По моему опыту, сокращать затраты необходимо, во-первых, в момент формирования IT-бюджета и, во-вторых, осуществляя периодический контроль процесса его расходования.
Сокращение расходов при формировании IT-бюджета
Наиболее удобный момент для снижения затрат — утверждение IT-бюджета. Советую сделать это следующим образом:
Позовите к себе директора по IT и финансового директора.
Попросите IT-директора обрисовать, что было бы неплохо сделать в следующем году. Уверяю Вас, что финансовый директор сразу же начнет возражать, утверждая, что в бюджете компании нет средств на «неотложные нужды» IT-отдела. Таким образом он позволит Вам избавиться от наиболее бессмысленных и несвоевременных расходов.
Задайте директору IT-службы вопрос о том, каких результатов и показателей можно будет достичь с помощью требуемых вложений (затем названные цифры можно будет использовать для контроля).
Сообщите ему, что при сокращении затрат будет выплачиваться премия.
Попросите расставить приоритеты: выделить те статьи, которые можно безболезненно сократить, и те, какие сокращать нельзя ни в коем случае (например, сокращение затрат на расходные материалы может пойти в ущерб качеству).
Уточните, достаточно ли компетенции сотрудников для достижения плановых показателей. Если нет, возможно, эффективнее будет использовать аутсорсинг.
Для контроля за текущей деятельностью IT-службы и выявления необоснованных расходов на информационные технологии можно обратиться к консалтинговой компании, которая проведет внутренний аудит. Однако это потребует от Вашей компании дополнительных затрат.
Как Генеральному Директору контролировать IT-затраты
Самый действенный и быстрый способ, который позволит Генеральному Директору следить за тем, чтобы расходы на IT были адекватны потребностям компании, — использовать набор ключевых показателей эффективности (KPI). Начинать создание KPI можно, основываясь на следующем алгоритме:
Распределение IT-затрат по статьям.
Выделение максимальных затрат.
Анализ затрат и их изменений во времени.
Установка KPI.
Контроль KPI.
Если ключевые показатели достигают определенного значения, необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию. Например, можно ввести временной регламент различных операций. Мы для себя выработали золотое правило планирования затрат на IT (финансовых и временных). Для расчета реального времени разработки, внедрения и обслуживания в области программного обеспечения можно умножать максимальный срок, названный аутсорсером, минимум на коэффициент два.
Рассказывает практик
Игорь Кадашев | Директор IT-департамента ОАО «Нидан-Соки», Москва
IT-бюджет нашей компании разрабатывается в соответствии с IT-стратегией, которая в свою очередь является составной частью стратегии развития компании в целом. Эффективность расходования бюджета обсуждается на заседании бюджетного комитета, в который входят Генеральный Директор, а также представители финансовой службы и службы контроля и аудита. На этом совещании я должен обосновать статьи расходов, опираясь на корпоративную стратегию предприятия. Если проекты, разработку которых я считаю необходимой, не являются приоритетными для компании, бюджетный комитет может либо отклонить их, либо перенести выполнение на более поздний срок.
Рассказывает практик
Юрий Ратай | Директор проекта ООО «Ай Ти Пауэр», Москва
Начать снижение затрат на IT лучше всего с выяснения, насколько необходим соответствующий отдел Вашей компании. Для этого поручите директору по IT представить документ, в котором будут даны ответы на следующие вопросы:
Какова цель работы службы IT в Вашей компании?
Какие задачи она решает (не более семи)?
Каковы пути решения этих задач?
Какие проекты помогают решать задачи, стоящие перед бизнесом, посредством IT-службы (позволяйте работать одновременно не более чем над тремя крупными и пятью — семью мелкими проектами)?
Какие затраты необходимы для решения этих задач?
Затем обсудите документ с директором по IT, задавая по каждому пункту главный вопрос: «Зачем?». Если IT-директор убедил Вас, что существование в Вашей компании IT-отдела резонно, то следует написать план развития или какой-то другой документ подобного рода (он будет хорошо мотивировать директора службы и его сотрудников). Советую не забывать: количество работников IT-отдела не должно превышать 3-5 процентов от общего числа работников предприятия. Большое заблуждение думать, что у компании должны быть собственные разработчики, основная задача которых — решать «уникальные» задачи компании. Сейчас существует огромное количество средств, позволяющих удовлетворить потребности предприятия на 95 процентов. Наличие такого отдела разработки оправданно только в том случае, если у Вас действительно есть потребность в уникальной информационной системе.
