Существуют различные принципы калькуляции стоимости времени консультанта и формирования гонораров. Для правильного определения себестоимости консалтинговых услуг необходимо вначале точно определить состав оплачиваемых клиентом услуг поскольку только ни приносят доход и позволяют консалтинговой фирме финансировать все неоплачиваемые услуги и другую деятельность.
Оплачиваемая услуга – это услуга, непосредственно выполняемая для определенного клиента на контрактной основе. Консультант может работать в офисе клиента, вести переговоры от его имени, искать информацию в публичной библиотеке или готовить бизнес-план в собственном офисе. Однако все эти действия являются частью данного проекта и их заказал и оплачивает. Одна и та же деятельность может рассматриваться как оплачиваемая или неоплачиваемая. Например, поездки.
Большинство консультантов просят полностью оплатить время, потраченное на поездки к клиенту и обратно и время, затраченное на другие поездки, необходимые в ходе проекта. Другие оценивают это время по более низкому тарифу, а ктото и вовсе не учитывает это время (например, если консультанты работают для местных клиентов и время, затрачиваемое на поездки, незначительно).
Надзор, техническое руководство и контроль выполнения проекта также могут оплачиваться по-разному. Одни консультанты предпочитают давать клиентам точную информацию о затратах времени контролера, необходимых для выполнения задания, другие считают это ненужным усложнением.
В целом при повременном подходе формирования гонораров с клиента взимается плата за все услуги, оказанные ему по контракту за исключением услуг, за которые невозможно прямо назначить цену.
Помимо основной деятельности – оказания услуг клиентам, каждая консультационная фирма затрачивает время на управление и администрирование, маркетинговую деятельность, исследования и разработки, а также обучение. Определенные потери времени возникают и из-за ежегодных отпусков, больничных, а также простоев по причине временного отсутствия клиентов или неграмотного управления. Стоимость этого времени распределяется на всех клиентов как накладные расходы или эта стоимость может вычитаться из дохода консультанта.
Встречаются и бесплатные услуги клиентам, хотя, строго говоря, в консалтинговой практике их быть не должно. Консультант может работать бесплатно, только если он решил выполнить работу в свободное время или допускает сокращение дохода, или услуга субсидируется. Ясно, что услуга бесплатно оказываемая одному клиенту обычно оплачивается сятся семинары по управлению, публикация информации на вэб-странице и др.
Выполнение любого задания требует определенного количества времени (чел.-дней, часов или недель). Важно правильно спланировать бюджет времени каждого консультанта и контролировать реальное распределение времени.
Консультационные фирмы часто применяют соотношение отношением количества оплачиваемого времени с имеющимся и используют при планированиивремени поправочные коэффициенты, зависящие от категорий консультантов. Коэффициент использования времени составляет 80…90% для операционных консультантов, 60…80% для наблюдателей и руководителей групп и 15…50% для высшего управленческого персонала (партнеров, старших партнеров, директоров). Операционные (младшие) консультанты посвящают все свое время непосредственной работе над проектами, в то время как главные консультанты затрачивают часть своего времени на планирование и координацию проектов, маркетинговые усилия и развитие практики. Согласно статистике, индивидуально практикующие консультанты достигают коэффициента использования времени на уровне 55…65%, поскольку вынуждены тратить 20…25% своего рабочего времени на маркетинг и 10…25% на администрирование.
Калькуляция себестоимости оплачиваемых консалтинговых услуг может осуществляться путем расчета двух основополагающих показателей:
гонорар на единицу времени (за единицу времени можно принять и 1 ч и 1 неделю, но в консалтинге наиболее часто используется 1 рабочий день).
отношение гонорара к зарплате
При этом соблюдаются следующие условия:
1) дифференциация ставок гонорара в зависимости от опыта и должности консультантов;
2) влияние на гонорары маркетинговой политики: учет того, какой гонорар подходит для данного рынка и сколько клиентов захотят платить за данную услугу;
3) поддержание нормального уровня гонораров, определенного ассоциацией консультантов, либо статистически, либо на основе неформальных рекомендаций;
4) соблюдение паритетного принципа при определении гонораров, требующего учета того, как рассчитывают гонорары конкуренты;
5) использование различных гонораров для различных сегментов рынка (более низкие гонорары для малых предприятий, более высокие – для крупных);
6) применение стимулирующих гонораров при запуске нового вида услуги для возбуждения интереса к ней клиентов.
7) наличие субсидируемых гонораров при участии консалтинговых фирм в правительственных программах;
8) возможность нормирования гонораров со стороны клиентов, определяющих, например, максимальный уровень, который гонорары не должны превышать;
9) соответствие гонораров имиджу консультанта.
