Лекция 3
СТАДИИ И ЭТАПЫПРОЦЕССА КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Содержание процесса консультирования
Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации клиента. Данный процесс имеет начало (устанавливаются отношения и начинается работа) и конец (консультант покидает организацию). Между ними выделяют несколько основных фаз. Обычно специалисты по консалтингу используют пятифазную модель (см. рис.1).
На этапе подготовкиосуществляется предварительный диагноз проблемы. Эта функция очень важна для консультанта, так как чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен абсолютно точно знать, что от него ожидает заказчик. Для этого во время первых встреч консультант побуждает клиента говорить как можно больше о своем восприятии проблемы. Прежде чем планировать задание и предлагать какие-либо мероприятия, необходимо провести собственную независимую оценку проблемы.
Цель предварительного диагноза — определить и запланировать необходимые консультативное задание или проект для решения сложной ситуации, возникшей в фирме заказчика, а не только предложить способы решения.
Очень часто консультанты сталкиваются с определенными трудностями при выявлении проблем. Специалисты в области управленческого консультирования к наиболее распространенным основным ошибкам причисляют следующие.
Рис.1. Основные фазы процесса консультирования и их функции
1. Часто консультант принимает симптомы трудностей и проблем в организациях за истинные проблемы. Например, такие показатели в фирме-клиенте, как прогулы, отсутствие новых идей, безынициативность, формальное отношение сотрудников к своей работе, воспринимаются специалистом как истинные проблемы, хотя они могут быть лишь симптомами более глубоких трудностей.
2. Нередко как руководители организаций, так и консультанты обладают предвзятым мнением о причинах проблем, не утруждая себя сбором и анализом фактов.
3. Иногда консультант смотрит на проблему лишь с одной, например технической, точки зрения. Эта ошибка имеет место в тех случаях, если диагноз ставит консультант высокой квалификации с уклоном в одну какую-либо область и не принимает во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем.
4. Консультант игнорирует восприятие проблемы в разных отделах организации.
5. Незавершенность диагноза проблемы в связи со сжатыми сроками вынесения предварительного диагноза. Консультант в данном случае может «не устоять» перед искушением преждевременно завершить работу по постановке предварительного диагноза. В таком случае теряются из виду остальные проблемы, которые могут быть непосредственно связаны с исходным вопросом, представленным клиентом.
При предварительном диагнозе проблемы каждый специалист применяет свои индивидуальные подходы в соответствии с поставленными задачами. Однако в целом более распространены две схемы подходов консультантов к управленческому исследованию.
Первый подход заключается в сборе информации по определенным позициям, ее анализе по всем составляющим, затем на основе полученных результатов делаются выводы и рекомендации, предоставляемые заказчику. В самом начале консультант должен проанализировать состояние дел клиента по параметрам: прошлое, настоящее и будущее, произвести комплексную оценку положения фирмы. На основе этой оценки выявляются сильные и слабые стороны предприятия, анализируются и планируются возможные улучшения существующей ситуации и вырабатываются рекомендации по выходу из существующего положения.
Второй подход заключается в переходе от анализа общих целей, показателей и общей эффективности, запланированной в организации, к анализу причин низкой производительности или других проблем, а затем к более подробному изучению отдельных областей деятельности организации. Этот подход (движение от «общего» к «частному») помогает ограничить предварительные диагностические исследования вопросами первостепенной важности или убедить клиента в том, что шансы достичь ожидаемых результатов будут выше, если исследование учтет все аспекты работы предприятия.
Диагноз — вторая фаза процесса консультирования — является первой истинно операционной фазой. На этом этапе преследуются две основных цели.
Цель № 1: изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко. Выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему. Подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы.
Цель № 2: тщательно изучить разные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы. В принципе диагноз проблемы не включает работ по ее решению. Это будетсделано на следующем этапе — этапе планирования действий. Диагноз может привести
исследователя к заключению, что проблему нельзя решить или решение ее не оправдывает затрачиваемых усилий. Однако между этапами нет никаких четких разграничений. Диагностируя проблему и тесно сотрудничая с клиентом, консультант уже оказывает воздействие на отношение к изменениям и может непроизвольно что-то перестроить в отношении и восприятии проблемы клиентом. Выработка предложений по необходимым изменениям в организации клиента происходит именно на этапе планирования действий. Заказчику предлагается несколько альтернативных вариантов в решении проблем в соответствии с существующей ситуацией в фирме. Прежде чем предлагать клиенту варианты изменения ситуации, следует тщательно их продумать исходя из общей ситуации на всех уровнях системы клиента и учитывая субъективную готовность руководителя и организации в целом к изменениям. Изменения — смысл консультирования по вопросам управления. Понятие «изменения» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, состоянии человека, рабочей группе, организации или во взаимоотношениях.
Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним могут относиться
♦ изменения в основной структуре — характер и уровень активности, правовая структура,
собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие,
слияние, совместные предприятия и т. д.;
♦ изменения в задачах и деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых
услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
♦ изменения в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и
энергия, технологические процессы, оргтехника;
♦ изменения в управленческих структурах и процессах — внутренняя организация,
трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы
♦ изменения в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
♦ изменения в людях — руководство и служебный персонал, их компетентность,
отношения, мотивация поведения и эффективность в работе;
♦ изменения в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные, показывающие, как организация связана с окружающей средой, выполняет свою задачу и пользуется новыми возможностями; изменения престижа организации в деловых кругах и в обществе.
Человеческий аспект в организационных изменениях — это функциональный аспект, так как именно поведение людей на всех уровнях в организации в конечном итоге определяет, что можно изменить и какую это даст реальную пользу, поскольку любая организация прежде всего человеческая система. Когда, меняется организация, меняются люди: они
должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи совершенствовать навыки, умения и часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях очень важны, без них, пожалуй, невозможны какие-либо реальные изменения. Это относится ко всем сотрудникам, начиная с главного управляющего.
► Кто хочет, чтобы его подчиненные и коллеги изменились, должен быть готов анализировать и менять собственное поведение, рабочие методы и отношения!
Этап внедрения — четвертая фаза процесса консультирования. Она становится поистине кульминацией совместных усилий консультанта и клиента. С точки зрения клиента внедрить изменения, ведущие к реальным улучшениям, — это основная цель любого консультационного задания. Консультант также желает, чтобы о его предложениях не только хорошо отзывались, но и претворяли их в жизнь с положительными результатами. Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация может сложиться в том случае, если клиент не принимает предложений консультанта, представленных в конце фазы планирования действий. Это показывает, что задание плохо выполнено обеими сторонами. Иногда случается, что консультант не находит никакого решения проблем клиента. Возможно, что проблема в предлагаемой формулировке не имеет никакого решения. Данную ситуацию также следует выявлять и перепланировать работу над предложениями на раннем этапе консультирования, чтобы при выработке программ действий получать реалистичные предложения о том, как решать переформулированную проблему.
Чем сложнее задание, тем больше вероятность того, что внедрение будет не менее, а даже более сложным делом, чем диагностика и выработка программ действий. Здесь всегда возникает вопрос об участии консультанта в реализации данного этапа, клиенту никогда нельзя недооценивать роль специалиста по консалтингу в перестройке организации.
М. Кубра в своих работах указывает на два случая, когда возможно отсутствие консультанта на фазе внедрения предложений:
♦ если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических трудностей;
♦ если совместная работа в фазах диагностики и выработки программ действий показывает, что клиент очень хорошо понимает проблему и может справиться с внедрением без посторонней помощи.
Организуя этот процесс, следует опираться на индивидуальные и групповые особенности участников изменений, подходить к делу творчески. План действий, предъявляемый клиенту, должен включать деятельную рабочую программу по внедрению, которая отражает:
♦ распределение обязанностей, потому что нельзя ожидать от людей активного участия в принятии изменений, если не определены их роли;
♦ темп и сроки осуществления изменений. Следует выбирать реалистичный темп изменений, так как может потребоваться помощь ряда лиц, которые составляют так называемую «критическую массу»;
♦ программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов;
♦ прогноз «рисков» и непредвиденных обстоятельств. Программа должна быть гибкой и лабильной.
А. П. Посадский и С. В. Хайнит предлагают два основных способа оценки результатов работы консультантов:
♦ подсчет экономического эффекта от работы консультанта;
♦ определение реальных положительных изменений в организации клиента.
Первый способ наиболее труден и менее применяем, и не только из-за сложностей расчетов экономического эффекта вообще, но и из-за определения той доли, которая может иметь место благодаря работе консультантов. Кроме того, в больших консалтинговых проектах, которые ориентированы на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно. Поэтому чаще применяется второй способ — определение
реальных изменений.
К этим изменениям прежде всего относятся:
♦ новые возможности персонала организации;
♦ новые системы;
♦ новое поведение, т. е. изменение отношений между работниками;
♦ новые программы;
♦ новые проекты.
Все эти результаты консультант должен описать в своем заключительном отчете, а клиент должен проверить и оценить приведенные в отчете сведения.
