Технологии и методы массового подбора персонала

Методики поиска и подбора персонала в случае массового найма могут включать следующие виды оповещения целевой аудитории о существующих вакансиях:

· реклама в средствах массовой информации

· наружная реклама и раздаточные материалы

· ярмарки вакансий

· биржи труда

· массовая рассылка

· «холодные» звонки по открытым резюме

· прямой поиск кандидатов среди работающих в данной отрасли

· объявления в специализированных Интернет-ресурсах

· сотрудничество с учебными заведениями

· распространение информации через работающий персонал

В любом случае, предложение должно содержать максимально подробную информацию о вакансии: название компании, требования к соискателям, размер заработной платы, территориальное расположение компании и схему проезда, контактные телефоны, время проведения презентаций или собеседований. Помимо этого, оно должно выделяться и отличаться от аналогичных объявлений конкурентов как внешне, так и по содержанию.

Следует помнить, что инструменты и методики подбора персонала используются соответственно их эффективности. А их результативность, в свою очередь, оценивается по стоимости приглашения на интервью и стоимости найма. Количество человек, попавших во входящий поток должно сопоставляться со средствами, затраченными на организацию массового рекрутинга.

Массовый подбор персонала зачастую требует работы кадровых служб предприятия в авральном режиме. Чтобы избежать нежелательных результатов, следует поддерживать полную осведомленность рекрутеров об особенностях предлагаемых вакансий, продумывать процессы вплоть до самых мелочей и возможных форс-мажорных ситуаций, использовать статистическую информацию для оценки эффективности работы и грамотно соотносить результаты с затраченными ресурсами.

Какие трудности возникают при работе над массовыми проектами? В осуществлении массового рекрутинга всегда должны учитываться форс-мажорные обстоятельства, которые при подборе персонала низшего звена возникают очень часто. Набрать большое количество персонала и обеспечить выход на работу, к примеру, сотни человек непросто: в последний момент кто-то может отказаться. Поэтому в арсенале всегда должны быть достойные кандидаты, способные занять освободившиеся позиции. Вторая сложность – это разноплановость позиций, когда массовый набор связан с расширением бизнеса, например с открытием нового магазина, когда речь идет о специалистах разного уровня – от директора до продавца. В таких случаях массовость осложняется еще и комплексностью подбора.

 

Еще один вариант массового подбора и оценки сотрудников, например для отдела продаж, – использование деловых игр. Для этого нужно сформировать группы по 10-12 человек и провести игру продолжительностью 1-1,5 часа для выявления навыков продаж, коммуникативных и прочих навыков. Таким образом, затратив 3-4 часа времени, HR-менеджер просматривает порядка 50 человек, из которых, скорее всего, каждый второй или третий будет отвечать требованиям. В массовом опыте подбора персонала деловые игры являются одним из самых эффективных методов – при их помощи можно довольно быстро добиться того, чтобы человек вел себя так же, как и в реальной жизни. Хорошие результаты дают и начальные обучающие тренинги. Однако в этом случае нужно постараться заключить с сотрудниками контракты, обязывающие их отработать не менее трех месяцев в компании.

Можно предложить следующий алгоритм «Как быстро набрать персонал».

1. Определиться со сроками и количеством требующихся работников, оценить имеющийся бюджет проекта.

2. Сформулировать требования к кандидатам.

3. Решить, самостоятельно заниматься поисками или привлечь кадровое агентство.

4. Выяснить, где «водится» целевая аудитория и в каких СМИ лучше размещать рекламу.

5. Определить и использовать дополнительные каналы привлечения кадров (вузы, биржи труда, листовки, собственные сотрудники и т.п.).

6. Подготовить инфраструктуру (телефонные линии и т.д.) и проинструктировать операторов.

7. Составить график работы интервьюеров, приготовить помещение для проведения встреч с соискателями.

