Я представляю консалтинговую деятельность в следующих областях: мы занимаемся консультированием антикризисного управления (в разных вариантах), свободными экономическими зонами, у нас есть эпизоды работы с муниципалитетами и с территориальным руководством, а также в области инвестиционного проектирования
Думаю, что разумно осмыслять консультирование не как деятельность, а как мыследеятельность, и думаю, что консультирование как вид активности - достаточно универсальный и имеющий массу специализаций процесс. Это прежде всего процесс развития содержательной коммуникации и прикрепления к коммуникации знаний, деятельности, инструментов и средств. Если обсуждать это понятие в актуальном жанре, то можно сказать так: к коммуникации, а не, например, к оргструктурам и тем более к административным структурам.
То есть: когда мы имеем дело с тем, что в сложных и содержательных процессах деятельности, требующих участия мышления и организованного знания (принятие решений, организация деятельности или, например, разрешение конфликтных ситуаций), возникают элементы, нагруженные коммуникацией, и несколько субъектов этой коммуникации начинают что-то выяснять не через систему своих полномочий, организационных возможностей и т. д., а через суждение и анализ - тогда и возникает процесс консультирования.
Из этого следует, что он может происходить и без консультантов. Если, например, в крупной корпорации развит коммуникационный процесс, то можно считать, что один директор консультирует другого. Однако, надо отличать эту ситуацию от штатной ситуации совещания или обмена мнениями в рамках работы органа управления корпорацией, где все сидят в своих функциональных местах или в позициях и просто сообщают друг другу свое решение. И только в тот момент, когда появляется некое содержание, которое шире, чем возможности суждения каждой отдельно взятой позиции, - тогда (может быть) состоится и процесс консультирования (если коллеги умеют это делать и понимают необходимость этого). Вообще, начиная с определенного уровня принятия решений, консультации традиционно истребуются и получаются (или не получаются) массой самых разных субъектов. Вообще, консультироваться принято: сначала обсудить ситуацию, а потом уже принимать решение.
Во всем этом очень интересна роль консультанта, который не является членом корпорации или тем, кто уже включен в процесс подготовки и приятия решения, - а приходит со стороны. Это интересная фигура. Я думаю, что нет смысла рассматривать ее как профессию, потому что опять-таки консультантом может быть почти любой, кто сумел, с одной стороны, включиться в коммуникативный процесс, а с другой стороны, сумел сделать его более содержательным, интересным и эффективным (если можно так сказать), чем до его появления. В этом смысле предел консультационной позиции совпадает с пределом возможностей содержательной коммуникации в мыследеятельности.
Можно проследить несколько выводов, следующих из этого первого утверждения.
Во-первых, это означает, что на массовидном уровне люди самой разной ориентации и первоначальной профессиональной подготовки могут уйти в консультанты (что, собственно, и происходит).
Во-вторых, меняются и сами организации. Те корпорации и оргструктуры, в которых есть люди, понимающие необходимость модернизации и развития самих технологий принятия решений, активно ищут консультационную деятельность, желая, чтобы она у них была. И это происходит в разных вариантах. Например, некоторые создают свои консультационные фирмы, а затем просто инкорпорируют их.
В этом случае спрашивается, чем же такая фирма отличается от любого другого отдела корпорации? Ответ заключается в том, что - если она работает по-настоящему, - коммуникация в этой корпорации немного иначе устроена: в процессе принятия решения учитывается и рассматривается мнение экспертов и аналитиков, а само взаимодействие оргуправленцев устроено таким образом, что сначала обсуждается проблема, а уж затем ищется решение.
Значит консультанта тоже могут консультировать?
Тот, кто называет себя консультантом, должен объявить себя и консультируемым абсолютно по всем вопросам. Он инстанция консультирования, а не источник. Не надо думать, что консультант - это самый знающий. Вопрос заключается только в том, есть ли вообще с вами о чем разговаривать. Если вы этот барьер преодолеваете, возникает параллельная коммуникационная структура. Она может не понравиться корпорации или понравиться - это уже дело другое. Но консультирование имманентно и самодостаточно.
Итак, в этой первой части я обсуждала понятие консультирования: для меня это некая содержательная коммуникация, которая способна конкурировать с оргструктурами в плане создания ситуации принятия решений, разрешения конфликтов, организации деятельности. Когда она способна конкурировать - тогда это есть консультирование. И к этому я добавила бы существенную вещь: могут быть такие позиции, которые сознательно развивают само консультирование, то есть создают такую коммуникацию, а не просто пользуются ею как возможностью (как, например, ею пользуется любой разумный управленец, который непрерывно консультируется со своими коллегами).
Я бы сейчас не взялась обсуждать полную типологию. Все может быть очень по-разному. Понятно, что есть гуманитарно ориентированные программы развития, иногда их называют гуманитарными технологиями. (Это не обязательно связано с "человеческим фактором" - имеется в виду, что те методы работы, которые привносятся консультантами и те системные связи, которые возникают благодаря их деятельности, связаны с гуманитарными технологиями).