Стадии консалтингового проекта: общая характеристика
Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме устных советов, а в форме консалтинговых проектов, включающих следующие основные этапы:
1) диагностику (выявление проблем);
2) разработку решений;
3) внедрение решений.
Осуществление такого проекта может занимать от нескольких недель до нескольких месяцев, а если речь идет об абонементном обслуживании, то и до нескольких лет. Понятие "консалтинговый процесс" шире, чем проект, оно, помимо проектной стадии, включает предпроектную и послепроектную стадии. В общем виде основные стадии консалтингового процесса и их структура показаны на схеме.
Рис.2 Стадии консалтингового проекта
Предпроектная стадия предполагает прежде всего признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Такое признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны, это осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой, – формирование у него желания поручить разработку решения этой проблемы консультантам. Затем клиент формулирует задачи консультантов. В России такие задачи называются «техническое задание», а в мировой практике принят англоязычный термин "Terms of reference" (буквальный перевод – "условия компетенции"). Консультант на основании технического задания готовит техническое и финансовое предложения клиенту. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.
Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.
Послепроектная стадия заключается в решении вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами – либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.
Дадим описание этапов, составляющих содержание проектной стадии.
Этап 1: диагностика. Она осуществляется в форме исследования, целью которого является точное определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.
Для успешного проведения диагностического исследования прежде всего важно правильное понимание характера проблемы.
Например, если консультант имеет дело с проблемой коррекции, он будет анализировать данные о предыдущем развитии ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы.
Если речь идет о проблеме совершенствования, то также проводится изучение предшествующих событий, но роль их будет менее важна, чем анализ современной ситуации.
И, наконец, в случае проблем, связанных с созданием нового (проблемы творческого развития), консультант имеет дело с наименьшим количеством исходной информации. Он должен искать возможные модели будущего развития, используя воображение и творческое мышление*.
Во многих консультационных фирмах существует отдельная категория консультантов, которых называют консультантами-исследователями. Это старшие должностные лица фирмы, обладающие достаточными знаниями во всех областях менеджмента и доказавшие свою способность обсуждать проблемы организации-клиента с ее сотрудниками. В ходе предварительного исследования консультант должен собрать необходимую существенную информацию о деятельности компании и ее окружении. Если клиент согласен с результатами предварительного исследования, то начинается проведение основного исследования.
Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможности улучшения результатов.
Подход к проведению исследования определяется следующими тремя основными факторами.
Цель: определение проблем клиента.
Сроки: обычно сжатые, что ограничивает возможности сбора информации.
Специализация консультанта: наличие опыта работы с подобными организациями.
Консультант-исследователь рассматривает следующие предметы для того, чтобы понять характер деятельности организации-клиента, найти неиспользованные ресурсы и определить возможные улучшения.
• Организация в целом.
Консультант анализирует ключевую информацию о характере, целях, роли и основных параметрах организации-клиента. В частности, его интересует история организации, результатами которой являются ее настоящее положение и традиции.
• Окружение.
Клиентная организация должна рассматриваться в контексте социально-экономического окружения с точки зрения потребностей и возможностей самой организации.
• Цели и задачи.
Консультант анализирует методологию планирования, используемую клиентом, и цели организации.
• Финансы.
Это ключевая область исследования по менеджменту, потому что финансовый результат коммерческой организации отражает хорошее или плохое "здоровье" почти всех элементов компании. Консультант анализирует финансовые отчеты компании за последние три–пять лет.
• Маркетинг.
Консультант рассматривает эффективность маркетинговой стратегии и ее влияние на производство, закупочную и продажную деятельность.
• Производство.
Консультант анализирует организацию производства, работу производственных отделов, движение материалов и продуктов.
• Опытно-исследовательская работа.
Консультант анализирует полный цикл "исследовательская работа – проектная разработка – маркетинг" и его взаимосвязь с общим управлением фирмой.
• Кадры.
Основным вопросом в области кадров является воздействие кадровой политики (подбор и назначение, продвижение по службе, оплата труда) на работу компании.
• Эффективность деятельности.
Проведя анализ по вышеупомянутым вопросам, консультант в состоянии дать определенную оценку общей эффективности работы компании, используя такие показатели, как доля на рынке, объем продаж, прибыль, капитальные вложения и т.п.
• Менеджмент.
Консультант должен быть в состоянии определить соотношение слабых и сильных сторон компании, которые он обнаружил, и способы подготовки, принятия, осуществления решений и контроля.
На этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать большое количество информации для того, чтобы получить ясное представление о сложившейся ситуации и дать ее оценку. Вид отбираемой информации будет зависеть от области, в которой проводится исследование, от ясного понимания проблемы и постановки целей и задач. Поэтому консультант должен в первую очередь отбирать действительно необходимую ему информацию.
