3.1Оценка необходимости корректировки организационных структур
В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные мероприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.
1. Наиболее распространённой причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов.
На рассматриваемом предприятии нет проблем с неудовлетворительной финансовой и производственной деятельностью. Предприятие наращивает производство и осваивает новые рынки сбыта.
2. На предприятии начиная с середине 2007 года наблюдается перегрузка высшего руководства в части управления сбытом, маркетингом и вопросами леса (вопросами занимается зам. Генерального директора по коммерческим вопросам).
Данная проблема еще более накаляется в связи с сменой владельцев предприятия и проходящему на предприятии процесса кадровых перестановок.
В настоящее время проводятся мероприятия по изменению методов и процедур управления. Если проводимые меры по изменению структуры управления не позволят уменьшить нагрузку, не приведут к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи станет перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. Как вариант на предприятии рассматривается введение должности заместителя генерального директора по маркетингу и выделения отдела маркетинга в самостоятельное подразделение, который примет на себя не только вопросы информационного обеспечения клиентов, рекламы, но и подготовки персонала и управление коммуникациями.
3. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители на предприятии продолжают уделять основное время оперативным вопросам, выполняя одновременно функции общего руководства, закрепленной за ним области бизнеса и функции рядовых менеджеров, не требующих высшей ответственности.
Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу. Таким образом, в скором будущем в связи с ростом предприятию возможно придется корректировать всю сложившуюся структуру управления.
4. В настоящее время на предприятии не наблюдается также разногласий по организационным вопросам. Взаимосвязь между подразделениями налажена в соответствии с положениями отделов и должностными инструкциями. Полная завершенность коммуникационной схемы предприятия наступит с выделением отдела маркетинга в самостоятельное подразделение.
Каждый руководитель предприятия знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония, строящаяся на основе управленческой культуры фирмы. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации.
3.2Обоснование необходимости выделения отдела маркетинга на предприятии в самостоятельное подразделение
Сейчас служба маркетинга является как бы придатком коммерческой службы. А должно быть наоборот. И задача данной курсовой работы дать рекомендации по организации настоящего регулярного маркетинга на фирме, который обеспечит ей не только выживание, но и развитие и превосходство над конкурентами. Задача управленческого аппарата предприятия - создать здоровую структуру организации, которая обеспечит движение в правильном направлении.
Ситуация с маркетингом на предприятии выглядит следующим образом. В отделе сбыта и маркетинга в настоящее время работает 7 человек (один начальник отдела и 5 специалистов по маркетингу и заместитель начальника отдела маркетинга).
Служба маркетинга функционирует на предприятии в условиях неопределенности, так как четко не распределено выполнение функций маркетинга на предприятии между подразделениями, отделами, не определены права и обязанности службы и т.д. Это ведет к возникновению трений между отделами, перекладыванию ответственности и работы с одного отдела на другой. Кроме того, я считаю, что существующая система соподчиненности как внутри, так и вне службы маркетинга крайне неэффективна. Все это ведет к снижению эффективности работы организации на конкурентном рынке.
Основными задачами отдела сбыта и маркетинга на предприятии являются:
-анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей; реального платежеспособного спроса на выпускаемою продукцию и соотношения спроса и предложения на конкретные виды продукции; объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой продукции предприятием;
-исследование потребительских свойств выпускаемой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей;
-выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;
-анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями;
-выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;
-расчет емкости рынка для продукции предприятия;
-координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики;
-сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации по коньюктуре потенциальных рынков сбыта продукции предприятия; создание информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по заявке на поставку продукции, ее производству, наличию запасов, использование этих данных для ускорения сбыта продукции;
-определение географического размещения потенциальных потребителей;
-определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке;
-исследование структуры, состава и организации работ, сбытовой сети, обсуживающей данный рынок;
-организация обратной связи с потребителями: изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению выпускаемой продукции;
-анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им продукции;
-анализ сильных и слабых сторон конкурирующей продукции;
-разработка стратегии рекламы по каждому изделию и плана проведения рекламных мероприятий;
-организация рекламы при помощи средств массовой информации; организация и подготовка статей для журналов, газет, радио...
