Зарождение корпоративной культуры на Западе, как принято считать, началось с корпорации Форда: основатель компании здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами.
Незримо корпоративная культура существовала и в нашей стране во времена СССР. Правда, стержнем этой культуры была коммунистическая идеология с ее ценностями и моральным кодексом строителя коммунизма в основе. После революции 1917 года неформальная корпоративная культура отчасти заменила людям традиционную религию. Среди инструментов корпоративной культуры той эпохи - майские и ноябрьские демонстрации, субботники, организация праздничных вечеров, коллективных выездов «на картошку» и т. п.
По материалам сайта Пермский аналитический центр
Экстренные меры по спасению корпоративного духа
Многие руководители для поддержания «былого духа» включают репрессивные, административные рычаги, окончательно добивая те зародыши корпоративной культуры, которые были посеяны. Репрессии вызывают непонимание в первую очередь у «старой гвардии» - носителей базовых основ, которые начинают покидать компанию.
1. Включение административных рычагов управления. Руководитель усиливает контроль над сотрудниками, вводит систему штрафов и другие «страшилки». Бизнес начинает строиться на условных рефлексах, а центральное место занимает культ власти.
Эффективность подобных компаний зиждется на вере в «царя-батюшку», друг в друга, на личных связях и влиянии внутренних неформальных лидеров. Здесь мало бюрократии, но решения субъективны и эмоциональны. Руководители среднего звена обычно слабо подготовлены, их назначение произвольно, текучесть кадров стабильно высока. В таких компаниях много говорят о коллективизме и неформальных ценностях. На практике ценности субъективны и всякий раз интерпретируются в соответствии с нужным и удобным раскладом. Все попытки создать корпоративную культуру терпят фиаско. При этом ослабление центра власти действует на компанию деструктивно - система просто перестает работать. Поиск нового центра власти быстрого эффекта не дает. Как следствие - компания либо стагнирует, либо разрушается, либо оправляется от кризиса с большими потерями.
2. Назначение лиц, ответственных за формирование и внедрение корпоративной культуры. Осознав необходимость формализации корпоративной культуры, руководитель создает специальный отдел, например, организационного развития или мотивации. Именно эти подразделения во многих компаниях занимаются корпоративной культурой. Специалисты начинают с четкого определения понятия «корпоративная культура», вырабатывают принципы, которые должны лежать в ее основе, тщательно фиксируют все в документах (положениях). Сложности возникают при воплощении теории в жизнь. Люди, которые мало понимают в предмете, разрабатывают псевдокультуру. Остальным сотрудникам остается только потешаться над «новой корпоративной культурой» и имитировать ее внедрение. Через какое-то время, разуверившись в эффекте от новшества, руководитель реструктурирует отдел либо сокращает его полностью. Идея формирования корпоративной культуры в компании отправляется в долгий ящик.
Говорит Генеральный Директор
Александр Резник | Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва
Корректировать действия по формированию корпоративной культуры - дело тонкое, требующее участия HR-специалиста. «Ответственного за корпоративную культуру» вообще нельзя назначить: идейный лидер и просто босс - не одно и то же. Роль лидера должен взять на себя топ-менеджер, который будет заниматься этим по призванию и может «зарядить» подчиненных. Это не просто администратор. Это предприниматель по духу и интегратор во взаимоотношениях. На этапе становления компании таким человеком выступает собственник. Позднее им может быть Генеральный Директор, разделяющий ценности собственника.
Я как Генеральный Директор считаю нужным оценивать сложившийся в компании микроклимат. Когда в компании 100-200 человек, они все на виду - заметно, как люди между собой общаются, конфликтуют, кого слушают. Чтобы использовать формализованные инструменты работы с персоналом, компания должна дорасти до определенного уровня. В моем случае - до уровня не менее 100 человек. Но это зависит от бизнеса. Думаю, что есть компании, где нужно все четко определять уже при штате в 20 человек. Главное - не убить предпринимательский дух в молодой организации.
