Хотя показатель доходности в период является важным для ускорения производственного процесса и устранения «узких мест», он не учитывает затраты на управление предприятием. Если пропускная способность и, как следствие, доходы увеличатся в малой степени, но, чтобы добиться этого, затраты на оплату труда и накладные расходы увеличатся значительно, это скорее приведет к уменьшению, а не увеличению операционной прибыли. Для управления указанными факторами применяется показатель эффективности пропускной способности:
Эффективность пропускной способности = 
или 
Данный показатель, очевидно, будет больше единицы для прибыльной компании, и целью будет его повышение до приемлемо высокого уровня. Если показатель меньше единицы, компания несет убытки каждый раз, когда она производит продукт.
Традиционные показатели эффективности, такие как отклонения от нормативной себестоимости и производительность оборудования или работника, не могут использоваться в рамках учета пропускной способности, так как не стимулируют повышение глобальной эффективности. (Не нужно побуждать работников работать на склад.) Более важным показателем является эффективность:
Коэффициент текущей эффективности = 
Традиционные отклонения также могут вводить в заблуждение при учете пропускной способности. Например, если сверхурочные работы были выполнены в узком месте в целях повышения пропускной способности, увеличится неблагоприятное отклонение по ставке оплаты труда. Как правило, к неблагоприятным отклонениям относятся плохо. Однако для ТА это было бы хорошо и увеличивало бы размер прибыли до тех пор, пока расходы на оплату дополнительного труда оставались ниже добавленной стоимости.
Учет пропускной способности всегда должен быть направлен на минимизацию времени, затраченного на производство продукции, и, таким образом все элементы цикла заказа в рамках производственного процесса, не приносящие добавленную стоимость, должны быть исключены или минимизированы настолько, чтобы технологическое время приблизилось бы к длительности производственного цикла.
Длительность производственного цикла = Время наладки + Время простоя +
Технологическое время + Время проверки + Время транспортировки
(Выделена деятельность, увеличивающая добавленную стоимость.)
Таблица ниже подчеркивает разницу между методами учета пропускной способности (ТА) и традиционного учета затрат на продукцию.
| Учет пропускной способности | Традиционный учет затрат |
| Добавленная стоимость возникает после продажи изделия | Добавленная стоимость возникает после производства изделия |
| Соблюдение графика и дат поставок являются ключом к эффективности работы | Использование рабочего времени и машино-часов в полном объеме является ключом к эффективности работы |
| Анализ отклонений направлен только на определение причин не изготовления запланированного ассортимента | Анализ отклонений направлен на определение, достигнуты ли нормативные показатели |
| Затраты на оплату труда и традиционно определяемые переменные накладные расходы относятся к постоянным расходам | Затраты на оплату труда и традиционно определяемые переменные накладные расходы считаются переменными расходами |
| Запасы оцениваются в отчете о прибылях и убытках и в балансе только по стоимости материалов (то есть, переменных расходов) | Запасы оцениваются в отчете о прибылях и убытках и в балансе по полной производственной себестоимости |
В настоящей заметке ТА рассматривался в отношении производственных компаний, но он также достаточно успешно применяется в отраслях сферы услуг. Например, учет пропускной способности использовался для ускорения проверки кредитоспособности клиентов и для снижения затрат, связанных с такой проверкой. В одной компании этот процесс занимал длительное время, зачастую проверка длилась дольше недели, и тем самым задерживала дальнейшую деятельность. До начала применения ТА, для принятия базовых решений по кредитованию, привлекались сотрудники с более высокой для такого процесса квалификацией, и это приводило к задержкам в принятии решений о кредитоспособности. Впоследствии компания предоставила полномочия рядовым сотрудникам принимать решения в большинстве случаев, и только трудные случаи направлялись на разрешение экспертам. Это означало, что решения принимались гораздо быстрее, как правило, в течение 24 часов, а затраты на выполнение этой функции снизились.
Рекомендую также:
· краткий конспект книги Томаса Корбетта. Учет прохода. Управленческий учет по ТОС
· Заметки Николая Лумпова; см. e-xecutive.ru поиск по фразе Управленческий учет по ТОС
[1] Настоящая заметка написана по материалам британского Сертифицированного института управленческого учета – CIMA
[2] Я нигде не нашел, почему было дано иное имя (ТА) методу, полностью основанному на ТОС… Могу предположить, что Голдратт, очень негативно относившийся к традиционному управленческому учету, возможно, не хотел, чтобы теория ограничений хоть как-то ассоциировалась с классическим учетом затрат…