Один профессионал может в одиночку развивать свой индивидуальный проект или бизнес, не имея в подчинении никого. Но если нужен напарник или несколько помощников - то это уже группа. А если мы желаем не просто производить что умеем сегодня, а пошагово развиваться, то нам не обойтись без команды. Иметь команду сплоченных профессионалов - это высший уровень достижения любого бизнеса и предприятия. Лишь 2-3 процента имеют труднодостижимый уровень. Кто-то думает что имеет, кто-то хочет иметь, некоторым этого возможно и не надо.
Создание команды процесс непростой и длительный. Это постоянный анализ деятельности сотрудников. Здесь смелые и в то же время тщательно обдуманные, взвешенные кадровые перестановки неизбежны и необходимы. Всем понятно, что на новом месте человек раскрывается не сразу - необходимо время. И если руководитель видит, что человек явно не справляется, не может войти в рабочий процесс, взять все нити в свои руки - то нужно набраться смелости и принять решение либо об увольнении, либо, если это ценный сотрудник - о переводе на другое место.
Не стоит забывать, что у каждого человека есть свои таланты, и возможно на этом месте они и не должны были проявиться. Каждому свое.
Другое дело, если определённые черты характера сотрудника раскрылись лишь по истечении полугода. Например, выяснилось, что руководитель не имеет описанной в предыдущей главе черты - «уважение своих коллег». Вроде бы он на отлично справляется со своими обязанностями, но результаты психологических исследований видеозаписи совещаний, аудиозаписи звонков - однозначно дают понять, что у руководителя имеется неприязнь к коллегам и персоналу смежных подразделений. Кто-то закроет на это глаза с оговоркой «работа движется, дело спорится, а какими методами - уже не важно». Давайте теперь посмотрим правде в глаза, вот что мы имеем.
Во-первых - руководитель не уважающий своих коллег и партнеров - это уже психологически неадекватный пациент для врача.
Во-вторых - он угнетает творческое начало подчиненных - а это тупик для любого развития.
В-третьих - он формирует стрессовую атмосферу в коллективе, где негатив будет передаваться от одного к другому по замкнутому кругу.
В-четвертых - он ставит рядом и поощряет таких же по характеру и поведению людей.
В-пятых - научной составляющей в таких коллективах никогда не будет.
В итоге мы получаем подразделение, где ни о каком развитии не будет идти речь. Одаренные люди здесь задерживаться не будут. Это будет комок негатива с уровнем интеллекта 1930 годов.
Стоит заметить, что по России таких «комков негатива» предостаточно, думаю не менее 40% от общего числа. Не удивительно, что мы топчемся на месте.
Итак, каков выход из данных ситуаций, когда мы видим на руководящем месте человека, не уважающего своих коллег. Самый лучший вариант - это вырвать его с корнем из предприятия и никогда близко не подпускать на расстояние пушечного выстрела. Но, к сожалению, такое не всегда экономически оправдано, так как специалист он с большим опытом и может пригодиться на бумажном месте. Только стоит однозначно отдавать себе отчет, что переводимый Вами сотрудник с таким характером - это бомба замедленного действия. Возможно, когда-нибудь она сработает против Вас.
Что касается четырех других необходимых качеств для профессионала - то они, скорее всего, будут оценены вами без особых проблем. И если в процессе ротации кадров будет появляться кандидатура с лучшими показателями ответственности, исполнительности, технической подкованности, то вы просто обязаны выполнять замену, либо выводить отмеченного специалиста в отдельное направление, если конечно желаете развиваться.
В нашей стране многие ошибочно путают понятия «Развитие» с «Заменой устаревшего оборудования». Если вы установили на рабочих местах компьютеры или вместо чугунных задвижек поставили новые поворотные затворы - это еще не развитие. Помните уважаемые слушатели, если у вас на предприятии или подразделении в течение трех лет не снижалась себестоимость продукции как минимум на 2-5 процентов исключительно по Вашей инициативе или инициативе Ваших подчиненных - вы не развиваетесь - вы катитесь все ближе к пропасти. В один прекрасный момент Вы с огромной скоростью рухните вниз, и вытащить Вас на прежний уровень будет невозможно. Это приговор.