Ценовая политика
Ценовая политика различных консалтинговых организаций зависит от того, есть ли у них стандартизированный подход к решению возникающих у клиентов задач. Если есть, можно разработать прейскурант на услуги. Если нет, необходимо всякий раз определять цену услуги, исходя из анализа следующих внешних и внутренних факторов.
Внешние факторы:
политическая ситуация вокруг задания;
ситуация с конкурентами и государственными органами, связанная с поручаемым заданием;
отношения между акционерами/участниками заказчика, либо компании-объекта задания;
наличие практики по решению данной проблемы;
цена услуг субподрядчиков при выполнении международных, междугородних, а также иных поручений;
коммерческая ценность предлагаемых решений;
местонахождение объекта задания;
иные объективные возможные трудности при выполнении задания.
Внутренние факторы:
количество специалистов компании, которых необходимо привлекать для выполнения порученного задания;
время, которое потребуется специалистам для выполнения задания;
возможные коммуникационные сложности (объект-нерезидент, удаленность объекта, языковой барьер и др.);
желаемые сроки выполнения задания и, связанная с этим, необходимость пересмотра графика занятости специалистов компании;
экономическое положение заказчика/клиента;
содержание взаимоотношений клиента с выбранной компанией.
После анализа всех внутренних и внешних факторов, влияющих на цену консалтинговых услуг, осуществляется формирование цены и условий выполнения работы, которые наиболее реальны и осуществимы.
После достижения договоренностей с клиентом, компания старается соблюдать и не отклоняться от достигнутых договоренностей по срокам, цене и условиям работы и считает эту задачу одной из наиболее важных.
Известны следующие правила ценообразования на рынке консалтинговых услуг.
1) для установления оптимальных цен необходимо отказаться от традиционного затратного подхода, при котором к себестоимости прибавляются накладные издержки и норма прибыли после чего устанавливается окончательная цена. Правильный подход предусматривает сбор и анализ информации о природе взаимосвязи цены и спроса, цен конкурентов и динамики издержек в долгосрочном периоде. Следует сфокусироваться не на своих издержках, а на ценности и выгодах, получаемых клиентом;
2) Никогда не нужно спешить называть стоимость консалтингового проекта при первой встрече. Для назначения оптимальной цены необходимо более подробно ознакомиться с клиентом, с проблемами, которые предстоит решить, со сроками, которые потребуются для решения проблемы. Следует соотнести время, которое будет затрачено на проект, с текуей загрузкой консультантов. Только после внимательного ознакомления со всеми фактами предлагают окончательную цену, оставляя себе возможность для отступления, так как практически всегда в процессе переговоров клиенты торгуются, и это нормально. Однако ни при каких обстоятельствах консультант не должен снижать цену более чем на 40% первоначальной. При этом любое изменение цены должно быть обосновано, например, работа консультанта будет стоить на 10% меньше, но при этом сотрудники клиента будут участвовать в сборе информации по заданию клиента;
3) если вид консалтинга допускает разбиение услуги на отдельные части с получением промежуточных результатов, можно воспользоваться этим при торговле. Если видно, что клиент не готов платить полную цену за весь комплекс услуг, консультант разделит свою работу на этапы, а гонорар – на части, оставив клиенту возможность «выхода» из проекта после завершения каждого из этапов. Выполнив часть работ и зарекомендовав себя с положительной стороны, можно получить заказы и на оставшиеся услуги;
4) следует избегать «круглых» цифр при назначении цены. Встречая такие цифры, клиент всегда подозревает, что округление произошло не в его пользу. Практика показывает, чем менее «круглая» цена, тем с большим доверием клиент к ней относится;
5) для обоснования стоимости работ некоторые консалтинговые фирмы применяют искусственно сконструированные коэффициенты, связывающие расходы на консалтинг и прибыль, полученную клиентом от их работы. При переговорах о стоимости работы можно использовать «индекс успешности проектов». Этот искусственно рассчитываемый индекс равен отношению величины ежегодного роста акций компаний-клиентов к индексу роста фондового рынка. Например, если индекс роста фондового рынка вырос с начала года на 25%, а сводный индекс акций компаний-клиентов – на 50%, то «индекс успешности» равен 2. Этот показатель указывает на то, что консультант работает только с первоклассными компаниями, и работа приносит ощутимую пользу. В том случае, если акции клиентов не котируются на фондовом рынке, можно использовать данные о росте объема производства по отношению к росту ВВП;
6) никогда не надо пытаться демпинговать, так как в этом случае консультант потеряет лицо в профессиональном сообществе, получит имидж «дешевого консультанта» и навсегда останемся с низкими ценами. Снижение цен не принесет новых клиентов, а переместит консультанта в более дешевый сегмент. Кроме того, низкие цены могут отпугнуть серьезных клиентов, так как цена зачастую является подсказкой, говорящей о качестве услуги. Ни в коем случае нельзя делать никаких скидок. Клиенты могут воспринять это как следствие ухудшения качества услуги.