Далее поручите директору по IT разработать стратегию, в которой обязательно должны содержаться:
цели (на данный момент, год, три года);
задачи отдела (на год и три года);
список стратегически важных работ (на год и три года).
Изучив документ, потребуйте от директора по IT написать три сценария реализации стратегии: дорогой, средний (2/3 от дорогого) и дешевый. Поинтересуйтесь, какой сценарий он выбрал бы сам. Так Вы определите, как Ваш директор понимает цели бизнеса и свою роль в их достижении. Дорогой сценарий свидетельствует о том, что IT-директор любит использовать новомодные системы. Конечно же, тотчас увольнять его не стоит. Советую просто взять это его пристрастие себе на заметку и почаще интересоваться, успешно ли проходит реализация IT-стратегии, что уже сделано и сколько на это потрачено денег. Из трех предложенных сценариев IT-стратегии оптимальнее всего выбрать средний вариант.
Сокращение расходов посредством контроля IT-бюджета
Наиболее удобный момент для снижения затрат — утверждение IT-бюджета. Советую сделать это следующим образом:
Позовите к себе директора по IT и финансового директора.
Попросите IT-директора обрисовать, что было бы неплохо сделать в следующем году. Уверяю Вас, что финансовый директор сразу же начнет возражать, утверждая, что в бюджете компании нет средств на «неотложные нужды» IT-отдела. Таким образом он позволит Вам избавиться от наиболее бессмысленных и несвоевременных расходов.
Задайте директору IT-службы вопрос о том, каких результатов и показателей можно будет достичь с помощью требуемых вложений (затем названные цифры можно будет использовать для контроля).
Сообщите ему, что при сокращении затрат будет выплачиваться премия.
Попросите расставить приоритеты: выделить те статьи, которые можно безболезненно сократить, и те, какие сокращать нельзя ни в коем случае (например, сокращение затрат на расходные материалы может пойти в ущерб качеству).
Уточните, достаточно ли компетенции сотрудников для достижения плановых показателей. Если нет, возможно, эффективнее будет использовать аутсорсинг.
Для контроля за текущей деятельностью IT-службы и выявления необоснованных расходов на информационные технологии можно обратиться к консалтинговой компании, которая проведет внутренний аудит. Однако это потребует от Вашей компании дополнительных затрат.
Рассказывает практик
Игорь Кадашев | Директор IT-департамента ОАО «Нидан-Соки», Москва
IT-бюджет нашей компании разрабатывается в соответствии с IT-стратегией, которая в свою очередь является составной частью стратегии развития компании в целом. Эффективность расходования бюджета обсуждается на заседании бюджетного комитета, в который входят Генеральный Директор, а также представители финансовой службы и службы контроля и аудита. На этом совещании я должен обосновать статьи расходов, опираясь на корпоративную стратегию предприятия. Если проекты, разработку которых я считаю необходимой, не являются приоритетными для компании, бюджетный комитет может либо отклонить их, либо перенести выполнение на более поздний срок.
Рассказывает практик
Юрий Ратай | Директор проекта ООО «Ай Ти Пауэр», Москва
Начать снижение затрат на IT лучше всего с выяснения, насколько необходим соответствующий отдел Вашей компании. Для этого поручите директору по IT представить документ, в котором будут даны ответы на следующие вопросы:
Какова цель работы службы IT в Вашей компании?
Какие задачи она решает (не более семи)?
Каковы пути решения этих задач?
Какие проекты помогают решать задачи, стоящие перед бизнесом, посредством IT-службы (позволяйте работать одновременно не более чем над тремя крупными и пятью — семью мелкими проектами)?
Какие затраты необходимы для решения этих задач?
Затем обсудите документ с директором по IT, задавая по каждому пункту главный вопрос: «Зачем?». Если IT-директор убедил Вас, что существование в Вашей компании IT-отдела резонно, то следует написать план развития или какой-то другой документ подобного рода (он будет хорошо мотивировать директора службы и его сотрудников). Советую не забывать: количество работников IT-отдела не должно превышать 3-5 процентов от общего числа работников предприятия. Большое заблуждение думать, что у компании должны быть собственные разработчики, основная задача которых — решать «уникальные» задачи компании. Сейчас существует огромное количество средств, позволяющих удовлетворить потребности предприятия на 95 процентов. Наличие такого отдела разработки оправданно только в том случае, если у Вас действительно есть потребность в уникальной информационной системе.
Далее поручите директору по IT разработать стратегию, в которой обязательно должны содержаться:
цели (на данный момент, год, три года);
задачи отдела (на год и три года);
список стратегически важных работ (на год и три года).