Резюмируя, можно сказать: корпоративная культура на каждом этапе развивается по своим законам, и чем крупнее компания, тем более структурированной и формализованной должна быть работа с ней.
3. Приглашение внешних специалистов для решения внутренних проблем. Генеральный Директор, который осознаёт, в чем недостатки корпоративной культуры компании, но не знает, как их компенсировать, может обратиться к внешнему консультанту. Однако даже сильный идеолог, «инженер человеческих душ» не сможет прийти и настроить, как рояль, идеально подходящую Вам корпоративную культуру. Выстраивать ее элементы он будет исходя из собственных представлений, которые могут расходиться с Вашими взглядами. Исправлять ошибки в идеологии или миссии компании крайне сложно, это очень долгий и детальный процесс, а результат не всегда предсказуем.
Как создать эффективную корпоративную культуру
1. Роль Генерального Директора
Носителем и идеологом корпоративной культуры, на мой взгляд, должны быть основатели компании и ее Генеральный Директор. Такой способ поддержания корпоративного духа и формирования корпоративной культуры в целом я считаю наиболее естественным и плодотворным.
Говорит Генеральный Директор
Алексей Комаров | Генеральный Директор компании RusHunt, Москва
RusHunt - российская компания, специализируется на поиске руководителей высшего звена (еxecutive search). Применяет передовые западные и хорошо зарекомендовавшие себя отечественные технологии привлечения высококвалифицированного персонала. Это позволяет находить лучших специалистов рынка, не прибегая к использованию доступных каждому кадровому агентству баз данных соискателей. RusHunt оказывает также консультационные услуги в работе с персоналом: анализирует причины проблемных ситуаций, предлагает методы их решения.
Во многих успешных компаниях первое лицо является не просто лидером, но и без преувеличения «корпоративным мифом» (примерами могут служить ИKEA или «Мишлен»). Каждому сотруднику известна биография руководителя, история его личного успеха, которая привела к процветанию компании. Новичкам часто цитируют афоризмы, приписываемые первому лицу, и рассказывают эпизоды, когда ему удавалось с честью выпутаться из сложных ситуаций. Этот ореол не должен меркнуть. Образ владельца - очень важный мотивирующий фактор.
2.Основополагающие принципы
В основе корпоративной культуры всегда лежат общечеловеческие ценности. Само слово «культура» подразумевает их наличие (см. Полярные принципы корпоративной культуры).
Полярные принципы корпоративной культуры
Дуглас Мак-Грегор выделяет два основных принципа, которые можно положить в основу управленческой теории.
Первый принцип гласит, что все люди изначально ленивы, вороваты, неисполнительны и т. д. Они требуют тотального контроля. Корпоративная культура, основанная на этом принципе, должна быть культурой кнута и пряника.
Второй принцип заключается в признании, что человек - существо разумное. Чтобы реализовались его лучшие качества, необходимо создать соответствующие условия для раскрытия всех его талантов.
Эти принципы - два крайних полюса, а истина, как всегда, кроется где-то посередине!
Свобода. Человеку свойственно искать истину и мечтать о свободе. Но чем больше человек получает знаний, тем больше он от них зависит. Чем больше получает свободы, тем менее свободным становится. На этом парадоксе основан первый принцип корпоративной культуры. Чем сильнее сотрудник ощущает дух свободы в компании, тем крепче он к ней привязан.
Справедливость. Корпоративная культура объединяет сообщество людей. Их личная свобода ограничена рамками общих целей и ценностей организации. Но это ограничение не должно переходить ту грань, за которой человек начинает ощущать себя несвободным. Этот еле уловимый рубеж и называется справедливостью.
Помимо свободы и справедливости в основе корпоративный культуры лежат и другие общечеловеческие духовные ценности, без которых человек не мыслит себя, как не мыслит себя вне социума (см. Руководитель должен быть справедливым).
