Вернемся к поставленному вопросу: «Если анализ неудач настолько полезен, почему же многие компании не прибегают к нему?» В дополнение к уже упомянутым двум причинам — бюрократизму и одержимости успехом — можно привести и еще две менее популярные и приятные: страх поражения и неспособность к анализу.
Психологически иногда бывает трудно и даже опасно слишком детально анализировать собственные неудачи. Любой менеджер работает не покладая рук, чтобы украсить свой послужной список удачами и достижениями. Начальство имеет привычку анализировать неудачи с целью наказания виновных, а отнюдь не выявления причин и их предотвращения в дальнейшем. Ключевым фактором достижения столь высокой безопасности авиаперевозок является установление «черных» ящиков на самолетах. Это было мужественное решение. Топ-менеджеры авиакомпаний находят в себе силы преодолеть естественное нежелание не просто вспоминать, но и тщательно анализировать причины авиакатастроф. К тому же надо учесть, что ставки в этой игре очень высоки.
Но не достаточно просто преодолеть в себе естественный страх и нежелание копаться в своих неудачах, необходимо также выбрать правильный момент для проведения такого анализа. Если вы уже стоите на пороге крупного провала, например банкротства, то поздно вести речь о превращении в обучающуюся организацию. Менеджеры должны научиться анализировать отдельные признаки банкротства и оценивать их значимость, когда финансовое состояние компании удовлетворительно. Секрет успеха состоит в создании системы, позволяющей непрерывно отслеживать, анализировать и преодолевать последствия отдельных неудач.
Возьмем в качестве примера Национальную Футбольную Лигу США. Занимаются ли тренеры изучением наиболее удачных моментов матча, успешных бросков по воротам и радостных объятий победителей? Конечно же, нет. Все это очень радует болельщиков, но для тренера — не более чем приятные минуты единства с командой. Хороший тренер занимается, прежде всего, изучением неудачных моментов даже в победном матче. Такими неудачными моментами бывают штрафные удары, назначенные судьей, невыполнение тренерских установок на игру, недоразумения между игроками и т.п. Именно эти моменты тренер тщательно изучает, обсуждает со своими подопечными и отрабатывает на тренировке. Однако даже в играх Суперкубка можно найти массу тренерских просчетов.
Если бы тренер считал неудачей только проигранную игру, его возможности учиться самому и учить игроков на ошибках оказались бы значительно суженными. Возможно, он предпочел бы изучать преимущества и победы своих соперников и пытаться воспроизвести их силами своей команды. Но, пытаясь копировать чью-то победную стратегию и стиль игры, тренер неизбежно столкнется с их несоответствием возможностям и способностям своих игроков. Футбольный матч — очень сложное взаимодействие двух команд с принципиально различными характеристиками. Длинный пас, позволивший забить победный гол, может быть результатом мощного удара полузащитника, способности нападающего принять и обработать мяч на высокой скорости или, наоборот, неопытности защитника, слабости и неорганизованности оборонительной линии команды, неправильной тренерской установки на игру, неспособности или нежелания игроков выполнить ее. Все эти факторы действуют одновременно; кроме того, нельзя списывать со счетов обыкновенное везение. В любом случае, нельзя делать окончательные выводы о причинах поражения на основе всего одного тайма или одной игры.
Единственный способ установить причины, обусловившие победный пас, — перейти на более высокий уровень анализа. Имея информацию о том, как часто нападающие оказывались готовыми принять пас в целой серии игр, тренер может изменить привычную стратегию. Гораздо правильнее сделать предметом анализа те промахи и неудачи, которые регулярно повторяются и оказывают решающее влияние на проигрыш команды. Это позволяет усовершенствовать игру исходя из возможностей и способностей игроков именно вашей команды, а не просто слепо копировать игру соперника, выигравшего на прошлой неделе.
Уоррен Баффет верит в то, что стремление копировать чужие успешные стратегии — одна из самых частых и серьезных ошибок в бизнесе. Поэтому Berkshire Hathaway сосредотачивается на тщательном анализе неудачных сделок, а наиболее успешные футбольные тренеры рассматривают упущенные возможности как неудачи. Однако большинство компаний начинает думать о неудаче, лишь когда сталкивается с разочаровывающей динамикой объема продаж. Текущие показатели прибыли — лишь верхушка айсберга, т.е. создания ценности, поэтому чаще всего компании направляют свои усилия не в том направлении. Этому способствует и тот факт, что практически все современные системы учета и оценки деятельности ориентированы именно на показатели объемов продаж и прибыли.
Успешное проведение анализа неудач требует разработки детальной схемы создания ценности для каждого бизнеса как естественной основы получения прибыли. Каждая компания должна ответить на вопросы: «Какие именно неудачи мы должны выявить и оценить? Каким образом можно получить точное представление о причинах неудачи? Как интерпретировать полученную информацию? Кто из сотрудников в первую очередь извлечет пользу из изучения полученной информации?»