-осуществление прямой почтовой рекламы: плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами;
-организация выставок - продаж, выставок на предприятии;
-анализ действенности рекламы, ее влияния на сбыт продукции, информированности потребителей о продукции предприятия; разработка предложений по совершенствованию рекламы;
-методическое руководство дилерской службой в области сбыта;
-изучение передового опыта рекламы и стимулирование спроса в стране и за рубежом;
-анализ организации оптовой торговли, сбытовой сети, выбор наиболее оптимальных по длительности, стоимости, и технической оснащенности каналов реализации продукции предприятия, оценка эффективности работы сбытовой сети;
-анализ состояния реализации продукции предприятия, выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта, определение причин этого;
-проведение сравнительного анализа издержек обращения, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;
-формирование новых потребностей с целью расширения рынка и поиск новых форм применения выпускаемой продукции;
-разработка предложений и рекомендаций по изменению характеристик, выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств;
-участие совместно с экономическим и технологическим отделами в определении себестоимости новых изделий и разработка мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции;
-подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов конъюнктуры рынков и спроса на отдельные виды продукции;
-подготовка и заключение договоров с покупателями с учетом нормативных актов на поставку продукции;
-составление годовых, квартальных и внутримесячных планов поставок продукции в соответствии с договорами и контроль за их выполнением;
-организация и планирование отгрузки готовой продукции; принятие мер по восполнению цехами задолженности по поставке продукцию.
В настоящее время маркетологи не справляются с поставленными перед ними задачами, поэтому многие маркетинговые функции выполняются на уровне заместителей генерального директора. Так например, инициатива для проведения рекламных акций, довольно редко проводимых предприятием, исходит от высшего руководства. Происходит отвлечение работников предприятия от своих прямых обязанностей, в результате чего эффективность работы как по исполнению своих основных обязанностей, так и в области маркетинга является очень низкой. Предлагаемые изменения в организационной структуре управления (ОСУ) предприятия в области маркетинга в сущности просты. Необходимо сконцентрировать проведение всего комплекса маркетинга в одних руках, т.е. ввести должность зам. генерального директора по маркетингу, которому бы подчинялась служба маркетинга и частично коммерческая служба. Одновременно необходимо обеспечить, чтобы зам. генерального директора по маркетингу мог давать рекомендации другим подразделениям по осуществлению их функций. Эти рекомендации при согласовании с генеральным директором должны иметь обязательный характер.
Исходя из этого схема управления маркетингом будет выглядеть следующим образом:
Заместитель Генерального директора
по маркетингу
Отдел конъюнктуры рынка Группа сбыта
спроса и рекламы продукции
Бюро прогнозирования и Бюро изучения рынка Бюро рекламы
планирования маркетинга сбыта и спроса
Рисунок – Схема управления маркетингом
В бюро прогнозирования и планирования маркетинга входят специалисты по планированию и прогнозированию маркетинга.
Бюро изучения рынка и спроса включает следующих специалистов:
-Специалисты по экономической информации и по автоматизированной обработке информации;
-Специалисты анализа и прогнозирования спроса и сбыта.
Бюро рекламы включает специалиста по основным формам и средствам рекламы и по ассигнованиям на рекламу.
Группа сбыта включает специалиста по формированию портфеля заказов.
После проведения реорганизации необходимо закрепить по подразделениям выполнение маркетинговых функций и разграничить обязанности. Для этого мы должны откорректировать положение об отделе маркетинга, должностные инструкции для специалистов отдела маркетинга, а также и для самого вице-президента по маркетингу. Также должна быть сделана попытка разработать некоторую законодательную базу для функционирования маркетинга на предприятии. Имеется в виду форматы маркетинговых отчетов, форматы маркетинговых исследований, положения о рекламе и рекламном бюджете, о маркетинговых исследованиях и т.д. Эти документы очень облегчают жизнь специалистов, стандартизируют формы предоставляемой отчетности и указывают, кто, что и когда делает в фирме в рассматриваемой области.
Отдел конъюнктуры рынка спроса и рекламы продукции
1 Проведение маркетинговых исследований в следующих областях деятельности предприятия:
-отбор и разработка новых изделий;
-рекламная деятельность;
-сбыт и рынки.
2 Формирование рынков сбыта изделий, принятых к освоению, включая использование внешних компьютерных сетей.
3 Создание банков данных по следующим направлениям:
-потенциальные конкуренты и их товар;
-потребители;
-разработчики новых изделий и их новые разработки.