По возможности, оформлять людей на работу нужно как можно быстрее, иначе они могут передумать. После приема желательно сразу занять новичков делом, чтобы не было длительного простоя. Как правило, в первый месяц часть новичков увольняется. (Так, при открытии нового объекта – это примерно 8% от количества новых сотрудников.) С этим и связана необходимость этапа сопровождения. На этом этапе нужно оперативно предоставлять квалифицированную замену для сотрудников, не выдержавших испытательный срок или уволившихся по собственной инициативе.

Таким образом, можно выделить следующие этапы массового подбора:

1.Этап подготовки массового подбора:

· составление бюджета проекта по массовому подбору персонала;

· определение численности и должностного состава персонала;

· составление графика выхода персонала на работу;

· составление «идеального» портрета кандидата;

· составление реального портрета кандидата с учетом ситуации, существующей на рынке труда;

· разработка рекламной кампании по привлечению кандидатов;

· разработка процедуры подбора персонала;

· разработка программы подготовки персонала (адаптация, обучение, стажировка).

2. Этап проведения массового подбора персонала:

· привлечение кандидатов;

· первичный отбор;

· профессиональное тестирование;

· обучение и стажировка персонала;

· оформление трудовых отношений с работниками.

3. Этап сопровождения:

· подбор персонала взамен сотрудников, не выдержавших испытательный срок или уволившихся по собственной инициативе;

· использование человеческих ресурсов компании для адаптации и обучения новых сотрудников.

Эффективность массового подбора персонала на примере страховой компании «N»

Основной кадровой проблемой страховых компаний является повышенная текучка среди страховых агентов, персональных финансовых консультантов. Если в какой-то компании появляется новый страховой продукт, приносящий агенту больше прибыли, он не раздумывая переходит на более выгодные финансовые условия. В деле привлечения агентов, как правило, все решают деньги, уровень агентской комиссии. Мало кого из агентов можно удержать или переманить одним только брендом компании. Обычно компании «заманивают» потенциальных сотрудников обещанием высоких доходов, подразумевая проценты от заключения договоров (от 5 до 30% в зависимости от вида страхового продукта и масштаба компании); гибких условий работы (свободный график, возможность совместительства (для работающих и студентов)); профессионального обучения за счет компании; перспективами карьерного роста; помощью на начальном этапе в формировании клиентской базы и т.д. Однако даже самые лояльные сотрудники переходят туда, где уровень ежемесячного дохода на порядок выше, поэтому миграция из компании в компанию происходит постоянно.

Чтобы прийти в страховую компанию на должность агента, соискателю достаточно иметь высшее экономическое, юридическое или финансовое образование. Большинство работодателей не предъявляют серьезных требований ни к полученному образованию, ни к предыдущему опыту работы претендентов. В описаниях большинства вакансий не указано жестких критериев отбора, а присутствуют только общие минимальные требования. Такая ситуация объясняется существенным дефицитом квалифицированных кадров в данной отрасли. В большинстве случаев страховые компании самостоятельно обучают начинающих продавцов страховых услуг. Однако если специалист решил попробовать себя в роли страхового агента, то он довольно быстро может понять, подходит ли ему такого рода деятельность. Обычно массовый уход происходит уже в период обучения и стажировки.

Для того чтобы стать успешным страховщиком, необходимо обладать рядом особых качеств: широким кругозором, профессиональным знанием страховых продуктов, умением общаться с людьми и прогнозировать потребности клиентов. Многие работодатели убеждены, что для успешной работы страховым агентом наиболее важным является наличие у кандидатов таких личностных качеств, как ответственность, настойчивость, уравновешенность и коммуникабельность. На этапе подбора персонала в большинстве компаний соискателям предлагается пройти ряд психологических тестов. Кандидат, выбравший эту профессию, должен быть готов нести ответственность перед клиентом, особенно если происходит страховой случай. В такой ситуации не получивший моральной поддержки клиент может сменить не только своего агента, но и страховую компанию.

