Успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры.
Организационную структуру (структуру управления) предприятия можно определить как целенаправленное распределение и упорядочение деятельности внутриорганизационных подразделений, включая определение их взаимоотношений и ответственности работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления предприятием. Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия.
Организационная структура предприятия показывает делегирование полномочий различным функциональным подразделениям предприятия. Она может создаваться в соответствии с различными функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство),. а также в соответствии с логистикой деятельности, номенклатурой и ассортиментом продукции, географией регионов, спецификой рынка и т.д.
Основной концепцией системного подхода к организации и управлению как процессу является взаимосвязь частей или подсистем фирмы. Главное значение имеет синергетическая характеристика системного подхода: организационная структура должна быть построена так, чтобы добиться синергизма, то есть одновременного функционирования отдельных частей системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности.
Разработка организационной структуры обычно включает в себя следующие шаги:
- устанавливаются цели и задачи экономической деятельности;
- определяются функции, которые должно осуществлять предприятие для достижения указанных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, продажа и сбыт, снабжение, производство, бизнес-планирование, экономический анализ);
- функции группируются или взаимоувязываются;
- выявляются структурные подразделения, отвечающие за реализацию функций. Если на предприятии создается новое подразделение, необходимо учитывать, какую функцию оно будет выполнять, то есть функции должны быть спроецированы на структурные звенья;
- анализируются, планируются и описываются все основные виды работ;
- составляется программа набора и обучения персонала для новых подразделений.
Основные типы структур, используемых при управлении проектами - функциональная, матричная и проектная. В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями
 
| Руководитель организации | |||
         
| Координаторы по проектам | |||
| НИОКР | СМР | Финансы | Производство | Маркетинг |
Рис. 1. Функциональная структура управления при управлении проектами.
При матричной структуре для решения проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. взаимодействие РП с функциональными отделами осуществляются по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функциональной структуры, образуют матрицу взаимодействия. За все конкретные результаты работы по проекту отвечает руководитель проекта, которые не располагает непосредственной административной властью над членами своей проектной группы. Матричная структура может эффективно использоваться при мелких и средних проектах.
 
| Руководитель организации | ||||
           Проекты
| НИОКР | СМР | Финансы | Производство | Маркетинг |
| Руководитель проекта | ||||
Рис. 2. Матричная структура управления проектами.
В проектной структуре для решения конкретных задач, связанных с проектом, создается рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. Персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои функциональные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе предприятия создается специальное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач.
   