4 Рекламирование в печати, на телевидении, по почте, на выставках и ярмарках новых и выпускающихся изделий с целью формирования новых рынков и расширения имеющихся
5 Координация действий региональных представителей.
Бюро рекламы
1 Поддержание и развитие имиджа фирмы.
2 Организация всех видов рекламной деятельности: радио, телевидение, наглядная реклама, дизайн стендов и салонов, сувениров, целевая реклама по переписке, телефону, телефаксу.
Бюро изучения рынка сбыта и спроса.
1 На основе решений Совета Центра маркетинга оформление и выдача заданий конструкторскому отделу на разработку новых изделий, доработку выпускаемых товаров народного потребления и т.п.
2 Подготовка материалов руководству АО и на совет по маркетингу, поступающих от всех функциональных групп центра маркетинга.
3 Проведение маркетинговых исследований в следующих областях деятельности предприятия:
-отбор новых изделий;
-формирование новых рынков сбыта изделий основного производства через СМИ, участие в ярмарках, салонах.
4 Создание и отслеживание базы данных по применению изделий, основной техники и ее потребителям.
5 Анализ и выдача прогнозов выпуска изделий.
6 Координация действий региональных представителей.
Бюро прогнозирования и планирования маркетинга
1 Анализ рыночных цен на электротехническую продукцию России и других стран, отдельных регионов.
2 Контроль за отпускными ценами товаров народного потребления конкурирующих фирм.
3 Выдача рекомендаций по установлению цен на отгружаемую заводом продукцию.
4 Анализ отдельных потребительских функций, товаров и определения их ценности.
Эффективность управления маркетингом зависит, прежде всего, от эффективности планирования. Предприятие глубоко не разрабатывает стратегию, при планировании маркетинга не всегда используется комплексный подход. В то же время не всегда есть полноценная информационная база данных, доступная всем заинтересованным отделам предприятия, ввиду чего комплекс планирования не гибок и не может быть максимально эффективным.
На предприятии планирование деятельности проводится разрозненно, данные маркетинговых исследований служат основой для принятия решения в основном относительно ассортимента и объема выпуска продукции и при ценообразовании.
Одной из серьезных проблем комбината является отсутствие как такового стратегического маркетинга. Для его осуществления необходимы высококвалифицированные специалисты - маркетологи-практики. Анализ состояния маркетинга на предприятии показал, что таких специалистов мало, и, как правило, все их рабочее время занято решением текущих задач. Поэтому времени на формирование стратегии не остается. Но, как известно, отсутствие стратегии редко приводит к успеху. Отсутствие целостной картины стратегического управления - одна из причин, приводящих предприятия к ситуации, когда они не развиваются, а просто стараются выжить.
Уровень квалификации специалистов по маркетингу, безусловно, имеет большое значение. Однако при отсутствии помощи и взаимопонимания со стороны немаркетинговых подразделений эффективность конечного результата часто снижается.
3.3Экономический эффект от выделения отдела маркетинга
Предприятию необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы – покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками. При потере крупного клиента пива за это непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры.
-Расширение сбытовой команды.
-Подготовка и обучение сбытового персонала.
-Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает фабрика.
-Изучение и анализ потенциальных рынков.
-Ежеквартально проводить опросы покупателей, как в крупных универмагах, так и в магазинах для выявления покупательских предпочтений.
-Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.
-Отсутствие информации о предприятии в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже, а так же влияет на спрос товаров, поэтому перед выводом на потребительский рынок новых товаров необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.
-При затаривании складов выпущенной продукцией провести 1-2 недельную распродажу со снижением цен, можно приурочить распродажу к какому – либо празднику или событию в общественной жизни города, страны и т.д., обязательно используя информационную поддержку СМИ.
-Разработка новых товаров с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.
-Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.
Таким образом, в маркетинговой деятельности ООО «Эльдорадо» важную роль должны играть качественные оценки, так как многие решения принимаются интуитивно, на основе слабо формализуемых исследований и при недостаточной информационной поддержке. На предприятии внедряется программа, направленная на решение таких практических задач, уровень формализации которых позволяет использовать корректные алгоритмы решения, а также математические методы и ПЭВМ.
Программа "РАРУС: Маркетинг" разработана в Департаменте информационных технологий аудиторско - консалтинговой фирмы "Росэкспертиза". Она предназначена для решения задач маркетинговой деятельности.