Итак, друзья команда - это люди, глубоко уважающие своих коллег, их мнения и общее решение. Возможно, сам процесс принятия решений может быть довольно горячим на дискуссии и у каждого члена команды может быть свое мнение, но мотивы и смысл принятого общего решения должны быть понятны и приняты каждым - иначе это не команда.
Тем более, никогда нельзя позволять оскорбления и чрезмерно повышенные тона при обсуждениях. Никогда нельзя позволять кому-нибудь уязвлять коллегу как личность необдуманными и резкими высказываниями. Причем эти высказывания не должны быть адресованы ни ему, ни его подразделению. Сотрудников, которые позволяют себе подобные высказывания необходимо сразу одергивать. А затем проводить уединенные беседы и на определенную сумму снижать заработную плату. Пусть незначительно, но сотрудник должен понять, что оскорбления и унижения - это строжайший запрет в коллективе. Если же он не понимает и повторяет нести негатив вновь и вновь - путь один - за забор. Промедлите и потеряете команду. Обозленные и ущемленные в чувствах люди не могут одновременно нести искреннюю пользу.
Как самому понять есть ли у тебя команда профессионалов? Что нужно сделать, чтобы улучшить командный дух? Как оценить профессионализм каждого и самого себя?
Если Вы хотя бы раз задавали себе такой вопрос, я могу уверенно сказать Вам - я Вас уважаю как личность и думаю что вы на правильном пути. У нас многие руководители считают себя настолько умными и опытными, что и мысли не допустят о том, чтобы задуматься: «а все ли у нас хорошо?»; «все ли я делаю правильно?»; «может быть можно что-то улучшить?». Те, кто не анализирует свои действия и высказывания - эти люди уже по пояс стоят в болоте, при этом жестикулируют руками, отдавая волевые решения направо и налево, и сами себе гордятся - ух какой я - а - посмотри, как умею. Но сторонние наблюдатели почти в голос могут сказать - это больные на голову пациенты, утонувшие в собственной гордыне, и не желающие слышать других. Время волевых не взвешенных решений - прошло. Пришло время думать и обдумывать.
Кто же может оценить Вашу работу, скажем, если Вы самый высокий руководитель? Только сторонние аналитики.
Сейчас существует множество фирм оказывающих услуги анализа предприятий, командного духа, работе внутри команд и многое подобное. Большинство из них оказывают реальную помощь: они помогают выявить слабые стороны, помогают выходить из кризисных ситуаций, в общем, пытаются наставить на путь истинный. Они делают свою работу качественно, за оговоренную плату. Но почему же тогда «пытаются»? Да потому что никто, повторяю никто кроме Вас, не сможет принять кадровых решений, как бы тяжелы они не были! Поймите это уважаемые! Все тренинги и аудиты станут для Вас лишь пустой тратой денежных средств, если Вы не можете собраться и принять очевидные уже перестановки или решения.
Вот что сказано в одной и моих любимых книг «От хорошего к великому», автор Джимми Коллинз: «сначала мы находим команду с кем плыть, а потом выбираем путь куда плыть, потому что уверены, что доплывем!» Нет команды - не будет и финишной ленточки вашим замыслам.
Постоянное скрупулезное изучение внутреннего мира команды руководителей и коллективов подразделений - позволит быть вам не только информированным, но что самое важное - влияющим на события и мнения.
Если ты знаешь, как воспринимают порученные обязательства в коллективах, ты знаешь существующее состояние предприятия и качество выполняемой работы. А что немало важно - ты реально можешь влиять на ситуацию.
Прислушаться, задуматься, обсудить, сделать выводы и предпринять нужные действия - вот то, что обязан постоянно делать руководитель.