| Руководитель организации | |||
   
Бухгалтерия
| Руководитель проекта | Прочие проекты | ||
 
Маркетинг
| ||||
      
Стратегическое
планирование
| ||||
 Контракты
| НИОКР | Финансирование | Планирование | Материально-техническое обеспечение |
  Техническое обслуживание
|
Рис. 3. Проектная структура управления проектами.
В таблице 1. проанализированы преимущества и недостатки проектной и матричной СУ.
| Основные факторы | Матричная структура | Проектная структура |
| Требования к системе планирования и отчетности | Необходимо наличие стратегического матричного плана | Т.к. команда работает в одном месте, система планирования и отчетности может быть достаточно простой |
| Контроль за выполнением проекта | Контроль - через руководителей функциональных подразделений | Все члены группы - под контролем руководителя проекта и заказчика |
| Эффективность использования рабочего времени | Эффективно | Необходимо наличие резервного времени |
| Внесение изменений в проект | Усложнено, т.к. в проекте задействовано много структурных подразделений | Несложно, т.к. все работают в одном месте и активно взаимодействуют друг с другом |
| Требования к руководителю | Должен быть хорошим координатором и неформальным лидером | Должен быть хорошим руководителем и технически грамотным специалистом |
| Роль неформальных связей | Огромная | Значительно, но в меньшей степени, чем при матричной СУ |
| Влияние на существующую СУ | Минимальное | Требует реорганизации СУ |
| Качество выполняемых работ | Максимально жесткий контроль | Менее жесткий контроль |
Критерии для принятия решений по организационной структуре
| Критерии оценки | Функциональная | Матричная | Линейная |
| Неопределенность условий реализации проекта | Низкая | Высокая | Высокая |
| Технология проекта | Стандартная | Сложная | Новая |
| Сложность проекта | Низкая | Средняя | Высокая |
| Продолжительность проектного цикла | Короткая | Средняя | Большая |
| Размер проекта | Малый | Средний | Крупный |
| Взаимозависимость и взаимосвязь между частями проекта | Низкая | Средняя | Высокая |
| Критичность времени | Низкая | Средняя | Высокая |
| Зависимость проекта от систем более высокого уровня | Высокая | Средняя | Низкая |
При организационном проектировании необходимо уделять внимание основным аспектам оптимизации организационной структуры, среди которых:
- диапазон управления, то есть число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы;
- количество уровней управления;
- детализация деятельности по работам. процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;
- регламентация и распределение обязанностей и полномочий.
Организационная структура проектной команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализации проекта.
Функции руководителя проекта:
· оказание консультационной помощи заказчику;
· выбор проектировщиков и подрядчиков;
· организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;
· подготовка документов для заключения контрактов;
· оформление договоров на поставку материалов;
· планирование, составление сетевых графиков и календарных планов;
· контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;
· ввод объекта в эксплуатацию.
Инженер-координатор проекта несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях и выполняет следующие функции:
· определяет объемы работ и сроки их выполнения;
· устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;
· обеспечивает планирование;
· контролирует соблюдение бюджета проекта в части затрат на рабочую силу и материалы;
· обеспечивает необходимое качество работ и соблюдение всеми участниками проекта установленных стандартов и требований контракта;
· отвечает за связь между всеми участниками проекта, проводит встречи с поставщиками.
Менеджер по проектированию отвечает за выполнение работ по инженерному проектированию в рамках проекта. В ходе проектирования выполняет следующие функции:
· контролирует соответствие объема выполненных проектных работ условиям контракта, что позволяет успешно осуществлять последующие работы по поставке оборудования и строительству;
· участвует в составлении календарного плана проектных работ и определяет дату начала работ;
· подбирает и привлекает к проекту специалистов и координирует их деятельность;
· контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после окончания проектных работ;
· проверяет ход выполнения работ в соответствии с их последовательностью по приоритетам;
· согласовывает с проектировщиками номенклатуру материалов и оборудования, используемых в проекте, выдает разрешение на применение нестандартных материалов.
Группа управления СМР (менеджер строительства):
· участвует в разработке сетевых графиков и календарных планов, наблюдает за ходом работ, контролирует выполнение календарных планов и подготавливает предложения по изменению хода строительства;
· рассматривает предложения по заключению субподрядных контрактов;
· осуществляет контроль за использование трудовых ресурсов и оборудования;
· подготавливает отчетность о ходе строительства.
Группа закупок и поставок несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов. Руководитель этой группы является официальным представителем руководителя проекта у поставщиков и подрядчиков.
Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний, устанавливает цели и определяет приоритеты при проведении испытаний, разрабатывает общие принципы их проведения и составляет график. По результатам испытаний он подготавливает соответствующий отчет.
Финансово-бухгалтерская группа несет ответственность за все расходы по проекту и составляет следующие документы:
· отчет по отклонениям от сметы;
· мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушения календарных графиков;
· оценку стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок в случае необходимости;
· отчет о результатов проверок счетов-фактур у субподрядчиков;
· исполнительную смету, отражающую все расходы по проекту.
Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, следит за соблюдением процедур по их изменению, осуществляет контроль за выполнением гарантий, оговоренных в контрактах, составляет план закрытия контрактов, выявляет все обязательства, невыполненные поставщиками, субподрядчиками и другими участниками проекта, согласовывает с заказчиком перечень расхождений и недостатков, которые должны быть устранены до приемки работы и следит за их устранением.
Менеджер информационной службы несет ответственность за машинную обработку информации, разработку и использование программных средств, установление и соблюдения процедур доступа и использования информации.
Административный помощник координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта: отвечает за оборудование помещения, обеспечивает множительные и копировальные услуги, оказывает почтовые и транспортные услуги.