Современные организации формируют собственную культуру, которая должна способствовать реализации целей их деятельности, опираясь на принципы ее осуществления, путем выполнения целого ряда функций – охранной, интегрирующей, регулирующей, адаптивной, ориентирующей, мотивационной, формирования имиджа. При всей несомненной важности всех названных функций, для развития современных организаций, особенно в кризисные периоды, наиболее важное значение приобретают ориентирующая и мотивационная функции, так как первая способствует вырабатыванию инновационной восприимчивости персонала, а вторая – формированию мотивов и стимулов к их инновационной деятельности и поведению.
Культура пронизывает весь процесс управления, играет огромную роль не только в организации общения, поведения, но обусловливает логику мышления, восприятия и придания индивидуального смысла процессам и событиям в организации.
Среди определений эффективной организационной культуры наиболее приемлемой, на наш взгляд, является трактовка Имамбаева Н.: «эффективная организационная культура – организационная культура, которая в значительной степени согласована с общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами, особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации, стадией развития организации, сложившейся или желаемой моделью организационного поведения, миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регламентными и внутрифирменными документами».
Такой подход предполагает ориентированность на моральные качества отдельных людей и группы в целом, знание и преданность делу, организации, высокий уровень производительности труда, состояние физического и эмоционального здоровья. Эффективная организационная культура способствует повышению сплоченности и стабильности коллектива, уменьшению конфликтности и текучести кадров, росту удовлетворенности деятельностью и работой в конкретной организации. Она делает организационное поведение управляемым, а организацию более адаптивной.
Главным критерием эффективности культуры организации является степень, в которой она поддерживает стратегии развития, реализуемые руководством, и в какой степени помогает достижению целей.
Следует помнить о том, что организация проходит через различные стадии своего развития, в зависимости от которых она должна делать акценты на отдельных составляющих деятельности. Большинство компаний максимально ориентировано на ресурсы, однако концентрироваться на них следует лишь на стадии формирования. При дальнейшем развитии приоритет должен отдаваться построению бизнес-процессов, а затем системы ценностей, то есть организационной культуры. Таким образом, именно культура является ключевым фактором, способствующим достижению целей компании в период развития и зрелости.
В условиях нестабильности внешней среды организации, культура особенно не может оставаться без внимания субъектов управления. Однако непродуманные эксперименты с социокультурной средой могут привести к непоправимым последствиям. Так, игнорирование необходимости поддержания или изменения организационной культуры приводят к социальной неэффективности управления персоналом и организацией в целом, что, в свою очередь, негативно сказывается на организационной, психологической и экономической эффективности ее деятельности.
Эффективная организационная культура создает позитивный имидж организации, способствует повышению ее конкурентоспособности, что делает ее привлекательной на рынке труда.
Необходимым условием для формирования и развития эффективной организационной культуры является консенсус в ценностях, представлениях и образцах поведения работодателей и работников. Соответственно в случае, когда декларируемые ценности и представления этих субъектов социально-трудовых отношений находятся в противоречии или явно отличаются друг от друга, то организационная культура является неэффективной (слабой), и не выполняет в полной мере своих функций.
Для того чтобы сформировать эффективную организационную культуру необходимо опираться на принципы, отражающие особенности организации, основные свойства, характеристики и желаемые параметры формируемой культуры:
1) культура должна отражать основные идеи существования организации;
2) идеи существования организации должны нести положительный эмоциональный заряд;
3) разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководство не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);
4) формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям её существования;
5) нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу для новой культуры.
Среди практических шагов по формированию эффективной организационной культуры можно выделить:
1. Признание необходимости формирования эффективной организационной культуры;
2. Разработка параметров оценки организационной культуры;
3. Оценка существующей культуры;
4. Анализ соответствия стратегии организации и сложившейся культуры;
5. Выявление целей и интересов сотрудников;
6. Определение модели желаемой культуры;
7. Документальное закрепление цели, системы ценностей, принципов, норм и правил поведения в рамках выбранной модели организационной культуры;
8. Выявление по выбранным параметрам отклонения сложившейся культуры от желаемой;
9. Выбор методов поддержания организационной культуры по тем параметрам, которые не нуждаются в корректировке;
10. Выбор методов изменения организационной культуры по тем параметрам, которые необходимо привести в соответствие с выбранной моделью;
11. Разработка плана реализации конкретных мероприятий по поддержанию/изменению организационной культуры;
12. Разработка и проведение информационной кампании о необходимости и конкретных мероприятиях поддержания/изменения организационной культуры среди сотрудников.
Для того чтобы повысить управляемость, результативность, конкурентоспособность современных организаций, осуществляющих свою деятельность в более или менее нестабильных условиях внешней среды необходимо переориентировать мышление, в первую очередь субъектов управления, в сторону формирования и поддержания эффективной организационной культуры.