Известно, что одинаковая на первый взгляд информация может иметь разное значение в разных компаниях. Например, определение категорий работников (технический, средний управленческий, административный персонал и т.п.) может быть совершенно разным в давно существующей и более молодой фирме.
Что касается количественных показателей, то консультант должен определить единицы измерения, такие, как количество продукции, ее удельный вес и объем, и установить пределы точности измерений.
Обычно степень детализации информации по конкретному заданию будет выше, чем при общем исследовании менеджмента. Но чем детальнее информация, тем больше времени требуется для того, чтобы собрать ее. Например, чтобы разработать проект системы управления материально-техническими запасами, консультант должен знать количество продаваемых изделий, на сколько лет вперед необходимо рассчитать объем продаж и с какими интервалами.
В своей работе консультант может использовать различные источники и методы сбора информации. Обычно консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:
• письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;
• результаты наблюдений;
• информация, основанная на личных впечатлениях работающих в компании людей. Работники всех уровней клиентной организации обладают обширными знаниями о своей области, и практически у каждого есть идеи по поводу необходимых и возможных улучшений, но они не делятся этой информацией по своей инициативе. Чтобы получить необходимую информацию, консультант может пользоваться следующими методами.
Наблюдение – метод сбора информации, основанный на ее целенаправленном восприятии, обусловленном задачей консультанта (например, информация о том, как менеджер инструктирует своих подчиненных или как работник выполняв задание). Информация, которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда, отношения и поведение менеджеров и работников.
Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного количества информации у большого числа людей. Классический пример – изучение рынка.
Интервьюирование. Преимущество интервьюирования перед анкетированием состоит в том, что каждый вопрос может уточняться по ходу дела. Вопросы вытекают один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или опровергает предыдущий.
Следует особо отметить также необходимость обработки всех данных, собранных в ходе диагностики.
Во-первых, консультант должен систематизировать все данные. Количественная и другая собранная информация требует классификации. Например, если жалобы на недостаток возможностей для обучения поступают только из определенных подразделений или от людей определенной возрастной группы, классификация должна показать это.
Основными критериями классификации, используемыми в консультировании по менеджменту, являются: время, место, структура, факторы влияния.
Классификация по времени отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания.
Классификация по месту помогает при изучении проблем в различных подразделениях компании.
Классификация по структуре использует определенное число критериев (работники, материалы, товары и т.п.).
Классификация по факторам влияния является подготовительным этапом к функциональному и причинному анализу.
Во-вторых, консультант должен анализировать взаимосвязи и причины. Он может проверить, существуют ли особые зависимости между различными факторами и событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции. Цель консультанта – обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.
Другой способ выражения этих связей – через коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки компании (например, прибыль на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного капитала и т.п.).
И, наконец, в-третьих, консультант должен провести обобщение информации, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентной организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.
Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу.
Этап 2: разработка и представление предложений. После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.
Разработка альтернативных предложений.
Во-первых, консультант разрабатывает способы улучшения положения клиента. Для этого он применяет знания о способах улучшения, полученные из следующих источников:
• из опыта самого консультанта, полученного при выполнении предыдущих заданий, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;
• из опыта своих коллег в консультационной фирме, которые уже сталкивались с подобными ситуациями;
• от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу.
Во-вторых, он использует свои творческие способности находить или разрабатывать что-либо новое, а также другие методики, например "мозговой штурм".
Оценка и отбор альтернативных решений.
Консультант должен обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и более решений (консультант должен доказать, что новое решение лучше существующего).
Методика оценки выбирается в соответствии с характером и уровнем сложности каждого конкретного случая. Это может быть анализ прибылей-убытков, анализ прибыли на инвестированный капитал, свот - анализ и т.д.
Представление предложений клиенту.
Процесс представления зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления – получить одобрение клиентом своих рекомендаций.
Но при этом консультант должен объяснить:
• возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);
• условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т.д.).
Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.
Этап 3: внедрение решений. Консультант может принимать участие в реализации своих предложений:
• обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию;
• корректируя некоторые детали выработанных ранее решений;
• обучая персонал клиента.
На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой.
Консультант разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих изменения и форму их контроля.
Обучение новым методам работы предполагает проведение семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п.
Внедрение изменений должно происходить при поддержке и контроле со стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать изменения невозможно.
На этапе внедрения постепенно ответственность консультанта в реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание консультанта в клиентной организации завершается к тому моменту, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых условиях.