Базовые критерии при подборе страховых агентов:

· стремление работать и зарабатывать;

· желание в процессе выполнения своих функциональных обязанностей постоянно контактировать с людьми;

· способность к усвоению необходимого объема информации о существующих страховых продуктах и овладению навыками продаж;

· проявление интереса к страхованию как роду деятельности.

Образование и опыт работы:

· образование может быть как высшим, так и средним;

· предпочтение отдается кандидатам, имеющим опыт работы с людьми (преподаватели, врачи, продавцы, официанты);

· приветствуются студенты и выпускники с активной жизненной позицией, стремящиеся получить навыки работы в этой сфере;

· принимаются уже обученные и опытные страховые агенты из других компаний.

Коммуникативные способности:

· навыки установления и развития контактов практически с любым человеком, независимо от его социального статуса и положения в обществе;

· умение решать конфликтные ситуации и устранять недопонимание со стороны потенциальных клиентов путем аргументированного убеждения оппонентов.

Личностные качества: энергичность, трудолюбие, настойчивость, внимательность, доброжелательность, целеустремленность.

Чтобы завоевать и удержать клиентов в условиях жесткой конкуренции, страховым компаниям следует уделять большое внимание подбору и обучению страховых агентов. В России еще не сложилось понимания престижности профессий страхового агента, личного финансового консультанта. Специфика продаж конкретно этого страхового продукта в том, что человек никогда не придет в офис страховой компании, чтобы приобрести полис долгосрочного накопительного страхования жизни. Человек заключает договор страхования жизни только после приватной беседы со страховым агентом, а чаще – после целого ряда встреч, за время которых он не только узнает все нюансы и особенности продукта, но и проникается доверием и симпатией к агенту. Иными словами, клиент сначала выбирает агента, и только потом – покупает полис. Поэтому потребность страховых компаний в агентах вряд ли в ближайшем будущем снизится. Высокая текучка страховых агентов – настоящее бедствие страхового рынка. В среднем по рынку через год работы остаются работать два агента из десяти.

В страховой компании «N» создан отдел массового подбора для формирования отдела продаж (вакансия – финансовый консультант) в составе шести человек: четыре специалиста по подбору и два оператора, обзванивающие кандидатов и приглашающие их на собеседования. Сфера деятельности компании – финансовые и страховые услуги, конкретнее, это страхование жизни, накопительные программы на образование и накопительные пенсионные программы. Компенсационный пакет компании – лучший на рынке страхования на сегодняшний день.

Первоначально был разработан профиль идеального страхового агента. Выяснилось, что наиболее успешными были те, кто получил образование не ниже среднего специального. Обнаружилась зависимость от профессии: так, особенно хорошо справлялись с продажей полисов педагоги, а наименее удачны в этом были бывшие военные. По итогам проведенного анализа получилось, что «идеальный агент» – это кандидат 30-40 лет, у которого есть опыт работы в малом бизнесе либо педагогическое образование. Анализ позволил ввести возрастной ценз для соискателей – от 23 до 50 лет. Затем планку ограничили возрастом до 45 лет: тем, кто старше, трудно переучиваться – они несколько консервативны в своих взглядах, им мешает прошлый опыт. Кроме того, агенты в возрасте, как правило, не готовы регулярно выезжать к клиентам и часто просят перевести их на работу в офис.

Проверку, вписывается ли кандидат в стандарт «идеального агента», разбили на три этапа. Первый этап – телефонное собеседование, во время которого выяснялось соответствие трем формальным критериям: возрасту, образованию и опыту работы. Второй этап – личное собеседование с рекрутером, цель такой встречи – выяснить, насколько кандидат заинтересован работать страховым агентом, проверить уровень его общительности – продавец должен легко вступать в контакт, не бояться рассказывать о себе, не иметь дефектов речи и выглядеть презентабельно. Следующий этап – интервью с линейным руководителем. И заканчивается все принятием решения о найме.

