ЗАДАНИЯ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
В рамках дисциплины предусмотрены подготовка и защита двух контрольных точек: 1) КТ1 – аналитическая работа по теме “Диагностика и изменение модели ТМ компании по методу OCAI и стратегии развития компании”; 2) КТ2 – эссе (письменная работа объемом от 10 до 15 страниц).
Контрольная точка КТ1 – аналитическая работа
по теме “Диагностика и изменение модели трансформационного менеджмента» (ТМ) компании по методу OCAI” [1]
Методика выполнения аналитической работы (проекта).
Контрольная точка КТ1 выполняется магистрантами в команде из 2-4 человек. Результаты выполнения аналитической работы оформляются в письменной форме (до 10-15 страниц машинописного текста формата А4) + в форме презентации (до 10 слайдов), выполненной в ППП PowerPoint или Prezi. Выполненная контрольная точка защищается перед преподавателем и аудиторией.
1. Цель и задачи аналитической работы. Основная цель работы состоит в формировании у обучающихся способности самостоятельного решения задач по анализу существующей модели ТМ и созданию новой по методу оценки конкурирующих ценностей (по методу OCAI), предложенному американскими учеными К.Камероном и Р.Куинном на основе оценки конкурирующих ценностей компании и выбору стратегии ее развития. Задачи аналитической работы: 1) изучение и закрепление методов анализа существующей модели ТМ компании; 2) приобретение и усвоение инновационных методов и приемов формирования новой модели ТМ компании; 3) закрепление знаний и навыков выбора стратегии развития компании с использованием приемов SWOT-анализа.
2. Исходные данные и методика выполнения аналитической работы.
|
|
1. На предшествующем занятии обучающимся: а) объясняются цель, задачи, основные понятия и порядок выполнения работы, рекомендуемая литература, необходимая для подготовки к ней; б) выдаются исходные данные: инструменты оценки модели ТМ (набор вопросов, состоящий из шести основных измерений) (табл. 1) и методику выполнения работы. Оценка предполагает анализ модели ТМ компании, в которой работает обучающийся. Данные, необходимые для анализа модели ТМ, обучающийся собирает самостоятельно из различных источников информации: внутренних документов компании, периодических изданий, интернет-ресурсов и т.д.
2. Методы и приемы выполнения аналитической работы: метод экспертной оценки, статистический прием расчета средней арифметической, инструмент оценки конкурирующих ценностей компании (метод OCAI); SWOT-анализ.
3. Этапы выполнения аналитической работы (проекта) представляет собой поэтапный процесс диагностики существующей модели менеджмента компании, построения профиля новой модели и формирования стратегии развития компании в перспективе:
3.1. Диагностика модели ТМ с использованием инструмента оценки конкурирующих ценностей фирмы (OCAI). Эта оценка позволяет получить картину того, каким образом работает компания, какими ценностями и приоритетами и целями она характеризуется. Данный этап анализа включает два шага оценки: по шкале «ТЕПЕРЬ» представляется рейтинговая оценка модели ТМ компании в настоящее время и по шкале «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО» дается рейтинговая оценка модели ТМ через 3-5 лет. Результаты исследования заносятся в табл.1. Анализ проводится по методу балльной оценки. Сумма баллов по каждой группе показателей (всего 6 групп показателей) составляет 100. Обучающийся выступает экспертом и проводит экспертную оценку. Далее проводится оценка по альтернативным показателям А, В, С и D.
|
|
3.2. Расчет средних и суммарных показателей по альтернативам А, В, С и D. На этом этапе, используя статистический прием определения средней простой арифметической, определяются средние по формулам: А'=∑Аi/6, В'=∑Вi/6, С'=∑Сi/6 и D'=∑Di/6. Результаты заносятся в табл.2 в колонки «ТЕПЕРЬ» и «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО». Итоговая цифра составляет 100%. Далее определяется рейтинговая оценка модели менеджмента компании как суммарная и средняя оценка каждой альтернативы А, В, С и D по всем шести группам измерений. Результаты заносятся в табл.3. Эти показатели используются при построении профиля модели ТМ компании.