Многих возможно заинтересует вопрос - кто должен выполнять такую работу на крупных предприятиях? И кто на самом деле её выполняет?
А вы сами спросите себя - кто у вас выполняет такую немало важную функцию? Кто должен собирать по крупицам информацию о людях и их действиях. Кто должен делать определенные выводы и выполнять ротацию персонала. Кто определяет оптимальный промежуток времени на данном рабочем месте? Кто должен оценивать как технические решения и предложения, так и моральную атмосферу? Кто должен и кто делает, а делают ли вообще?
Ответ на эти вопросы - очевиден. Самое главное заинтересованное лицо - это руководитель. Организатор и исполнитель большинства задач - отдел кадров или отдел по работе с персоналом.
Профессиональный руководитель отдела кадров - это постоянная напоминалка для высшего руководства о необходимости аналитической работы в коллективах и предложениях о ротациях или проведениях психологических бесед.
Сегодня можно с уверенностью утверждать, что отделы кадров на 80 процентах всех предприятий выполняют функцию лишь статистических отделов. Им правильнее было бы дать именно такое наименование. Это не отвечающие современным требованиям и давно отставшие хранилища личных дел и карточек - можно сказать архивы. Необходимая для развития предприятия, как воздух, работа с персоналом - не осуществляется. Анализ отношений в коллективах и смежных отделах - не выполняется. Рекомендации руководителям - не направляются. Индивидуальные беседы и собрания - не проводятся. Всё превратилось в скупые отношения: работа - деньги - работа. Поступающие талантливые специалисты не могут привнести вклад в общее дело, потому что иногда оно никому не нужно. Или новые идеи просто не могут приниматься, потому что так заведено. К сожалению, в большинстве организаций именно так. Отсюда полный тупик в развитии. Таланты не нужны или их мнения просто в мусор. Те, кто несут новые идеи - становятся изгоями. Нам никогда не подняться с колен и не спрыгнуть с сырьевой иглы, если мы не научимся прислушиваться, считать правильно себестоимость предложений и внедрять на практике очевидные полезные предложения.
Развитие - это всегда сложный, трудный для простого понимания, экономически взвешенный и подтвержденный расчетами, вписывающийся в главную стратегию наукоемкий путь. Путь, который можно пройти, только выбрав себе в попутчики лучших из лучших. Внимательно отсортировав кандидатов. Имея смелость признавать свои ошибки, чтобы бессмысленно не укалывать других.
Подбор лучших специалистов и рабочих должен идти на всех уровнях. А чтобы эти уровни не сбивались с пути - иметь обновляемую информацию о ситуации в коллективах.
Не нужно многократно увеличивать затраты на содержание персонала отдела кадров - нет. По моему опыту на 1-2 тысячи - один дополнительный сотрудник, обязательно профессионал своего дела, который проводит анализ подразделения численностью 100 человек в течение месяца - один раз в полтора года. Это могут быть анонимные анкеты, опросы, обязательные индивидуальные беседы, собрания, тренинги и т.п. Обязательно один раз в два года приглашать компетентную фирму для анализа командного духа предприятия и его структур.
Именно такая работа должна давать дорогу настоящим профессионалам, которые могут и должны двигать ваше предприятие; указывать на ошибки управления и взаимоотношений каждого из аттестуемых. Только так можно указать и помочь принять решения о переводе явно не справляющихся со своими обязанностями сотрудников. Только так можно указать на свое место нерадивым родственникам руководителей и подтолкнуть на принятие соответствующих решений.
Профессиональный руководитель должен отдавать себе отчет, что его родственник, не справляющийся со своими обязанностями, не только не приносит должного результата, но и является негативным примером безобразия для других. Кто это понимает - истинный лидер. Помните - каждому свое место в жизни и не надо всех равнять под себя.