Руководитель должен быть справедливым
Рассуждая о справедливости руководителя, я вспоминаю рассказ А. Новикова-Прибоя о боцмане и мичмане. У боцмана была тяжелая рука, и всякий раз она карала нерадивого матроса за конкретные провинности. Синяки воспринимались матросами как безобидный пустяк, выбитые зубы и свернутые челюсти - как легкое недоразумение.
На корабле служил также мичман - интриган высшей пробы. Он не раздавал зуботычин, но его изощренные воспитательные беседы и наказания вызывали у матросов ступор, ярость и озлобленность.
Боцмана моряки всегда щедро угощали в кабаках при сходе на берег, а потом едва живого несли на корабль. Мичмана же, напротив, норовили напоить и подставить. Что ими двигало, если не чувство справедливости? Боцман суров, но справедлив! Все остальное не в счет. А мичман, физически не обидевший ни одного матроса, не нашел сердечной любви у них, потому что был подлым человеком.
Говорит Генеральный Директор
Александр Резник | Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва
Руководителю, формирующему корпоративную культуру, следует уделять внимание созданию особого микроклимата. Люди должны хотеть работать в Вашей компании, гордиться этой работой, им должно быть комфортно. Состояние удовлетворенности выражается в том, что, во-первых, сотрудник не смотрит на сторону, во-вторых, с удовольствием идет на работу и выполняет свои обязанности.
До тех пор, пока хорошая атмосфера в коллективе остается для человека значимым фактором, он будет находиться в коллективе. Когда начинают перевешивать другие факторы (например, деньги и социальный статус), сотрудник начинает искать более привлекательные предложения.
Важным параметром корпоративной культуры является взаимопонимание между членами команды. Если нет согласия, добиться успеха очень сложно.
Рассказывает практик
Александр Веренков | Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва
В основе корпоративной культуры может лежать принцип индивидуализма, понимаемый как учет персональных особенностей сотрудников. Современный бизнес вступил в период расцвета индивидуализма, и понимание психологии человека стало насущным требованием для Генерального Директора. Только личности создают настоящий коллектив, поэтому сотрудников нужно ценить и уважать. От нерадивых и недостойных уважения нужно по возможности избавляться: современный бизнес, к сожалению, не оставляет времени для перевоспитания. Сотрудников надо мотивировать. Иногда полагают, что работа в компании с известным брендом уже сама по себе делает сотрудника ее патриотом. Это не так. Единый корпоративный дух возникает и крепнет, когда коллектив ощущает на себе влияние достигнутых высоких результатов.
Рассказывает практик
Нина Литвинова | Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва
Компания «Арпиком» создана в 2003 году в качестве управляющей компании холдинга «Ресторанная профессиональная компания» (Restaurant Professional Company - отсюда русское название). В настоящее время компании принадлежат рестораны в Москве: четыре стейк-хауса Goodman, фиш-хаус «Филимонова и Янкель», шесть пивных ресторанов «Колбасофф», три французских кафе «Ле Гато», кафе «Ле Гато-экспресс», итальянский ресторан и кулинария домашней кухни «Мамина паста». Профессиональное управление как принцип работы призвано стать не только залогом процветания каждого заведения, но и шагом к построению более цивилизованной инфраструктуры в целом.
В основе нашей корпоративной культуры лежит принцип «профессионализм во всем». Это кредо компании, то, что объединяет команду, - общая идея, можно сказать, философия. Также принципиальный момент для нашей корпоративной культуры - отношение к сотрудникам. Мы активно инвестируем в развитие персонала. Возможно, мы станем первой компанией, которая введет опционы для всех сотрудников. В этом тоже выражается наше отношение к людям. Для успеха компании чрезвычайно важно, чтобы все сотрудники разделяли корпоративные ценности. Были случаи, когда мы расставались с людьми только из-за того, что они не следовали корпоративным принципам.