3.3. Построение профиля ТМ компании, используя рамочную конструкцию конкурирующих ценностей (OCAI). Этот этап включает в себя следующие шаги: 3.3. 1. Разработка конструкции конкурирующих ценностей. Для этого строится координатная плоскость, на которой в результате пересечения осей Х и У образуются четыре квадранта А, В, С и D. Квадранту А соответствует тип организационной культуры «Гуманизм», квадранту В – «Холизм», квадранту С – «Рационализм», квадранту D – «Прагматизм» (иерархическая культура). Ось Х характеризуют сочетание ценностей: «Духовность, социальность при принятии управленческого решения (ПУР)» – «Результативность, выгодность при ПУР». Ось У –ценностей: «Универсализм, широкая специализация функций» – «Операционализм, узкая специализация функций». Рамочная конструкция конкурирующих ценностей показана на рисунке 1. 3.3.2.Построение профиля модели ТМ компании. Строится модель менеджмента сначала по альтернативам «ТЕПЕРЬ», потом – «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО». каждому квадранту соответствует своя средняя оценка – соответственно А′, В′, С′ и D′. Оценки отмечаются на диагоналях соответствующих квадрантов, полученные точки соединяются. 3.3.3. сравнительный анализ двух многоугольников проводится по двум альтернативным оценкам «ТЕПЕРЬ» (сплошной линией) и «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО» (пунктирной линией). Далее определяются расхождения между фактом и желаемым (прогнозируемым), делаются соответствующие выводы. На одной координатной плоскости должно быть два профиля.
|
|
3.4. Формирование стратегии развития компании на основе проведения SWOT-анализа системы корпоративного менеджмента. Этот этап предполагает: а) анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз; б) определение основных целей и в) разработку стратегических мероприятий (набор управленческих решений и действий), направленных на устранение слабых сторон и усиление сильных. Результаты заносятся в табл.4.
3.5. Оформление полученных результатов. Результаты аналитической работы оформляются в виде письменной работы (объемом до 15 страниц формата А4)+презентации в ППП PointPower или Prezi. Количество слайдов должно быть не более 10 (вместе с титульным и заключительным слайдами). Магистрант присылает оформленную письменную работу с приложением в форме презентации своему преподавателю в сроки согласно графику учебного процесса.
3.6. Подведение итогов. Комплексная оценка результатов аналитической работы проводится по балльной шкале оценивания. Минимальное количество баллов составляет 20 баллов, а максимальное – 30. Она включает: а) оценку качества содержания, обоснованность, логичность представления результатов, правильность оформления презентации; б) Результаты выполненной аналитической работы (КТ2) оцениваются следующим образом: 28-30 баллов – «отлично»; 24-27 баллов – «хорошо», 20-23- баллов – «удовлетворительно», 19 и менее баллов – «неудовлетворительно».
Таблица 1
Средство оценки модели ТМ –текущее и предпочтительное состояния
| 1. Ориентированность модели корпоративного менеджмента | Теперь | Предпочтительно | |
| 1 | 2 | ||
| А | Компания небольшая, подобна семье. Все сотрудники выглядят имеющими много общего, являются универсальными работниками. Высокий уровень взаимозаменяемости персонала | ||
| В | Компания отличается высоким уровнем духовности, культуры. Развиты межкультурные связи. Работники отличаются высоким коллективизмом | ||
| С | Компания ориентирована углубление разделения функций управления, на получение рациональных решений. Работа сотрудников жестко структурирована и доведена до автоматизма. Действия работников определяются формальными процедурами и операциями | ||
| D | Компания ориентирована на результат, правильный его расчет. Главная забота сотрудников – добиться получения желаемых результатов, выгод. Люди ориентированы на обоснование практической целесообразности принимаемых управленческих решений, выполняемых работ | ||
| ВСЕГО: | |||
| 2. Ведущие факторы, функции и принципы корпоративного менеджмента (управления) | Теперь | Предпочтительно | |
| А | Ведущий фактор управления –природа и человек, небольшая социальная группа, их стратегическое обновление. Основные функции – маркетинг, сбыт. Принципы управления – универсализм, широкая специализация функций, непрерывное совершенствование и развитие | ||
| В | Основной фактор – компания, общество, государство и их культурная динамика. Основная функция управления – управление человеческими ресурсами. Принципы управления – социальность, духовность и культура | ||
