Потребность в РБП возникла в связи с потребностью бизнеса быть гибким, современным, ориентированным на клиента и прибыльным. Необходимость такого рода зародилась в условиях растущей конкуренции. Большинство крупных организаций не способны оперативно реагировать на смену условий бизнеса из-за своих масштабов и внутренних бюрократических барьеров. Вот тогда и приходит на помощь реинжиниринг.
Что такое РБП?
В книге Хаммера и Чемпи «Реинжиниринг корпорации» (Hammer, Champy. Reengineering the Corporation. 1993), слово «реинжиниринг» определяется так:
«Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения серьезных улучшений в важнейших, современных показателях деятельности, таких как стоимость, качество, сервис и оперативность».
Там же приводится более простое определение:
«начать с конца, вернуться к самому началу и изобрести лучший способ выполнения работы».
Реинжиниринг в большинстве случаев проводится внешними консультантами, и для этого есть две причины:
1) высшее руководство организации считает, что в компании нет соответствующих компетентных специалистов, или, что внешние консультанты обладают большей объективностью;
2) опыт внешних консультативных служб шире и разнообразнее благодаря возможности работы в различных компаниях.
Тем не менее, внутренняя команда играет важную роль в этом процессе, поскольку в специфике реинжиниринга важен вклад каждого члена организации. Сотрудники привлекаются к анализу их личных способов выполнения своей профессиональной деятельности и к определению более эффективных методов работы.
Реинжиниринг нуждается в тщательном планировании и грамотном осуществлении. Иногда организации не осознают, насколько серьезные последствия может повлечь за собой этот процесс и как много времени понадобится для его проведения. Будучи тренером, вы можете способствовать разъяснению этих моментов в организации, основываясь на личном опыте и конкретных положительных примерах, даже если планируемые изменения нивелируют вашу роль в создаваемой системе (см. главы 8—9: пути продолжения личного развития тренера в развивающейся организации).
Руководитель программ по оценке индивидуальных качеств сотрудников
Программы тренинга, сессии инструктажа и занятия с наставником проводятся с целью улучшения знаний, умений, навыков, моделей поведения сотрудников организации. Менеджеры и тренеры, работающие в организации, должны уметь оценивать прогресс в развитии умений и навыков персонала по сравнению с согласованными целями. Оценка индивидуальных качеств (асессмент) — процесс, включающий в себя следующие составляющие.
• Вынесение суждения об уровне профессиональной компетентности сотрудника.
• Предоставление и получение обратной связи.
• Составление отчетов по результатам асессмента.
И, в случае необходимости процедуры асессмента, за ней следует работа по составлению плана развития сотрудников с последующей периодической оценкой их навыков.
Принято, что процессы оценки индивидов и команд осуществляются линейными менеджерами и супервизорами. Чтобы произвести оценивание, необходимо обладать высоким уровнем профессионализма в сфере обучения и развития. Оценивание подразумевает анализ данных о конкретных достижениях или требованиях. Данные должны собираться различными способами, стимулирующими сотрудников демонстрировать свою компетентность. Они объединяют сведения о стиле деятельности, знаниях, а также наблюдения и ответы на вопросы. Асессмент должен быть основан на реальных событиях и подкрепляться объективно.
Руководство по оценке индивидуальных качеств
Выработка стандартов
Оценка индивидуальных качеств имеет смысл только в том случае, если ее результаты можно сравнить с установленными критериями успешности выполнения профессиональной деятельности. Это верно и в ситуации, когда источником установленных стандартов является рабочая инструкция. Человек, производящий оценку, — асессор, так же как и оцениваемый, должен ясно понимать стандарты и их возможность ежедневного применения на рабочем месте.
Кадровый мониторинг
Главная ответственность линейного менеджера или супервизора — отслеживание достижений людей в сравнении с согласованными стандартами. На традиционном рабочем месте, в офисе или на производстве сделать это довольно легко. Но там, где менеджеры и персонал работают в разных помещениях, наблюдать за деятельностью сотрудников не так просто. Есть ряд действий, которые необходимо выполнить менеджеру, чтобы получить нужную информацию.
• Посетить рабочее место члена команды и пронаблюдать за его деятельностью, особенно в напряженных ситуациях, таких как работа с клиентом.
• Организовать сессию тренинга для команды и посмотреть на то, как ее члены демонстрируют свои навыки.
• Прислушиваться к обратной связи, как к формальной, так и неформальной, от других менеджеров, коллег и клиентов.
• Обеспечить работу эффективных систем мониторинга и корректное использование их членами команды.
• Сделать обзор личных дел и проверить создавшееся впечатление путем опроса.