Именно постоянный анализ климата в коллективах может предоставить руководителю ответ на то, как происходят запланированные перемены. И что можно улучшить для более гладкого и скорейшего внедрения перемен. Руководитель отдела кадров, знающий и вникающий в технические тонкости предприятия - не менее, а может и более важен, в эпоху развития и процветания. Техническая жизнь коллективов не должна отступать от общепринятой культуры общения и восприятия. Создавать и поддерживать благоприятную атмосферу в коллективах - не менее важно зарождению новых идей. В коллективе каждый желает понимать свою значимость и получать уважение от качественно проделанной работы. Постоянное поощрение сотрудников качественно и своевременно выполняющих свою работу позволяет создавать атмосферу взаимоуважения и установления основных идеалов, которым следуют все.
Все сказанное мной это не пустые слова - а выводы, извлеченные из опыта руководства от бригад слесарей до проектных отделов.
Помните, те, чьи действия не вписывается в общую концепцию предприятия, те, кто не желает выполнять поручения или выполняет с крайне низким качеством, те, кто пропагандирует идеи отлынивания от работы и наплевательского отношения к качеству - должны быть незамедлительно удалены или как минимум переведены на другое место. Там где их идеи не могут приносить огромного вреда, например дворник или каменщик.
Если хотя бы раз в год у вас, мои уважаемые слушатели, проводятся командные тренинги, собеседования, опросы, то можно с уверенностью говорить, что ваше руководство держит руку на пульсе.
Если по результатам этих собеседований выдаются рекомендации и принимаются определенные решения о дополнительном обучении, семинарах и возможных перестановках - будьте уверены, что ваше предприятие либо уже либо скоро будет на самом высоком уровне. Вы можете гордиться, что работаете на нем, и к вашему личному мнению прислушиваются. Вы личность. Вас уважают. И если вы не лодырь, и получаете достойную зарплату - вам повезло.
Ну а в случае, когда вы узнали о тренингах и семинарах от меня или иного издания, смею разочаровать - вам нужно задуматься, а стоит - ли тратить ваше время и профессионализм там и для того, кому они и не нужны.
Никто, повторяю - никто никогда не сможет лучше одернуть руководителя, чем новый взгляд и новое мнение профессионала со стороны.
Конечно, необходимо упомянуть, что все отрасли разные, технические и экономические вопросы могут быть различны, но в целом общие принципы принятия решений и психологический настрой на принятые руководством цели всегда едины и должны быть понятны.
Постоянное развитие это как собирание пазлов. Каждый пазл различен - это может быть новая внедренная идея усовершенствования технологии, новые коммерческие партнеры, новые виды расчетов, новые единицы оборудования, продление периодов между капитальными ремонтами, новые схемы реализации продукции, новые поставщики более дешевого сырья и материалов и так далее и тому подобное. Как можно увидеть пазлы развития могут быть очень разными. Но у всех у них одна единственная задача - снижение себестоимости не в ущерб качеству и условиям труда. Кстати насчет условий труда очень ярким примером будет недавно озвученное предложение об увеличении рабочей недели. Я даже не буду рассказывать о том, какими критериями ученые пользовались, когда определяли оптимальное количество рабочих дней в неделю. Я лишь могу сравнить подобные не со всех сторон обдуманные предложения - с рывком назад, в средневековье. Помните друзья - ущемление прав наших подчиненных это путь во мрак, туда, где свет от научных открытий и трудовых подвигов никогда не разгорится в полную силу. Профессионал, получающий признание коллектива и поощрения от руководителя, работающий в команде взаимопонимания целей - вот неиссякаемый источник энергии развития вашего бизнеса. Профессионал, получивший публичную благодарность, работающий в команде, где имеют место взаимоуважение, понимание и целеустремленность - будет думать о работе намного больше, чем утвержденное договором время - Вам и волноваться не нужно будет о том, чтобы увеличить рабочую неделю. Просто поработайте немного над атмосферой в коллективе. Атмосферой, в которой преобладают и поощряются разговоры о науке, новых достижениях, новых идеях. Разговоры о ценности вклада каждого в общее дело. О том насколько индивидуален каждый и как нам всем нужны его идеи, предложения и качественно выполненная работа.