| С | Ведущий фактор управления – функция, операция, развитие науки и технологий, инновации. Основная функция управления – управление операциями. Принцип управления – рационализм | ||
| D | Ведущий фактор управления – правильный расчет эффективности принимаемых решений, обоснование целесообразности. Основная функция – управление финансами, экономика, менеджмент. Принцип управления – практическая целесообразность, значимость | ||
| Всего: | |||
| 3. Управление наемными работниками | Теперь | Пердпочтительно | |
| А | Стиль менеджмента в компании – стабильность отношений, единодушие и участие всех сотрудников в принятии решений, покровительство со стороны руководителя, требование подчинения, «управление семейным бизнесом» | ||
| В | Стиль менеджмента в организации – поощрение бригадной работы, коллективной формы принятия решений и ответственности, гарантия занятости и карьерный рост, партисипативное управление | ||
| С | Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, точностью, работоспособностью и стремлением к оттачиванию знаний, умений и навыков (мастерства), высоким уровнем индивидуализма и ответственности за выполняемую функцию | ||
| D | Стиль менеджмента в организации характеризуется не предсказуемой стабильностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений, результатов, высокой индивидуальной ответственностью | ||
| ВСЕГО: | |||
| 4. Связующая сущность компании | Теперь | Предпочтительно | |
| А | Компанию связывают воедино максимальная связь с природой, человек сильно зависит от природы | ||
| В | Компанию связывают воедино нормы поведения и морали, религия, единая культура | ||
| С | Компанию связывает воедино формальные правила, процедуры по выполнению работы, функций, желание довести их до совершенства, ориентация на минимизацию потерь затрат | ||
| D | Компанию связывают воедино хорошая организация финансовой структуры капитала и практического менеджмента, принципы максимизации результатов деятельности, выгод (как экономических, так и неэкономических) | ||
| ВСЕГО: | |||
| 5. Стратегические цели в модели ТМ компании | Теперь | Предпочтительно | |
| А | Трансформация модели управления – переход от стратегической конкуренции к стратегическому обновлению | ||
| В | Культурная динамика, переход от монокультурного развития к кросс-культурной, мультикультурной динамике | ||
| С | Развитие модели «операционного менеджмента», развитие трансдисциплинарного подхода, междисциплинарных областей науки и технологий, новых знаний и инноваций | ||
| D | Развитие модели «трансперсонального менеджмента (надличностного подхода), принятие таких управленческих решений, которые обеспечивают максимальный результат, наиболее эффективны, с практической точки зрения целесообразны | ||
| ВСЕГО: | |||
| 6. Критерии успеха компании | Теперь | Предпочтительно | |
| А | Компания определяет успех на базе развития принципов гуманизма, социальности, коллективной формы ведения хозяйства, развития рыночных отношений | ||
| В | Компания определяет успех на базе развития принципов холизма, эффективного управления человеческими ресурсами, коллективизма на работе, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях | ||
| С | Компания определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор | ||
| D | Компания определяет успех на базе рентабельности, эффективности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты. | ||
| ВСЕГО: |
Таблица 2
Расчет оценки по методу OCAI
| Альтернативы | Теперь | Предпочтительно |
| А | ||
| В | ||
| С | ||
| D | ||
| Всего: | 100% | 100% |
Таблица 3
Представление рейтинговых оценок культуры организации
| Баллы оценки | Теперь | Предпочтительно |
| 1 | 2 | 3 |
| 1A | ||
| 2A | ||
| 3A | ||
| 4A | ||
| 5A | ||
| 6A | ||
| Сумма (всего баллов ответовA) | ||
| Средняя (сумма, деленная на 6) | ||
| 1B | ||
| 2B | ||
| 3B | ||
| 4B | ||
| 5B | ||
| 6B | ||
| Сумма (всего баллов ответовB) | ||
| Средняя (сумма, деленная на 6) | ||
| 1C | ||
| 2C | ||
| 3C | ||
| 4C | ||
| 5C | ||
| 6C | ||
| Сумма (всего баллов ответовC) | ||
| Средняя (сумма, деленная на 6) | ||
| 1D | ||
| 2D | ||
| 3D | ||
| 4D | ||
| 5D | ||
| 6D | ||
| Сумма (всего баллов ответов D) | ||
| Средняя (сумма, деленная на 6) |
Таблица 4
Стратегические мероприятия развития компании
| Критерии | Цель 1 | Цель 2 | … | Цель n |
| Сильные стороны модели ТМ | … | |||
| Слабые стороны модели ТМ | … | |||
| Возможности модели ТМ | … | |||
| Угрозы модели ТМ | … | |||
| Стратегические мероприятия m | … |
Рис. 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей (по методу OCAI) ТМ компании