ЛЕКЦИЯ 4-5 ФИНАНСОВЫЕ ОСНОВЫМЕНЕДЖМЕНТА-КОНСАЛТИНГА
Бизнес от остальных видов экономической активности отличает особое отношение к прибыли. Бизнесмен более чем другие субъекты рынка заинтересован в ее максимизации. Динамика прибыли полностью определяет организацию и производственную деятельность фирмы. Она показывает степень успешности бизнеса. Рост прибыли заставляет предпринимателя активизировать инвестиции, наращивать объемы производства, снижение прибыли заставляет предпринимателя искать новые виды, формы ведения и организации бизнеса.
Прибыль для предпринимателя выступает в качестве цели и индикатора его деятельности. Поэтому какое бы определение бизнеса не давали, в нем присутствует формулировка «ориентация на прибыль». Однако она не является единственной целью бизнеса. По словам Марвина Боуэра, консультанта по менеджменту: «Прибыль действительно является показателем конкурентной ценности вклада компании в благосостояние пользователей, дистрибьюторов и всего населения. И только путем максимального увеличения данного вклада в компании может максимально повысить свою прибыль. Другими словами, необходимо сосредоточить усилия на факторах, которые производят прибыль, а не на самой прибыли.
Определяющее влияние на прибыльность фирмы оказывает ее доходность. Так или иначе конечным критерием деятельности консалтинговой компании является прибыль, приходящаяся на одного партнера. Она определяется тремя основными факторами: доходность, производительность и рычаг».
Доходность консалтинговой фирмы по отношению к организациям, оказывающим профессиональные услуги, означает «прибыль, приходящаяся на одного партнера» должна рассматриваться по аналогии с показателем «возврат на капитал», характерным для обычных компаний. Время и усилия, затраченные партнерами (которые претендуют на участие в прибыли), могут рассматриваться как капитальные вложения (называемые часто «трудовой вклад»). Совокупные активы, используемые в бизнесе, – это сумма инвестиций, осуществляемых непосредственно партнерами и непартнерским персоналом, чьи зарплаты можно сравнить с активами, финансируемыми в долг при неизменном проценте.
Формула Дюпона для промышленных компаний:
Формула для организация, оказывающих профессиональные
услуги:
В процессе управления организацией, оказывающей профессиональные услуги, как, впрочем, и любой другой, было бы ошибкой акцентировать все внимание только на одном из трех указанных факторов. Организации могут достигать и достигают высоких показателей прибыли, приходящейся на одного партнера, различными способами. Некоторые подразделения, даже с весьма скромным соотношением исполнителей и руководства, добиваются хороших результатов, имея высокую доходность. Другие отделения, департаменты или низкую доходность и производительность, но большой рычаг.
К сожалению, в отчетности большинства организаций нет должной объективности по отношению к различным способам получения прибыли. Например, отчетность, отражающая стоимость оказываемых услуг и объем их продаж, встречается гораздо чаще, чем отчетность, показывающая, как партнеры используют рычаг. Следовательно, у партнера, не способного грамотно подобрать команду исполнителей, но показывающего высокие показатели прибыльности (т.е. хорошую производительность), отчетность будет выглядеть более привлекательно, чем у его коллеги, имеющего в подчинении пятерых исполнителей, работающих на условиях полной занятости, но более низкие показатели прибыльности. Однако на деле партнер, имеющий грамотно подобранную команду, может принести организации больше прибыли, чем его коллега, не имеющий такой команды.
Но сегодня организации, оказывающие консалтинговые услуги, редко следуют этому простому рецепту. Лишь немногие используют показатель чистой прибыли, приходящейся на одного партнера в качестве основного индикатора регулярной оценки своей экономики. Только через понимание сущности этого показателя в разрезе различных услуг (или даже в ходе выполнения отдельного проекта) организация может эффективно управлять своими «капитальными инвестициями» (временем партнеров).
Все приемы по увеличению прибыльности консалтинговой фирмы можно разбить на пять категорий, которые отражают базовые подходы к увеличению доходности консалтингового бизнеса.
Категория 1: Увеличение стоимости услуг:
установление более высокого уровня ставок с помощью специализации, введения инноваций и увеличения ценности оказываемых услуг;
применение маркетинга для получения «лучшей» работы;
ускорение выработки навыков персонала.