Организации необходимо сформировать ряд коллективных представлений для того, чтобы культура способствовала достижению поставленных организацией целей через поддержание ключевых ценностей:
1. Коллективные представления о миссии и стратегии. Каждая новая группа или организация должна обладать принятой всеми ее членами концепцией решения основной проблемы ее существования, исходя из которой она в основном и будет определять свою главную миссию, основную цель или смысл своего бытия. В большинстве коммерческих организаций это общепринятое понятие, так или иначе, сводится к проблеме экономического существования и развития, что, в свою очередь, означает сохранение хороших отношений с основными заинтересованными лицами и группами: (1) с инвесторами и акционерами; (2) с поставщиками; (3) с менеджерами и сотрудниками; (4) с обществом и правительством (что не менее важно); (5) с потребителями, желающими купить товар или услугу.
Ряд организационных исследований показал, что ключом к стабильному росту и существованию организации является поддержание определенного баланса интересов указанных групп и что миссия организации, как набор представлений о ее основных сферах компетенции и базовых функциях в обществе, обычно является отражением, названного баланса. Обращать все внимание на одну из приведенных групп интересов было бы ошибкой, поскольку все они в их совокупности составляют среду, в которой организация должна добиться успеха.
В религиозных, образовательных и правительственных организациях главная миссия, или основная цель, естественно, является иной, однако логика поддержания баланса интересов групп остается той же. Скажем, миссия университета состоит в обеспечении баланса потребностей: студентов — в учебе; факультетов — в проведении исследований и расширении сферы соответствующих знаний; общества — в создании хранилища знаний и умений; инвесторов — в работе с жизнеспособным институтом; и наконец, общественности— в институте, обеспечивающем приток молодежи на рынок труда и распределение ее по профессиональным группам.
Хотя обычно главная миссия, или основные цели, выражаются в терминах, затрагивающих только одну группу, например при рассмотрении генеральных целей имеет смысл задаться вопросом такого типа: «Какие функции должны исполняться нами при более широком рассмотрении положения вещей?». При такой постановке вопроса оказывается, что большинство организаций должны выполнять множество функций, отражающих множественность заинтересованных групп, при этом, одни из них могут являться публичным оправданием деятельности организации, в то время как другие могут существовать в скрытом, латентном, виде или в известном смысле замалчиваться. Например, продекларированной функцией школьной системы является образование подрастающего поколения. Однако при более детальном рассмотрении того, что происходит в рамках этой системы, мы приходим к заключению о наличии у нее нескольких латентных функций: (1) не дать детям болтаться на улице и не допустить их проникновения на рынок труда до тех пор, пока они не будут востребованы и не обретут некоторых необходимых для этого умений и навыков; (2) разбить подрастающее поколение на ряд групп и категорий в зависимости от талантов и умений, учитывая при этом нужды общества; (3) обеспечить существование и профессиональную автономию специальностей, связанных со школьной системой. При рассмотрении продекларированных и латентных функций члены организации не могут не прийти к выводу о том, что организация не сможет существовать, если она каким-то образом не обеспечит исполнения всех этих функций.
Таким образом, главная миссия обращается в комплексное многофункциональное образование, некоторые функции которого должны сохранять латентный характер, обеспечивая устойчивость объявленной организационной идентичности. Публичное представление функций надзора, отбора и профессиональной автономии может смутить общественность, тем не менее они зачастую оказывают существенное влияние на деятельность школьных организаций. В коммерческих организациях к числу латентных функций могут быть отнесены, к примеру, частичное решение проблемы занятости на данной территории, обеспечение определенного сообщества экономическими ресурсами в форме товаров и сырья, использование управленческого таланта для осуществления некоммерческой деятельности. Важность этих латентных функций представляется неочевидной до той поры, пока перед организацией не возникает вопрос о том, следует ли ей продолжать свою деятельность. При этом на авансцену выступает ряд групп, так или иначе связанных с этой организацией и протестующих против решения о ее закрытии или же о продолжении ее деятельности.
Внутренние дебаты вызываются участниками группы, имеющими различные представления о том, какой должна быть действующая система приоритетов, при этом организация вырабатывает коллективное представление о вершине данной иерархии. Если такой всеобщий приоритет не будет избран, группа может расколоться или даже прекратить свое существование. Если же дебаты приведут к выработке единого представления о миссии и смысле организации, у нее возникнет четко определенный культурный остов, поддерживающий систему убеждений и представлений высшего руководства.
2. Коллективные представления о конкретных целях, определяемых основной миссией организации. Общность в понимании главной миссии организации не гарантирует того, что члены организации будут согласны с общностью целей. Миссия зачастую понимается достаточно абстрактно и не получает должного вербального выражения. Для достижения общности целей группе необходим общепринятый язык и коллективные представления о базовых логических операциях, посредством которых можно перейти от таких абстрактных или общих вещей, как миссия к конкретным целям разработки, производства и продажи реальных продуктов или услуг в определенных стоимостных и временных пределах.
Цели могут задаваться на нескольких уровнях абстракции и иметь различные горизонты прогнозирования. Какова же наша цель: сделать прибыльной работу организации к концу следующего квартала, заключить в следующем месяце десять сделок или связаться завтра с двенадцатью потенциальными клиентами? Принятие решений, которые могли бы работать многократно, возможно только на основе консенсуса, что позволяет нам рассматривать цели организации в качестве потенциальных культурных элементов. Как только подобный консенсус будет достигнут, представления о целях станут весьма устойчивым элементом культуры данной группы.
