SWOT-анализ
ЦЕЛЬ ЗАДАНИЯ
Получить практические навыки проведения совместного анализа внешней и внутренней среды предприятия (на примере SWOT-анализа), по результатам анализа разработать стратегические направления деятельности предприятия.
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ ЗАДАНИЯ
Шаг 1. Выявить сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности.
Составляя этот список, можно основываться на предложенном Томпсоном и Стрикландом наборе характеристик (Thompson and Strickland, р. 98).
Пример сильных сторон:
- ключевые посты занимают высококвалифицированные руководители;
- чёткое распределение прав и обязанностей;
- строгий контроль товарных запасов;
- высокая скорость обработки заказов и доставка товаров клиентам;
- достаточная известность фирмы;
- широкий ассортимент продукции;
- высокий контроль качества товаров;
- высокая конкурентоспособность основных стоматологических и косметических линий;
- отлаженная сбытовая сеть;
- высокий уровень послепродажного обслуживания.
Пример слабых сторон:
- несовершенство оплаты труда;
- недостаточная мотивация персонала;
- невысокий уровень квалификации у некоторых работников;
- низкое качество ряда введённых товарных линий и отдельных позиций;
- низкая рентабельность;
- наличие сбоев в снабжении;
- недостатки рекламной политики;
- небольшая доля рынка;
- недостаточный сбор информации о рынке сбыта;
- отсутствие реальной возможности минимизировать издержки;
- отсутствие средств на финансирование необходимых изменений в стратегии.
Пример возможностей:
- улучшение уровня жизни населения;
- расширение ассортимента;
- выпуск рекламы Центром;
- совершенствование менеджмента;
|
|
- разорение и уход фирм-конкурентов;
- неудачное поведение конкурентов;
Пример угроз:
- изменение покупательских предпочтений;
- неплатежи клиентов;
- появление товаров-заменителей;
- сбои в поставках продукции;
- снижение уровня жизни населения;
- рост темпов инфляции;
- неблагоприятные демографические изменения;
- скачки курсов валют;
- увеличение преимуществ со стороны конкурентов;
- появление новых фирм на рынке.
Шаг 2. Оценить угрозы и возможности с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации
Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей применить метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 1).
Таблица 1 – Матрица возможностей
| Вероятность использования возможностей | Влияние | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | ПОЛЕ ВС | ПОЛЕ ВУ | ПОЛЕ ВМ |
| Средняя | ПОЛЕ СС | ПОЛЕ СУ | ПОЛЕ СМ |
| Низкая | ПОЛЕ НС | ПОЛЕ НУ | ПОЛЕ НМ |
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.
Пример построения матрицы возможностей (таблица 2).
|
|
Таблица 2 – Пример построения матрицы возможностей
| Вероятность использования возможностей | Влияние | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | - | Улучшение уровня жизни населения Совершенствование менеджмента | - |
| Средняя | Выпуск рекламы Центром Расширение ассортимента | Неудачное поведение конкурентов | - |
| Низкая | - | Разорение и уход фирм-конкурентов | - |
Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС (таблица 2), имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 3).
Таблица 3 – Матрица угроз
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая | ПОЛЕ ВР | ПОЛЕ ВК | ПОЛЕ ВТ | ПОЛЕ ВЛ |
| Средняя | ПОЛЕ СР | ПОЛЕ СК | ПОЛЕ СТ | ПОЛЕ СЛ |
| Низкая | ПОЛЕ НР | ПОЛЕ НК | ПОЛЕ НТ | ПОЛЕ НЛ |
Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Пример составления матрицы угроз (таблица 4).
Таблица 4 – Пример составления матрицы угроз
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая | - | Неплатежи покупателей | Сбои в поставках продукции | - |
| Средняя | - | Увеличение преимуществ со стороны конкурентов | Появление товаров-заменителей Скачки курсов валют | Рос темпов инфляции |
| Низкая | Изменение покупа- тельных предпочтений | Снижение уровня жизни населения | Появление новых фирм на рынке | - |
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
|
|