Итак, процесс массового подбора осуществляется по следующему алгоритму:

· телефонное интервью;

· анкетирование;

· интервью в компании с рекрутером;

· интервью в компании с менеджером;

· принятие решения о найме.

Для привлечения и подбора персонала используются следующие каналы:

· Постоянное размещение рекламы в печатных изданиях: «Работа и Зарплата», «Работа для Вас», «Вакансия от А до Я», «Парад вакансий». Эффективность: до 6 откликов в день, трудоустройство – до 7 кандидатов в месяц.

· Активный поиск: используются интернет-ресурсы для размещения вакансии и подбора резюме: hh.ru, superjob.ru, rabota.ru, rabota.mail.ru, zarplata.ru, job.ru, vakansia.ru, joblist.ru и др. Эффективность: ежедневно снимается до 400 резюме кандидатов. Трудоустройство в месяц до 28 человек.

· Участие в ярмарках вакансий (1 раз в два месяца). Эффективность: 1 человек в два месяца.

· Работа с кадровыми агентствами: заключены договоры на массовый подбор с тремя кадровыми агентствами. Они осуществляют первичный подбор, после чего в игру вступают линейные руководители. Эффективность: трудоустройство до 7 кандидатов в месяц.

· Линейный руководитель: параллельно ведется подбор агентов менеджерами по продажам (линейными руководителями). Эффективность: трудоустройство до 20 человек в месяц.

· День карьеры (день открытых дверей): проводится 1 раз в месяц. Предварительной рекламы от компании о данном событии в СМИ не поступает, всю работу по организации присутствия кандидатов берет на себя отдел подбора персонала. Эффективность: 1 человек в месяц.

Эффективность работы всех составляющих: трудоустройство до 50 человек ежемесячно, что по количественным показателям удовлетворяет запросы работодателя. Однако по качественным показателям требуется работа по оптимизации технологии массового подбора: большая часть кандидатов покидает компанию во время обучения, что очень негативно влияет на настроение рекрутеров и создает ненужную компании репутацию на рынке. Основная особенность проекта – это огромные временные и трудозатраты сотрудников HR-службы – ежедневно на первое интервью в отдел подбора приглашаются до 50 человек, из которых доходит до собеседования в лучшем случае половина. Чтобы облегчить и усовершенствовать работу на данном проекте, можно предложить следующие рекомендации:

1. Увеличение рекламы. Обязательно разместить информацию для соискателей о предстоящем проведении Дня открытых дверей в печатных изданиях по трудоустройству и на сайте компании. Это облегчит работу рекрутерам и увеличит количество откликов.

2. Увеличить процент самостоятельного подбора агентов линейными руководителями до 60%, в дальнейшем до 80%. Рекомендуется расформировать единый отдел массового подбора: специалиста по подбору персонала прикрепить к каждому страховому агентству для частичного подбора, разработки и внедрения программ удержания существующих агентов (технологий оценки, адаптации и мотивации).

3. Использовать деловые/ролевые игры на этапе подбора для оценки необходимых личностных и профессиональных качеств кандидатов.

4. Разработать и внедрить проведение коллективного интервью для оптимизации этапа первичного отсева соискателей и экономии времени.

5. Изменить критерии отбора кандидатов. Ввести использование достаточно распространенного теста – попросить соискателя продать себя, чтобы определить, насколько высоко человек себя ценит, уважает, знает свои сильные стороны. Если кандидат будет отвечать, что не может себя хвалить, ему нужно отказывать. Если претендент не может продать себя, как он будет продавать страховой продукт? Для этого обязательно нужно уметь оценивать, чем клиент хорош и почему наш продукт ему нужен. После собеседования будет отсеиваться большее количество пришедших кандидатов, что позволит компании существенно сэкономить затраты, снизив процент работы вхолостую – когда большая часть сотрудников уходит после обучения. Будет достигнута еще одна цель – максимально сократить время привлечения персонала при соблюдении высокого качества проекта в целом.

