворении потребности населения в определенного рода образовательных услугах, запросов национального и местного хозяйства в высококвалифицированных кадрах. На основе миссии вырабатываются цели организации, которые обладают большей конкретностью, чем миссия. Цель – фундаментальное понятие теории управления. Цель представляет определённый мотив, который побуждает к действию ради чего-то. Производственный термин «целеполагание» означает, что действие или поведение можно рассматривать как направленное на достижение цели, т.е. конечного состояния, при котором объект, поведение которого изучается, достигает определенного соответствия во времени и в пространстве с другим объектом или событием. Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако, если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Можно выделить следующие свойства целей: 1. соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху – вниз); 2. развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизиуется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемостьможет осуществляется по содержанию, по времени, по уровню; 3. соотносительная важность. Цель организации определяет концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Главные цели определяют, что организация намерена делать в среднесрочной перспективе. Цели второго уровня (задачи) формируются для достижения целей первого уровня. Под задачами понимаются результаты, которые должны быть получены в краткосрочной перспективе обычно в течение года. Взаимоувязанное сочетание миссии, целей и задач определяет рамочные условия и направления деятельности организации. Цели организации реализуются через стратегию и тактику. Тактика – система мер по реализации стратегии в определенные промежутки времени хозяйственной деятельности организации. Ее назначение – это оперативное управление по достижению целей организации в те или иные периоды ее деятельности. Стратегия – основное направление деятельности организации. Стратегия предполагает разработку концепций, прогноза или программы, содержащих методы и меры по осуществлению миссии. Стратегия разрабатывается несколькими методами: а) Метод оценки и анализа внешней среды организации; б) Метод диагностического анализа внутренней среды организации; в) Метод разработки и анализа стратегических альтернатив; г) Метод выбора наиболее предпочтительного варианта стратегии; д) Метод оценки стратегии соотносительно миссии и главной цели организации; е) Метод реализации стратегии в форме программы, бизнес-плана. Выбор цели, принявшей форму окончательного решения, позволяет перейти к выработке программы, т.е. к разработке плана действий и к определению необходимых ресурсов для достижения целей. Правила целеполагания и правила формулировки целей дополняют друг друга. Менеджер должен учитывать важность речевой коммуникации в системе управления. Можно выделить следующие требования к целеполаганию: а) цели должны отражать интересы собственников, в числе которых могут быть отдельные физические лица, институциональные инвесторы либо те и другие вместе; б) целеполагание как процесс зависит от структуры корпоративного управления, взаимоотношения собственников и менеджеров компании; в) цели компании могут вступить в противоречия с отдельными людьми и организациями, так или иначе связанными с деятельностью компании, - с группами влияния (если цели компании вступают в противоречие с их интересами, это может создать проблемы в достижении целей); г) целеполагание должно отражать особенности внешней среды - функционирования экономики и отрасли, в которой оперирует компания; д) все сотрудники, принимающие решения в компании, должны быть ознакомлены с ее целями, представлять цели своего подразделения в рамках компании, принимать решения и предпринимать действия, направленные на достижение целей компании. Вся система целей компании должна отвечать требованиям SMART: 1) Цели должны быть связанными с объектом, границы которого четко определены и очерчены; 2) Цели должны быть измеримыми – то, что нельзя измерить, невозможно достичь; 3) Цели должны быть достижимыми – постановка недостижимых целей может привести к тому, что люди просто перестанут работать; 4) Цели должны быть реальными – должны быть понятными и ясными; 5) Цели должны быть определенными во времени. Целеполагание и целепостановка представляют прямую связь между субъектом и объектом управления. Обратная связь позволяет произвести оценку результатов реализации целей, т.е. выявить степень целеосуществления. Для каждого подразделения организации существуют собственные цели. Цели подразделений должны входить в цели организации как часть целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
1.2 Сущность и классификация общих и конкретных функций управления персоналом.
Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации — задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода дерева целей. Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная. В конкретной ситуации развития экономики нашей страны — перехода на рыночные отношения — более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель. Экономическая цель — получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель — обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель — обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель — обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития. Социальную цель принято рассматривать с двух сторон: 1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника, поступающего в организацию. В целях достижения генеральной цели администрация организации определяет цели 1, 2, 3-го и т.д. уровней. Так, если администрация организации ставит цели для того, чтобы создать нормальные условия для эффективного использования, профессионального и социального развития персонала, то работник выступает как потребитель этих условий. Например, администрация ставит цель 1-го уровня «Обеспечение развития персонала». Работник для себя эту цель формулирует следующим образом: «Реализация своего развития», а цели 2-го уровня для него будут выглядеть следующим образом: «Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»; «Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности»; «Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности для служебно-профессионального роста» и т.п. Подобным образом формулируются и цели 3-го уровня. Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит оттого, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон. Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации. Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем. Нетрудно заметить, что состав и название функциональных подсистем соответствуют составу и названию целей 1-го уровня. Такой подход дает возможность реализовать цели, так как носителями функций отдельных подсистем являются конкретные подразделения службы управления персоналом. Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно- лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства. Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом. Цель отдела кадров — сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Функции этого отдела: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др. Цель отдела обучения — обучение руководителей, специалистов, рабочих.Функции отдела: организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам; организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих правилам техники безопасности и охраны труда; организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации; осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку; изучать и обобщать опыт работы лучших работников; организовывать производственную практику студентов и учащихся. Цель отдела труда и заработной платы — объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда. Функции этого отдела: разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений; систематически отслеживать численность по структурным подразделениям; внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования; внедрять контрактную форму найма персонала; разрабатывать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения; осуществлять контроль за соблюдением Трудового кодекса РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка; организовывать работу по аттестации рабочих мест; разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений; анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду; составлять статистическую отчетность по трудовым показателям. Цель отдела социального развития — осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника. Функции отдела: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда; осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками; социальную защиту молодежи; организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации. Цель отдела охраны труда и техники безопасности — обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте. Функции отдела: организовывать и координировать работу по охране труда; контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников; совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда; консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда; проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний; согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда; анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда; составлять отчетность по охране труда. Цель социологической лаборатории — формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении. Функции социологической лаборатории: изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения; повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность; повышать эффективность системы социального управления; пропагандировать социологические и психологические знания; разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом. Общие функции: Любой вид человеческой деятельности может быть представлен как совокупность отдельных операций, выполняемых участниками этой деятельности. А управленческой деятельности такие операции принято называть функциями, которые своей целью имеют обеспечение работы организации в целом или ее подразделения в заданном режиме. Понятие «функция» тесно связано с такой управленческой категорией, как задача, задание в совокупности с технологией ее выполнения. В бизнесе они образуют функции менеджмента и аппарата управления. Функции управления многообразны. Существуют различные подходы к их классификации. Одним из таких подходов может быть разделение функций на общие и специализированные. К общим принято относить: планирование, организацию, или правильнее организованные, мотивацию и контроль. Иногда к этим функциям относят и координацию, но чаще ее считают подфункцией, обеспечивающей согласование и взаимодействие остальных функций. Краткое содержание каждой из общих функций менеджмента: Планирование – это функция «номер один», она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать? Организация – это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов. Мотивация – это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе. Контроль – это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений. Мотивация и контроль составляют сущность руководства. Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как он определяется координируемыми процессами. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы. Специализированные функции включают в себя управление: Производством; Экономикой и финансами; Персоналом; Маркетингом; Технической политикой и инновациями. Специализированные функции в большей степени, чем общие зависят от характера деятельности организации – предпринимательская или бюджетная. Внутри этих двух групп специализированные функции также различны, например для крупного, среднего и малого бизнеса. Внутри бюджетной сферы есть различия в функциях, например образовательных, медицинских учреждений. Конкретные функции службы управления персоналом в организации Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП. Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д. В широком смысле функции СУП – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором. В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций СУП в организации: 1) Подсистема условий труда: Ø соблюдение требований психофизиологии Ø соблюдение требований технической эстетики Ø охрана труда и техники безопасности Ø организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала. 2) Подсистема трудовых отношений: Ø анализ и регулированиегрупповых и личностных взаимоотношений Ø анализ и регулирование отношений руководства Ø управление производственными конфликтами и стрессами Ø социально-психологическая диагностика Ø соблюдение этических норм взаимоотношений Ø управление взаимодействием с профсоюзами. 3) Подсистема оформления и учета кадров: Ø оформление и учета приема, увольнений, перемещений Ø информационное обеспечение системы кадрового управления Ø профориентация Ø обеспечение занятости 4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: Ø разработка стратегии управления персоналом Ø анализ кадрового потенциала Ø анализ рынкатруда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Ø планирование кадров Ø взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию Ø оценка кандидатов на вакантную должность Ø текущая периодическая оценка кадров. 5) Подсистема развития кадров Ø техническое и экономическое обучение Ø переподготовка и повышение квалификации Ø работа с кадровым резервом Ø профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников 6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: Ø Нормирование и тарификация трудового процесса Ø Разработка систем оплаты труда Ø Использование средств морального поощрения Ø Разработка форм участия в прибыли и капитале Ø Управление трудовой мотивацией 7) Подсистема юридических услуг Ø решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов Ø согласование распорядительных документов по управлению персоналом Ø решение правовых вопросов хозяйственной деятельности. 8) Подсистема развития социальной инфраструктуры: Ø организация общественного питания Ø управление жилищно-бытовым обслуживанием Ø развитие культуры и физического воспитания Ø обеспечение охраны здоровья и отдыха Ø управление социальными конфликтами и стрессами 9) Подсистема разработки оргструктуры управления Ø анализ сложившейся оргструктуры управления Ø проектирование оргструктуры управления Ø разработка штатного расписания Ø построение новой оргструктуры управления Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее. 1) Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя: · оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава) · оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу) · разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы. 2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям 3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма. К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста. К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование. 4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника. На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д. 1) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам 2) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ. Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д. 3) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала. 4) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны: · разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью · развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).
1.3 Функционально-целевая модель системы управления организацией и ее персоналом как основа формирования экономичных и эффективных организационных структур
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией. Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все подсистемы: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления (рис. 1). Рисунок 1 - Функционально-целевая модель системы управления организацией Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, бригадиров, линейных руководителей непро-изводственных подразделений, а также соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей. Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации. Функционально-целевая модель системы управления организацией включает следующие подсистемы управления: Целевые: 1 подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции 2 подсистема управления качеством продукции 3 подсистема управления ресурсами 4 подсистема управления развитием производства 5 подсистема управления развитием управления 6 подсистема управления социальным развитием 7 подсистема управления охраной окружающей среды функциональные: 1 подсистема управления научно-технической деятельностью 2 подсистема управления производством 3 подсистема управления экономической деятельностью 4 подсистема управления внешне хозяйственной деятельностью 5 подсистема управления персоналом 6 подсистему линейного руководства 7 подсистемы обеспечения управления 8 подсистема правового обеспечения 9 подсистема информационного обеспечения 10 подсистема технического обеспечения 11 подсистема нормативного обеспечения 12 подсистема обеспечения регламентирующей документацией 13 подсистема хозяйственного обеспечения 14 подсистема делопроизводственного обеспечения Одной из функциональных подсистем является подсистема управления персоналом организации. В состав подсистемы управления персоналом организации входит: 1 стратегическое управление персоналом и кадровой политикой 2 управление планированием и маркетингом персонала 3 управление наймом и учетом персонала 4 управление трудовыми отношениями 5 управление условиями труда 6 управление развитием персонала 7 управление мотивацией и стимулированием труда персонала 8 управление социальным развитием 9 управление развитием организационных структур управления 10 управление правовым обеспечением 11 управление информационным обеспечением системы управления персоналом Основным структурным подразделением по управлению кадрами на предприятии является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Роль и местоположение подсистем управления персоналом в системе управления организацией зависит от следующих факторов: 1 организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга); 2 позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе; 3 уровня организационного развития предприятия и его системы управления; 4 от наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы; 5 от профессионального, интеллектуального потенциала работников службы управления персоналом. Структурное расположение кадровой службы может быть представлено несколькими вариантами, сложившимися в зарубежной практике. Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям. Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять ста