инвестирование в новые услуги с большей ценностью;
Категория 2: Снижение переменных затрат (стоимость оказания услуг для каждого отдельного проекта):
улучшение процесса оказания услуги;
увеличение рычага при оказании услуги;
эффективное использование возможностей молодых специалистов;
разработка методологии, позволяющей избегать дублирования усилий при оказании услуги.
Категория 3: Устранение низкой производительности:
отказ от работы с не приносящими пользу сотрудниками;
отказ от неприбыльных услуг;
отказ от неприбыльных клиентов;
Категория 4. Увеличение объема оказываемых услуг в результате увеличения загрузки (оплачиваемых чел.-ч).
Категория 5. Снижение накладных расходов:
увеличение скорости выставления счетов;
увеличение скорости сбора гонораров;
уменьшение используемого рабочего пространства и стоимости оборудования;
уменьшение расходов на обслуживающий персонал.
Производительность консалтинговой организации – это произведение загрузки на среднюю часовую ставку:
Средняя ставка и загрузка – это два показателя, за которыми большинство фирм следят особенно тщательно. Они являются вопросами кратковременной стратегии, хотя и должны пересматриваться каждый год. А если эти ставки находятся ниже «разумного» предела, то отпадает смысл говорить о какой-то долгосрочной стратегии. Однако, как только «целевая» доходность достигнута, вряд ли можно увеличить долгосрочную прибыль на одного партнера только лишь посредством ежегодного увеличения загрузки персонала.
Если организация стремится достичь высокой производительности, она должна увеличить почасовую ставку оплаты своих услуг. Разумеется, имеется в виду не просто увеличение цен на услуги. Здесь подразумевается улучшение всех показателей, сопутствующих этому (формирование соответствующих навыков работы, углубление специализации, продвижение новшеств, более ценные услуги). Совокупность данных факторов приведет к тому, что клиенты будут готовы платить больше.
Еще одним элементом, влияющим на прибыльность фирмы, является рычаг. Подходящий рычаг для любого направления определяется только одним фактором — природой оказываемых услуг. Если организация специализируется на оказании услуг высокого риска, требующих самых современных знаний и технологий, она неизбежно будет придерживаться такого кадрового соотношения, с одной стороны, при котором отношение общего числа партнеров к числу исполнителей младшего звена будет максимальным. При меньшем числе партнеров организация не будет способна оказывать такие услуги. С другой стороны, направления деятельности, не требующие высокого профессионализма исполнителей, но с множеством «процедурных» моментов будут иметь гораздо больший рычаг. Ведь для выполнения рутинной работы требуется уже большее число исполнителей младшего звена. Управление рычагом означает только одно: соответствие реального соотношения исполнителей различных звеньев на отдельно взятом проекте необходимому соотношению. Хотя в формуле доходности не фигурируют показатели роста и размера консалтинговой организации, они также оказывают влияние на ее прибыльность. Безусловно, рост необходим хотя бы для того, чтобы мотивировать и удерживать лучших сотрудников. Без роста утрачивается динамизм фирмы.
Консультационная фирма должна получать адекватное вознаграждение за оказанные услуги и иметь здоровые финансовые отношения с клиентами. Клиент ожидает, во-первых, что гонорар консультанта будет соответствовать реальной ценности, вложенной в его бизнес консультантом. Клиенты не ожидают получить превосходную профессиональную услугу за низкую цену, но они не хотят и переплачивать. Во-вторых, консультанты добиваются справедливого вознаграждения, отражающего затраченное время, результаты, а также затраты и расходы консультационной фирмы на приобретение и развитие интеллектуального капитала, на маркетинг услуг, на управление практикой и администрирование и др.
Однако «справедливое вознаграждение» и «ценность для клиента» в профессиональных услугах – сложные и запутанные понятия, которые легче обсуждать, чем применять к широкому спектру клиентов и заданий. Традиционно консультанты и другие лица свободных профессий решали эти проблемы, применяя повременные гонорары и используя более высокие ставки гонораров и другие организационные мероприятия, чтобы отразить более интеллектуальное содержание и специальный вклад, внесенный в выполнение некоторых заданий. Эта практика периодически оспаривалась по разным причинам.