В программе реализованы следующие направления деятельности: анализ рынка, разработка товара, определение цены, анализ сбыта и контроль показателей.
Центральное место в маркетинговой деятельности занимает аналитический инструментарий. В программе реализованы ряд методов, позволяющие выявить тенденции изменения важнейших показателей и получить их прогнозные оценки. Маркетинговая информация будет использоваться наиболее полно и эффективно. Накопление информации существенно облегчит поиск новых рыночных возможностей предприятием по мере его развития.
Эффективность использования финансовой информации тоже значительно повысится. При автоматизации контроля планирование торговых операций производится через компьютерную систему, которая сразу проверяет влияние сделки на основные показатели и выдает прогноз прироста капитала и ожидаемой эффективности.
Поэтому данную программу целесообразно установить как в отделе маркетинга, так и в финансово-экономическом подразделении.
Для того, чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии и маркетинговых мероприятий, которые в последствии будут реализованы, рассчитаем затраты на формирование информационной компьютерной программы.
1. Чтобы создать информационную программу на данном предприятии ему необходимо:
принять на работу соответствующий персонал: специалиста в компьютерных технологиях, который мог бы создать регулярно совершенствовать эту программу, а также выступать в качестве технического персонала для обслуживания других компьютеров. Рассчитаем затраты на зарплату работникам отдела в месяц.
S з/п = Зс х 3чел.
где, S з/п - затраты на зарплату специалиста, руб.;
Зм – зарплата ведущего специалиста, руб.;
Sз/п = 7000р х 3чел.= 21000
ЕСН = 21000*0,262 = 5502 руб.
Всего: = 21000+5502 = 26502
Необходимо приобрести новые комплектующие для персональных компьютеров
Sоб = Sкомпл. Х 3к
Sоб – стоимость уже усовершенствованного оборудования
Sкомпл – стоимость комплектующих
3к – три компьютера
Sоб = 5 000 х 3 = 15 000
Рассчитаем итоговые затраты на внедрение информационной программы
Sи = Sз/п + Sоб.
Sи = 26502р + 15000р = 41502 руб.
Теперь рассчитаем затраты на предложенные мероприятия.
Исследование предпочтений потребителя: создадим флаера (форматом А5) по ценам рекламного агентства ''Полиграфия'', в которых будет содержаться краткая анкета с опросом предпочтений потребителя (предложенная выше), с кратким описанием ассортимента товаров и характеристикой предприятия и с учетом возврата этих флаеров.
Sпот. = Sф + Змер.
где, Sпот.– затраты на предпочтение потребителя, руб.;.
Sф – затраты на печатание флаеров, руб. -3000экз. х 2.1р =6300р.;
Змер. – зарплата мерчендайзеров (200р./день) руб. - для размещения этих флаеров наймем 10 студентов т.е.
200р х 10 х 1,262 = 2524р.
Sпот. = 6300р + 2524р = 8824руб.
Создадим web –страницу в интернете для облегчения поиска информации о товарах предприятия для оптовых и розничных покупателей, тем самым экономя свое время.
Для создания web –страницы нам потребуется веб –дизайнер, который разработает и создаст эту страницу.
Зв-д = 7000*1,262 = 8834 руб.
где, Зв-д –заработная плата веб – дизайнира, руб.
Налаживание связи с потребителем (целевым рынком):
Sсв = Sк.к + Sб + Sэ + Sк-д
где, Sсв –затраты на налаживание связи с потребителем, руб.;
Sк.к – затраты на создание карманного календаря – 3000экз. х 1,7р = 5100р.;
Sб – затраты на создание буклета с двумя фалицами (формата А4), описывающий ассортимент нашего предприятия- 2000экз х 4,1р = 8200руб.;
Sэ - затраты на создание этикетки (формата 7 х10) с фирменным логотипом предприятия, с целью поддержания известности, узнаваемости и запоминания товаров ООО «Эльдорадо» – 20000 экз х 0,5р = 10000руб.;
Sк-д - затраты на создание календаря – домик – 1000экз. х 6,2р= 6200 руб.
Sсв.= 5100р + 8200р + 10000р +6200р = 29500руб.
Для создания имиджа фирмы создадим вывеску (на метало каркасе): 1 кв метр стоит 1100руб. Объем вывески составит 4 х 1 метр.