Первоначальные результаты после выполнения рекомендаций: экономия бюджета и времени, повышение качества подбора.

Заключение

Завершая статью, выделим основные моменты массового подбора:

· Набор и адаптация персонала, скорее всего, потребует от сотрудников HR-службы работы в авральном режиме. К этому надо быть готовым и мобилизовать все ресурсы компании.

· Осведомленность. Чтобы максимально снизить риск ошибки при массовом подборе персонала, необходимо иметь полное представление о содержании и особенностях работы нанимаемого персонала.

· Четкая организация и планирование. Прежде чем приступить к массовому подбору, все необходимо продумать до мелочей, предусмотреть различные варианты на случай форс-мажорных обстоятельств.

· Эффективность и экономия времени. При массовом подборе приходится перерабатывать значительное количество «человеческого материала», поэтому сложные процедуры и методики лучше не использовать.

· Статистика. Статистические данные при массовых проектах пригодятся для оценки эффективности работы, а также помогут более эффективно планировать последующие проекты.

· Наставники. Необходимо использовать человеческие ресурсы компании для адаптации и обучения новых сотрудников.

Деловые игры.

Деловые игры являются имитационными методами ролевого обучения. Они максимально приближены к реальной деятельности руководителей и специалистов в деловых играх, а это обязательно коллективные игры обучающиеся получают различные роли и общаются друг с другом, выступая от имени действующего лица, которое они изображают. Следует отметить, что деловые игры подчас непредсказуемы и поэтому они активизируют процессы усвоения знании, навыков и умений, позволяя научиться эффективным навыкам принятия решений. В деловой игре огромную роль играет умение ориентации в конфликтных ситуациях, например при ведении переговоров. При этом полученные во время игры навыки зачастую переносятся в реальную жизнь.

Деловая игра преследует следующие цели:

• обучение решению конкретной задачи;

• обучение анализу исходной ситуации, возможных альтер­натив и их последствий для определенного вида деятельности;

• проверку уровня подготовки в определенном виде деятель­ности;

• обучение принятию управленческих решений в экстре­мальных ситуациях.

В деловой игре можно выделить следующие этапы:

1) введение в игру;

2) разделение обучающихся на группы;

3) изучение ситуации (сценария);

4) обсуждение ситуации в группах. Распределение ролей вну­три группы;

5) игровой процесс (анализ ситуации, разработка долгосроч­ных планов, при­нятие и оформление решения);

6) подведение итогов игры. Ана­лиз деятельности групп. Оценки ис­полнения ролей обучающимися;

7) разбор оп­тимального вари­анта;

8) общая дис­куссия.

Список литературы

1. Вязигин, А. Подбор, оценка и аттестация персонала / А. Вязигин. – М.: Вершина, 2005.

2. Иванова, С. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С. Иванова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.

3. Каринцева, Е. Массовый подбор персонала [Электронный ресурс]/ Е. Каринцева. rhr.ru

4. Кузнецов, А. Охота на страховщиков / А. Кузнецов // Русский Полис. – 2003. – № 8.

5. Купер, Д., Робертсон, И., Тинлайн, Г. Отбор и найм персона-ла: технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И. Робертсон, Г. Тинлайн. – М.: Вершина, 2005.

6. Морнель, П. Технологии эффективного найма / П. Морнель. – М.: Добрая книга, 2005.

7. Орлова, Т. Массовый рекрутмент / Т. Орлова // Персонал Микс. – 2003. – Июнь.

8. Панин, С. Как в страховой компании победить текучку кадров / С. Панин // Деловой квартал. – 2003. – № 7 (42).

9. Талыкова, М.Б. Проблемы и особенности подбора персонала страховой компании / М.Б. Талыкова // Управление в страховой компании. – 2007. – №4.