Думаю, что есть также целое поколение технократических или эпистемологических программ и т. д. Типология - это целое поле, требующее специального обсуждения, как методологического, так и очень прагматического (типа анализа заказов за последние три года).
Итак, собственное содержание консультационной активности состоит в построении программ развития среды. В бизнес-консультировании это может даже выражаться в том, что попутно складывается некоторая этика или корректируется обычай делового оборота (о чем сегодня говорил господин Пригожин).
По всей видимости, стихийное консультационное движение, проходящее через регионы и через разные центры, сначала существует в групповой форме. Сначала коммуникативный процесс отрабатывается внутри группы, а потом делается попытка вынести его вовне и предложить в качестве своего продукта какому-нибудь заказчику. Например, это может начаться с семинара, где обсуждается какая-то управленческая (или социологическая, психотехническая, экономическая с управленческим акцентом и тому подобная) проблематика, а потом участники начинает понимать, что из всего этого следуют вполне конкретные выводы, например, для средмашевского завода, находящегося в их городе. И заводу делается предложение.
Таких групп достаточно много. Вообще, на языке многих заказчиков существует недостаточно отрефлектированный сленг: "Приехала группа оттуда-то. Как работать с вашей группой?" - то есть в этой форме производится внешняя идентификация. Это вполне нормально и естественно.
С такой формой организации можно и нужно работать, у нее есть свои ресурсы и свои ограничения. Как правило, эта форма ограничена заказом как единицей. Дело в том, что группа, взявшая хороший заказ, фактически уже неспособна параллельно делать что-то еще, - например, проводить переговоры о другом заказе. Или, например: группа может связаться с крупным заказчиком и полностью в нем утонуть года на два. Потом она с удивлением обнаруживает, что данный заказ закончился и - что делать дальше? Тем не менее эта форма очень важная и в ее рамках можно работать, если четко понимать, что каждый эпизод должен группу продвигать. Если же группа берет второй заказ такой же, как и первый, то на ней можно в смысле перспектив участия в общем консультационном рейтинге поставить крест. Часто группа используется в этой ситуации своим руководителем для решения своих личных задач, и даже может называться фирмой.
Сетевая форма организации любопытна тем, что способна контролировать гораздо больший спектр переговорных возможностей; далее, она является очень важной формой обмена; кроме того - она позволяет создавать сборные команды. Координаторы сети имеют возможность задействовать ресурс сети, во-первых, концентрированно - то есть переориентировать его на решение каких-нибудь интересных задач, о которых не думали раньше, или на открывшиеся возможности, а во-вторых, переговорный процесс при этом не останавливается. Более важно то, что в такой форме появляется некий обзор: несколько заказов в рамках сети - это не просто больший ресурс, не просто сумма, а возможность осмысления неких тенденций и понимания вообще того, в какой зоне (каких масштабов, какого разнообразия задач) производится активность. То есть в рамках этой формы можно (если этим заниматься) отслеживать некие процессы.
Я думаю, что сеть сама по себе вполне может иметь разумный маркетинг. Однако наиболее эффективно она работает через "принцип агентов": участник сети является для нее агентом, например, в данном регионе. Апеллируя к имени сети, он может производить контрактацию, сам не располагая возможностями осуществления. Контракт он потом сдает в сеть - либо коллегам, либо координаторам.
Я бы осмысляла возможности и рыночную мощность такой сетевой организации как некую перспективу для сообщества.
И можно выделить еще фирменную организацию, которая строится прежде всего на том, что в ней все время ставится вопрос о том, что в принципе надо делать и в какой мере то, что нужно и можно делать в принципе, покрыто действующими контрактами. Фирменная организация - это, наверное, то, что способно и должно проводить активный маркетинг, то, где отрефлектированы и выделены технологии работы, с которым и связано имя фирмы. Некоторые российские консультанты работают в рамках фирменной формы организации, но их пока немного.
Замечание: для методологически организованного консалтинга, такой формой активного маркетинга в свое время были оргдеятельностные игры. С этой точки зрения они вспахивали некоторую проблемную ситуацию, одновременно обеспечивая участие достаточного количества заинтересованных субъектов; после таких игр в течение нескольких лет мог разворачиваться шлейф консультационных работ.
Думаю, что сегодня у методологически организованного консалтинга есть своя проблема маркетинга. Может быть, в этом смысле стоит вести речь о некоторой реанимации игр, но не в форме игрового движения, а в форме больших некоммерческих мероприятий по ключевым национальным проблемам. Думаю, что это та форма активного маркетинга, которая могла бы быть предложена консультационному сообществу. Думаю, что стоит участвовать в таких больших ключевых сюжетах не за оплату консультационного времени, которое достаточно дорого, а за некоторые компенсационные расходы, участвуя при этом в сложной и проблемно-организованной содержательной коммуникации.