Sв = Sс + Sу
где, Sв – затраты на создание вывески, руб.;
Sс - затраты на стоимость самой вывески- 4кв.м х 1100р = 4400руб.;
Sу - затраты на монтаж и установку вывески – 4400р х 30% =1320 руб.
Sв = 4400 + 1320 = 5720руб.
Исследование конкурентов – мы ничего не затратим, потому что наши помощники будут сами добывать информацию о конкурентах (т.е. ходить на выставки, брать прайсы, листовки и т.д.).
Рассчитаем суммарные затраты на совершенствование маркетинговой деятельности исходя из предложенных мероприятий.
Sобщ. = Sи + Sпот.+ Sз.д. + Sсв + Sв
Sобщ. = 41502р +8824р +8834р +29500р + 5720р = 94380 руб.
Рассчитаем эффективность, ожидаемую после образования отдела маркетинга и предложенных мероприятий.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ = Общая прибыль
Сумму затрат
Эффективность= 151000/94 380= 1,6
Предположим, что разработанные предложения позволят увеличить прибыль предприятия на 5%. Исходя из этого, рассчитаем балансовую рентабельность маркетинговой деятельности по формуле
Rб = П/Sобщ. х 100%
где П – прибыль, руб.;
Sобщ. – суммарные затраты.
Rб =151000р/94380р х 100% = 159 %
Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия.
Время = Суммарные затраты = 94380 = 0,62
Общая прибыль 151000
Следовательно, затраты на совершенствование маркетинговой деятельности очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать. Осуществляемые затраты окупились бы и принесли бы доход с каждого вложенного рубля 2 руб. И наши затраты окупятся за шесть месяцев.
Выводы и предложения
Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
-Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
-Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
-Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
-Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
-Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами.
Если же говорить о методах эффективной работы руководителей, то, не умаляя значения, скажем, компьютеризации процессов управления, внедрения рациональных методов анализа и обоснования решений, скрупулезного учета затрат и результатов, нужно сказать, что эффективность управления начинается, возможно, с малого — умения осознать свои личные цели, понимать подчиненных, правильно распределять свое время, снимать стрессы, контролировать свой вес, нормально одеваться и многое другое.
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.
Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений.
В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.
Список использованной литературы:
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2007г.
2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2007. - 173 с.
3. Гончаров В. “Руководство для высшего управленческого персонала” М, 2007
4. Кричевский Р.Л. “Если Вы руководитель” М:”Дело”, 2006
5. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. “Психологоия малой группы: теоретический и практический аспект” М, 2007 стр.108
6. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Россмен, 2005. - 491 с.
7. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 2006.- 275 с.
8. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 2005г.
9. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №5
10. Яккока Л.В. “Карьера менеджера” М,2007
Приложение 1
Организационная структура ООО «Эльдорадо»
Приложение 2
Основные показатели деятельности предприятия
| Наименование показателя | Показатели динамики составляющих прибыли предприятия | ||||||
| 2005г. | 2006 г | 2007 г. | абсолютный прирост (У), тыс. р. | темп роста (Т), % | |||
| У2006 /2005 | У2007/ | Т2006/ | Т2007/ | ||||
| Выручка от реализации товаров | 125,41 | 183,99 | |||||
| Себестоимость реализации товаров, продукции, работ | 133,34 | 196,79 | |||||
| Валовый доход от реализации | 105,85 | 144.27 | |||||
| Коммерческие расходы | 184,14 | 124,37 | |||||
| Прибыль от реализации | -272 | 96,24 | 148,95 | ||||
| Операционные доходы | 205,32 | 659,76 | |||||
| Операционные расходы | -25 | 97,22 | 528,91 | ||||
| Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности | 100,75 | 143,44 | |||||
| Внереализационные доходы | 107,43 | 417,61 | |||||
| Внереализационные расходы | 451,09 | 100,96 | |||||
| Балансовая прибыль | -262 | 96,08 | 152,98 | ||||
| Налог на прибыль | -868 | 56,05 | 144,26 | ||||
| Чистая прибыль | 112,88 | 154,80 | |||||
| Отвлеченные средства | - | - | - | - | - | - | - |
| Нераспределенная прибыль | 112,88 | 154,80 | |||||
| Численность персонала, чел | -2 | -1 | 96,77 | 98,33 |
Приложение 3
Схема управленческого процесса ООО «Эльдорадо» 