ТЕМА 6. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТАХ
ПРОБЛЕМА
В проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление «трудовыми ресурсами» и «штатом» без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям на ровном месте и провалу всего проекта.
КОМАНДЫИ ПРОЕКТЫ
В рамках проектной деятельности под «командой» понимается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла.
ТИПЫПРОЕКТНЫХ КОМАНД
Команда проекта (КП)
Команда управления проектом (КУП)
Команда менеджмента проекта (КМП)
КОМАНДА ПРОЕКТА (КП)
Команда проекта (КП) — организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы различных участников проекта.
Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей.
КОМАНДА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ (КУП)
Команда управления проектом (КУП) — организационная структура команды проекта, включающая тех членов КП, которые вовлечены в управление проектом, в том числе представителей некоторых участников проекта и административно-управленческий персонал.
Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.
КОМАНДА МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТА (КМП)
Команда менеджмента проекта (КМП) — организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта или одной из стадий его жизненного цикла. Часто в КМП входят физические лица, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений.
|
|
Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.
УРОВНИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РАЗЛИЧНЫМИ КОМАНДАМИ ПРОЕКТА
ЦЕЛИ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ ИС
Цели управляющих – исполнение проекта точно в срок
Цели специалистов – развитие ИТ
Цели конечных пользователей – удовлетворение потребностей в ИТ-инструментах
УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА И МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПРОЕКТА
Трудовые ресурсы являются частью человеческих ресурсов, рассматриваемые как измеряемый ресурс в проекте.
Во всех специализированных программных продуктах (ПП) по управлению проектами используются блоки по управлению штатом и трудовыми ресурсами с хорошими коммуникационными возможностями для совместной работы персонала по проекту. Но этого недостаточно.
ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫПРОЕКТА
Критерии успешности проекта
• критерий «вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству»;
• критерии ведущей организации, заказчика, пользователя;
|
|
• выгода для участников проекта.
Основными результатами деятельности КП являются:
• достижение целей проекта или целей стадии его жизненного цикла;
• решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.
РОЛИ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА
• сотрудник, отвечающий за выполнение только своей задачи, поставленной ему руководителем проекта;
• технический лидер, отвечающий в проекте за ключевые технические решения;
• руководитель проекта, отвечающий за выполнение проекта;
• директор проектов, отвечающий за весь портфель проектов и распоряжающийся ресурсами.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТАНДАРТЫИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
ПРОБЛЕМА
На уровне стандарта управления проектами должны быть решены, проблемы, связанные с пересечениями функций административного управления и управления проектами.
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА И РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА
Разделение ответственности при административном управлении и управлении проектами.
| Область управления | Сфера ответственности | |
| Ответственность начальника подразделения (административное управление) | Ответственность руководителя проекта (управление проектами) | |
| Планирование и контроль | Формирование бизнес-плана отдела Планирование бюджета отдела Контроль «по вехам» Отчетность перед руководством предприятия | Формирование детального календарного плана проекта Планирование бюджета проекта Оперативный контроль хода проекта Отчетность перед руководством |
| Человеческие ресурсы | Прием на работу и увольнение Централизованное выделение ресурсов Контроль дисциплины Организация обучения | Формирование команды проекта Анализ и оценка работы сотрудников Применение санкций и поощрений Урегулирование конфликтов |
| Реализуемые продукты | Методология создания ИС Инструментарий разработки ИС Авторский надзор | Проектирование ИС Разработка ИС Внедрение ИС |
ИСПОЛНИТЕЛЬ
|
|
Непроектным временем сотрудника распоряжается начальник подразделения, проектным — руководители проектов, в которых задействован сотрудник.
Оптимальный период отчетности в проектно-ориентированных организациях составляет одну неделю.
Одним из главных критериев качества проектных процедур должно служить время, необходимое сотруднику для их исполнения. Если это время превышает один час в неделю, процедуры должны быть усовершенствованы.