В Японии и США:
корпоративная адаптация новых сотрудников с целью помочь им включиться в рабочий процесс;
изложение корпоративных ценностей, лозунгов и правил
в брошюрах, сообщениях, на стендах и посредством корпоративных СМИ;
регулярные выступления руководства с разъяснениями корпоративных ценностей, целей
и правил;
ежедневное вдохновление персонала на работу - пение гимна, выступления ведущих сотрудников с освещением поставленных перед коллективом целей.
В России:
пение корпоративного гимна (компания «Социальная инициатива»);
празднование общегосударственных торжеств в офисе или ресторане;
совместные туристические поездки;
спортивные мероприятия (футбол, автоспорт, бассейн);
видеоролики об интересных хобби сотрудников («Брянский мясокомбинат»);
совместный досуг (охота, боулинг, бальные танцы, керлинг);
особые корпоративные традиции (капустники в день рождения компании).
По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006
Рассказывает практик
Нина Литвинова | Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва
Обучение может выступать одним из способов формирования корпоративной культуры организации. Главное, чтобы, получив знания, сотрудник имел возможность применить их на практике.
Как я уже говорила, принцип корпоративной культуры нашей компании - профессионализм. Для его внедрения около года назад мы запустили программу «Тренинги генерального управляющего». Программу ведет непосредственно генеральный управляющий, цель - научить сотрудников гордиться профессией. Для нашей отрасли это особенно важно, поскольку не секрет, что работать официантами идут в основном студенты и большинство из них изначально рассматривают эту работу как временную. Другая ситуация на Западе - там официанты гордятся своей профессией, работают по 30 лет и больше (я знаю такие примеры). Нам пока до этого далеко, но мы, провозгласив профессионализм принципом корпоративной культуры, воплощаем его с помощью системного обучения.
Кроме того, в качестве инструментов мы используем корпоративную газету, информационные листы, корпоративные мероприятия, организуемые по заранее продуманной схеме.
Говорит Генеральный Директор
Александр Резник | Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва
Самый эффективный (но не всегда самый простой) способ привить в компании новые правила - это принять на работу новых людей. Вновь пришедшие люди обычно выполняют все установленные требования (понятно, что новый сотрудник в одиночку вряд ли будет против них протестовать). В моей практике было много таких примеров: человек уходит из компании (его не устраивают какие-то порядки), а на новом месте с первого дня выполняет похожие правила. Дело в том, что он приходит не бороться с корпоративной культурой, а стать дополнительным кирпичиком в организации. Всегда стоит изначально принимать на работу кандидатов, которые вписываются в сложившуюся корпоративную культуру.
В технологии распространения корпоративной культуры на удаленные подразделения следует учитывать три момента. Первое - идеология и базовые ценности компании должны быть публичными. Второе - ключевые сотрудники филиалов должны часто посещать головной офис и подзаряжаться его энергетикой, поскольку они являются агентами внедрения корпоративной культуры в филиале. Иногда, чтобы наполниться новыми мыслями и идеями, сотруднику достаточно просто приехать, например, из Владивостока в Москву и пообщаться за обедом или ужином с коллегами. Третье - формализованные (описанные в документах) корпоративные принципы. Иначе транслировать в филиалы общие элементы корпоративной культуры без искажений невозможно. Кроме того, у вновь приходящих сотрудников должна быть возможность получить полную официальную информацию о правилах поведения (например, через корпоративную почту или интранет).
В результате действия перечисленных факторов персонал проникается корпоративной культурой, возникает единение.
При любых изменениях кто-то должен оказаться в выигрыше. Если этого не происходит - у сотрудников опускаются руки. Генеральному Директору часто приходится приводить в пример успешных сотрудников, чтобы задать ориентиры для остальных, показать, что можно добиться высоких результатов.
Культура сотрудничества
В 1995 году компания Pharmacia объединилась с фирмой Upjohn, и глава корпорации Фред Хасан решил создать абсолютно новую организационную культуру.
Основным инструментом стал конструктивный диалог: руководителям филиалов и подразделений предписывалось открыто обсуждать все возникающие недоразумения, также была изменена система вознаграждения. Материальное поощрение стало зависеть от результатов работы подразделения. Благодаря этому у сотрудников появился мощный стимул открыто обсуждать друг с другом проблемы и свободно делиться информацией.
Главным нововведением стало объединение усилий исследователей, клиницистов и маркетологов в работе над каждым проектом.
Результат. Благодаря тесному общению специалистов лаборатории с маркетологами исследователи поняли, что врачей интересуют лекарства, эффективные в борьбе с широким спектром инфекций. Итогом работы стал препарат Zyvox. Это лекарство стало для Pharmacia своеобразным символом корпоративной культуры, в основе которой лежат сотрудничество специалистов разного профиля и быстрое достижение результатов.
По материалам статьи: Чаран Р. Как преодолеть пассивность // Корпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
Список литературы
Корпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. В сборник из серии «Классика Harvard Business Review» вошли восемь статей о корпоративной культуре и эффективном управлении компанией в периоды изменений.
Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006. В книге Вы можете ознакомиться с корпоративными кодексами таких компаний, как DHL, IBM, General Motors, Coca-Cola, STM, «Служба 11».
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта https://www.gaap.ru