Изучив документ, потребуйте от директора по IT написать три сценария реализации стратегии: дорогой, средний (2/3 от дорогого) и дешевый. Поинтересуйтесь, какой сценарий он выбрал бы сам. Так Вы определите, как Ваш директор понимает цели бизнеса и свою роль в их достижении. Дорогой сценарий свидетельствует о том, что IT-директор любит использовать новомодные системы. Конечно же, тотчас увольнять его не стоит. Советую просто взять это его пристрастие себе на заметку и почаще интересоваться, успешно ли проходит реализация IT-стратегии, что уже сделано и сколько на это потрачено денег. Из трех предложенных сценариев IT-стратегии оптимальнее всего выбрать средний вариант.
Сокращение расходов посредством контроля IT-бюджета
Для снижения затрат на IT советую Вам предпринять следующие шаги:
Поручите директору по IT периодически изучать рынок поставляемых IT-услуг и выбирать наиболее оптимальные предложения (в том числе и с помощью тендеров).
Раз в три-четыре месяца требуйте список используемого программного обеспечения и количество пользователей. Чтобы сэкономить на лицензиях, Вам нужно точно знать, что есть и что реально используется.
Потребуйте сократить количество поставщиков ПО и оборудования, чтобы получить скидки, эксклюзивные условия и снизить риски.
Выясните, насколько квалифицированны ПК-пользователи Вашей компании. По своему опыту знаю, что повышение квалификации сотрудников способствует сокращению IT-аутсорсинга и таким образом снижает затраты.
Создайте четкую структуру организации. Дерево бизнес-процессов позволяет выявить неиспользуемые ПК, лицензии пользователей, а также штатные единицы и, как следствие, сократить IT-затраты.
Как были снижены затраты на IT
Нагрузка на IT-службу у нас небольшая. Рассчитав, во сколько обходится штатный персонал, мы приняли решение о переходе на аутсорсинг. В штате числится только системный администратор, который решает оперативные вопросы и работает с пользователями. Разработка и внедрение ПО, поддержка интернет-сайта и телефония переданы специализированной компании. Это позволяет экономить не только на административных расходах, но и на расходах, связанных с оплатой рабочего времени (наша компания не нуждается в том, чтобы программист работал полный рабочий день). Стоит отметить, что подрядчиками могут быть как компании, так и фрилансеры. IT-компания обходится, конечно, дороже, но позволяет избежать большинства рисков.
Рассказывает практик
Игорь Кадашев | Директор IT-департамента ОАО «Нидан-Соки», Москва
Основные вопросы, которые мне периодически задает наш Генеральный Директор:
Насколько рискует компания, если у нее не будет данного программного и аппаратного обеспечения, еще одного штатного IT-сотрудника?
Насколько необходимы программное обеспечение, компьютеры и специалисты именно в данный момент?
Какой экономический эффект даст внедрение программного обеспечения, покупка компьютеров, прием на работу нового сотрудника?
Если мы внедряем какое-либо ПО, то Генеральный Директор задает мне следующие вопросы:
Выполняется ли план-график проекта, не затягиваются ли сроки? Если сроки срываются, то почему?
Каких результатов мы планируем достичь?
Какие сложности возникают и почему?
Рассказывает практик
Юрий Ратай | Директор проекта ООО «Ай Ти Пауэр», Москва
Поручите IT-директору выяснить и сказать Вам, кому нужны компьютеры и какой именно мощностью они должны обладать. Разброс цен на ПК таков: дорогие (не более 1200 евро), дешевые (не дешевле 500 евро). Далее возьмите среднее арифметическое и в случае необходимости дайте задание купить:
самые дешевые компьютеры для бухгалтерии, отдела кадров, администрации;
компьютеры по средней цене для экономистов, конструкторов, технологов.
Говорит Генеральный Директор
Валерий Гладков | Генеральный Директор компании «ИО Менеджмент», Санкт-Петербург
Для оптимизации наших IT-расходов я никогда не консультируюсь со всеми сотрудниками подряд. У нас выработалась следующая практика: раз в квартал мы проводим совещание, где обсуждаем все расходы на бэк-офис (IT — около 80%). В собрании участвуют ключевые менеджеры. Каждый из них готовит отчет по всем расходам своего подразделения. На статьях, вызывающих подозрение, мы останавливаемся и каждую из них разбираем отдельно. Через несколько дней проводим еще одно совещание — для подведения итогов.