3. Коллективные представления о средствах достижения поставленных целей. Группа не может достичь поставленных целей и выполнить свою миссию, если в ней отсутствует консенсус по вопросу о средствах, которые надлежит использовать для достижения поставленных целей. Используемые средства определяют каждодневную организационную активность, и потому отношение к ним должно быть достаточно единодушным. Мало задаться амбициозными целями, необходимо решить и вопросы разработки, финансирования, производства и реализации продуктов или услуг. Конкретным набором этих соглашений будет определяться не только «стиль» организации, но и характер задач, разделения труда, организационной структуры, системы поощрений, систем контроля и информации.
Производственные навыки, технология и познания, приобретаемые группой, определенным образом реагирующей на изменение внешних условий, также становятся частью культуры, если в организации существует общность видения их сути и способов их использования. Исследуя компании, производящие лучшие флейты в мире, Кук установил, что в течение вот уже нескольких поколений музыканты могут практически мгновенно определить, какой именно компанией изготовлена та или иная флейта, однако ни руководство этих компаний, ни сами мастера, занимающиеся производством, не смогут объяснить причин этого. Очевидно, речь идет о технологических тонкостях и секретах изготовления, передающихся мастерами ученикам из поколения в поколение, формальное определение которых представляется весьма и весьма затруднительным.
При разработке средств, при помощи которых группа намеревается достигнуть определенных целей, многие ее внутренние проблемы получают частичное разрешение. Внешняя проблема разделения труда приводит к установлению структуры — кто будет добывать знания, кто будет у власти. Система работы группы задает ее границы и правила, которых должны придерживаться ее члены. Конкретные взгляды и способности основателей и лидеров определяют доминантные функции группы в период ее становления. Например, инженеры, основывающие компанию, базирующуюся на их открытиях, создают существенно иные внутренние структуры, нежели капиталисты, ставящие во главу угла решение финансовых и маркетинговых, а не технических проблем.
Таким образом, мы можем сказать, что культурные представления, связанные со средствами, используемыми для достижения поставленных целей, неизбежно затрагивают внутренние проблемы статуса и самоотождествления, что лишний раз говорит о комплексном характере анализа используемых организацией средств и изменения путей достижения организацией ее целей. Достижение консенсуса в вопросе определения применяемых организацией средств приводит к появлению определенных типов поведения и артефактов, которые со временем начинают восприниматься как зримая манифестация данной культуры. Если те или иные поведенческие модели и паттерны оказываются успешными и уместными, они становятся для членов организации своеобразным залогом ее стабильности и потому всячески отстаиваются ими.
4. Коллективные представления о критериях оценки результатов. Коль скоро группа осуществляет некую деятельность, она должна иметь консенсус по вопросу оценки результатов этой деятельности, поскольку при отсутствии оценки группа не может корректировать деятельность должным образом.
В одних компаниях работников приучают к самостоятельным действиям; в других они в обязательном порядке должны согласовывать свои действия с руководством. Порой сотрудников приучают к тому, что они могут доверять только таким результатам, которые подтверждаются рыночными испытаниями или хотя бы маркетинговыми исследованиями; иногда же их убеждают в том, что они вполне могут доверять и мнению экспертов компании. Если члены группы будут придерживаться различных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут решить, когда и как они должны предпринимать корректирующие действия.
Например, высшее руководство компаний зачастую придерживается различных взглядов на то, как должна вестись финансовая деятельность, какими должны быть отношение задолженности к собственному капиталу, доход от сделок, прибыль на инвестированный капитал, курс акций и другие показатели. Если высшее руководство не сможет прийти к согласию в том, на какие показатели ему следует обращать особое внимание, оно лишится возможности их сравнительной оценки и соответственно определения характера необходимых корректировок.
Возможны и дебаты о том, должны ли финансовые критерии перевешивать другие, такие как удовлетворение потребителя, удельный вес компании в обороте рынка или мораль работников. Эти дебаты осложняются потенциальными разногласиями при определении горизонта планирования, который может быть однодневным, месячным, квартальным, годовым или каким-то еще. Сколь бы точными ни были при этом информационные системы, их точность ни в коей мере не гарантирует достижения консенсуса при оценке получаемой информации.
Многие программы, так называемой «смены культур», на деле имеют дело только с одним элементом культуры: критериями оценки работы предприятия в будущем. Новое руководство могло заявить, скажем, о повышении внимания к качеству продукции, или о ценовом контроле, или о преимущественной ориентации организации на клиента. Порой подобные перемены представляются действительным изменением миссии организации, однако при более внимательном рассмотрении оказывается, что они представляют собой не более чем смену существующих акцентов при определении оценки результатов работы. Таким образом, при этом реально меняется только один из элементов культуры. Если модифицируются только методы оценки результатов, а не миссия, цели и средства их достижения, это приводит к весьма незначительным изменениям в работе организации.
Необходимо достигнуть консенсуса в отношении, как критериев оценки результатов работы, так и способов сбора необходимой для этого информации.