Далее возникает вопрос, как это собственное содержание представлено у различных консультантов. Он распадается на два: можно спросить, что они собственно делают в проекции на системный контекст или среду, а что - в рамках конкретных контрактов.
Первое, наверное, по-разному устроено у разных консультационных сообществ, отражая их доступ к системным ресурсам. Есть, например, аналитические сообщества, которые считают, что имеют аналитический ресурс, достаточный, чтобы отслеживать если не тенденции в целом по стране, то по определенным секторам и подконтекстам. Есть сообщества, имеющие политическое прикрепление, которые в общем не нуждаются в особом анализе, но считают, что они являются участниками ситуации и способны в ней двигаться. Есть сообщества, определяемые школой. А есть "имманентные" сообщества. Таковым является методологическое сообщество - в той части, в которой оно перешло к консультационной практике. Оно считает, что у него есть свое собственное содержание, в том числе и способ реконструировать все происходящее из имманентного источника. Ну и предельный тезис: достаточно создать новое средство мышления или новый метод - и системный контекст начнет трансформироваться автоматически.
Некоторые используют сложившиеся хорошие институциональные формы, в которых, например, происходит учебный процесс. Руководители (а теперь и разные другие люди) туда приезжают на переподготовку - и понятно, что через такой инструмент может происходить влияние.
Насколько каждый из этих системных ресурсов эффективен и какая может иметься между ними схема стратегической конкуренции и кооперации - надо анализировать; пока никто эту работу не делал. Мне понятно лишь, что такие сообщества и функции есть как разные - и они пытаются каждый свой ресурс развивать. А некоторые просто используют то, что есть.
На уровне же конкретного контракта и конкретной площадки действия вопрос в другом. Именно: зовут консультанта всегда с каким-то определенным запросом, а делает он всегда нечто другое. В этом "другом" всегда есть элементы того, что приходится создавать, формировать, привносить. И это могут быть разные вещи. Например, в организации может быть все замечательно, кроме одного: народ просто не понимает, что надо подумать над собственным самоопределением. Или может не хватать квалификации. П.Щедровицкий использовал этот образ - он говорил о консалтинге как о стратегии работы с дефицитом, - но для меня важнее, что это стратегия нахождения ключевых элементов, внедрение или инкорпорирование которых позволяет открыть новые ресурсы всего целого и куда-то его сдвинуть.
И осмысленность нашей работы в консалтинге зависит от того, как мы видим оба вектора - и тот, который направлен на системный контекст, и тот, который образует наш системный ресурс (то есть тот, за счет которого мы, собственно, считаем и анализируем). Вот мы работаем на заводе. Казалось бы: зачем стараться, ну загибается он и загибается. Однако есть зачем: например, если здесь будет плохо, то и везде будет плохо; или - пусть хотя бы здесь будет лучше. Или: если мы хотя бы один раз совершаем понимание и получаем новый способ осмысления ситуации в целом (а получить мы его можем на вполне конкретном примере, в том числе на эпизоде консультирования), то это новое понимание и новая схематизация целого играет роль для системно организованных ресурсов. Грубо говоря: если один консультант понял что-то такое, чего до этого не понимали десять консультантов данного сообщества, и он им это передал, то они все десять начинают делать что-то совсем другое, чем до этого. Следовательно, я не противопоставляю сервисную позицию и позицию собственных целей, поскольку это просто разные технические модусы одного и того же.
Парадокс же, который заложен в вопрос о собственном содержании консультирования (а не отдельной консультации), заключается в том, что жанр-то работы консультанта всегда по существу локальный, и спрашивается, могут ли из этого вырасти какие-то ключевые или даже глобальные последствия для изменения некоторых системных контекстов. Эта дилемма, с которой сталкивается любой более-менее отрефлектировавший то, что он делает, консультант. Вот сделаю я одного директора, который дальше сможет осуществлять профессиональный менеджмент. Одну команду. Но предприятий-то в стране много. Стоит ли овчинка выделки?
Я бы здесь ответила так: я понимаю, что системные ресурсы развиваются через точки прорыва. То есть: если вы хоть раз получили качественно иной результат, чем до этого, вы сможете потом это передать в область ваших системных ресурсов. Но они для вас должны до этого быть. Здесь вопрос, к чему вы прикреплены, из какой вы летающей тарелки. Чему вы такому причастны, что позволяет вам делать малыми силами то, что не может большими силами сделать организация?
И в этом, кстати, отличие ситуации в России. Ведь на Западе консультируют те, кто имеет опыт, кто прошел путь до конца, на закате своей карьеры. У нас же и тип системных ресурсов другой, и самих этих ресурсов больше. Мы пока не ограничены жесткой прикрепленностью к одной платформе. Но: акты консультирования должны давать вклады в (тот или иной) системный ресурс. Это почти этическая формулировка, но она же представляет собой и метод.