Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией.
Слово “стратегия” греческого происхождения и означает “искусство развертывания войск в бою”. Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексной стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна “формальному” стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
Определение стратегии фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Области выработки стратегии. Как было сказано выше, в самом общем виде – стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимаине стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:
• что организация делает и чего не делает;
стратегический анализ дает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает образовательное учреждение, помочь познать явление или процесс во взаимодействии с другими объектами. На основе этого анализа создается база для принятия управленческих решений, формируется концепция управления образовательным учреждением, происходит рациональный выбор стратегий из множества вариантов. Анализ может рассматриваться как компас управления образовательным учреждением.
Среда" или "окружение" организации - совокупность всех факторов, влияющих на д-сть этой организации.
Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду организации.
Внешняя среда - сфера, в которой организация осуществляет свою жизнед-сть; совокупность "факторов влияния" вне образовательного учреждения. На них руководство образовательного учреждения не может влиять непосредственно.
Внутренняя среда - часть общей среды, которая находится в рамках образовательного учреждения; совокупность "факторов влияния" внутри организации. Они непосредственно подконтрольны руководству организации.
Анализ внешней среды
Внешняя среда состоит из нескольких элементов - "дальнего окружения" (влияние эк-ки, политических процессов, научно-технического прогресса, соцого и культурного развития общества, экологии) и "ближнего окружения" (рынок трудовых ресурсов, образовательных услуг, д-сть конкурентов, соцые партнеры, абитуриенты). На уровне учебного заведения, главным образом, анализируется ближнее окружение. В условиях нашей страны очень важным фактором также является анализ действий органов гос.ой власти, изучение различных стратегических и нормативных документов федеральных и региональных органов управления образованием, эк. планов развития отрасли.
Анализ внутренней среды образовательного учреждения
Анализ внутренней среды обычно проводится для сравнения положения образовательного учреждения с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации). Основная задача анализа должна заключаться в том, чтобы развивать внутренние ресурсы и компетенции, которые позволили бы учебному заведению завоевать преимущества перед конкурентами.
Требования к образовательному учреждению со стороны внешней среды могут быть представлены в виде перечня факторов внутренней среды, то есть тех параметров образовательного учреждения, которые играют более или менее важную роль при ее взаимодействии с внешней средой. Существует множество рекомендуемых наборов факторов, по которым следует проводить анализ внутренней среды. Наиболее рациональный путь - анализ различных "срезов" или групп показателей деятельности образовательного учреждения. Например:
• анализ ресурсного обеспечения:
• гос.ых стандартов (содержания образования)
• фин.ых условий
• потенциала педагогических кадров
• материально-технической базы
• анализ организационной системы
• управления образовательным учреждением
• учебно-производственной деятельности
• образовательного процесса
• воспитательного процесса
• методической работы
• анализ результатов (эффективности) деятельности образовательного учреждения
• трудоустройство выпускников, их карьерный рост
• экон показатели
Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом).
К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)
Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических фин.ых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.
матрица БКГ помогает выполнить две важные функции: принять решение о намеченных позициях на рынке и распределить стратегические денежные средства между продуктами или СЗХ будущем. Однако матрица БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности). Относительные позиции фирмы в конкуренции •южно определить по ее доле на рынке. Кроме того, необходимо обязательно учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий и их эффективность, воздействие на владельцев фирмы со стороны инвесторов и птрб.ей, фактор времени.
Матрица «Мак-Кинзи»
Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.
Модель «Мак-Кинзи 7-S»
Модель «Мак-Кинзи 7-S» в отличие от рассмотренных выше моделей не предлагает готовых вариантов выбора стратегии. Эта модель — способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на преспективу. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.
Модель PIMS
Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмотрены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе. Ни одна из этих моделей не имеет явно выраженного формализованного решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный подход в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной модели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.
SWOT-аналнз является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литературе по проблемам стратегического планирования и управления он не нашел еще отражения в отличие от рассмотренных выше матриц БКГ и GE, а также модели PIMS. Поэтому представляется необходимым раскрыть данный метод более подробно.
SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength — сила, weakness — слабости, opportunity — возможность, threat — угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный по-тенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в д-сть предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования.
Стейкхолдеры.
Самое короткое и емкое определение этому понятию дал Бредли Гугинс (Bradley Googins), директор Центра по корпоративному гражданству Бостонского колледжа (Boston College Corporate Citizenship Center). Стейкхолдеры - это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит.
Обычно различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные. Первичные, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг):
собственники; клиенты; сотрудники;
бизнес-партнеры по производственной цепочке.
Вторичные, имеющют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг): 1) власть (местная и гос.ая); 2) конкуренты; 3) другие компании; 4) инвесторы; 5) местные сообщества, куда входят:
средства массовой информации; некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные;
местные активисты, формирующие общественное мнение.
Стратегический альянс (Strategic Alliance) — соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.
Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.
В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать то, что:
это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, так как последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;
данный тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;
в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты, но и конкуренты
в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;
стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;
стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;
альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;
это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.
Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:
альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;
стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);
консорциумы для реализации инвестиционных проектов;
альянсы со слабой кооперацией.
С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:
• альянсы по реализации проектов НИОКР;
• альянсы по организации совместного производства;
• альянсы по совместному освоению новых рынков.
Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.
Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:
• достижение экономии на масштабах производства;
• совместное использование производственных мощностей;
• объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;
• снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы;
• снижение рисков в деятельности;
• получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;
• передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;
• совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т.п.)