После того как моя команда оказалась сформированной, я был уверен, что возрождение корпорации "Крайслер" - это уже вопрос времени. Но тогда я не принимал в расчет возможность экономического кризиса. И еще того меньше я мог предвидеть иранские события. Как оказалось, не предвидел этого и президент США Джимми Картер.
Сразу после моего прихода в корпорацию ее доля на рынке стала медленно ползти вниз. Она уже достигала 8 процентов, то есть весьма малой доли даже по самым скромным меркам этой фирмы. Я начал осознавать, что могут уйти годы, прежде чем корпорация вновь встанет на ноги.
В период моей службы в компании "Форд" я очень гордился своей благополучной семейной жизнью. Независимо от того, что творилось на работе, я всегда мог дома отвлечься от всех служебных забот. Но так обстояло дело лишь до того, как я пришел в "Крайслер". Теперь я стал просыпаться посреди ночи. Я не находил себе покоя. Мозг непрерывно работал. Были моменты, когда я сомневался в своем здравом уме, в своей способности трезво рассуждать и правильно оценивать положение. Бежать стремительно можно лишь до тех пор, пока хватает дыхания.
Благодарение Богу, у меня была жена, которая меня понимала. И все же после двадцати пяти лет совместной жизни, на протяжении которых я неизменно работал в автобизнесе, даже она начала тревожиться.
Работа в корпорации меня изнуряла, и ощущение этого я испытывал впервые. Ральф Нейдер не раз утверждал, будто Якокка такой великий мастер маркетинга, что способен заставить людей покупать автомобили, которые они вовсе не хотят иметь. Он выражал недовольство тем, что эта чудовищная "большая тройка" всей своей громадной властью и мощью в состоянии заморочить голову публике и принудить ее покупать все, что ей подсунут.
|
|
---------------------------------
В обстановке кризиса времени на изучение нет. Приходится записать на листке бумаги десяток абсолютно необходимых дел. И именно на них следует сосредоточить все силы. Обо всем остальном нужно забыть. Угроза смерти таит в себе способность заставить вас очень быстро концентрировать свое внимание на способе выжить.
Мы начали с того, что закрыли некоторые наши заводы, в том числе завод по изготовлению отделки для интерьера автомобиля в городе Лионойсе, штат Мичиган, и наш самый старый завод "Додж Мэйн" в Хамтрамке, польском районе Детройта. Население бурно протестовало против закрытия этого завода, расположенного в пределах города, но у нас абсолютно не было выбора.
В то же время нам приходилось не прерывать прием материалов от наших поставщиков, хотя мы и не располагали достаточными средствами, чтобы их оплатить. Прежде всего мы должны были убедить поставщиков в том, что мы не приближаемся к банкротству. Но обмануть поставщиков невозможно. Они прекрасно знают положение дел в фирме. Вот почему мы пригласили их к себе. и показали им опытные образцы наших будущих моделей.
В целях экономии мы установили порядок, при котором автодетали следовало отгружать в самый последний момент. Такую систему называют "графиком подачи деталей точно в срок", и она служит хорошим методом сокращения издержек. Японцы исповедуют ее уже в течение ряда лет и, очевидно, заимствовали эту систему у нас. Еще в 20-х годах рудовозы подходили непосредственно к фордовскому заводу "Ривер Руж", здесь же плавили сталь, а затем за 24 часа изготовляли блоки двигателей. Однако за периоды высокой конъюнктуры между 1945 и 1978 годами американская автоиндустрия усвоила плохие привычки.
|
|
Среди многих изменений, которые мы произвели в корпорации "Крайслер", следует отметить ускорение доставки узлов и деталей на сборочные заводы. Например, прежде мы возили коленчатые валы из Кокомо, штат Индиана, в Белвидир, штат Иллинойс, по железной дороге. С переходом на доставку автотранспортом мы получали их на заводах в тот же день, и это значительно ускоряло весь процесс.
За несколько месяцев система "подачи деталей точно в срок" стала действовать так успешно, что когда на нашем моторном заводе в Детройте возникла стихийная забастовка, сборочный завод в Виндзоре исчерпал весь свой запас двигателей уже через четыре часа!
Мы экономили на чем только могли. При конструировании модели "К" мы сознательно решили, что ее длина не должна превышать 176 дюймов (437 см); благодаря этому на стандартной железнодорожной платформе можно было уместить больше автомобилей. В нормальные времена никто не придает значения таким мелочам. Между тем в период кризиса приходится изыскивать любые способы сокращения издержек.
Когда настала пора выпустить в свет годовой отчет корпорации, мы решили отказаться от традиционных пышных многоцветных изданий, которые в таких случаях большинство компаний рассылает своим акционерам. Вместо этого наши 200 тысяч акционеров получили краткий, непритязательного вида документ, отпечатанный черным шрифтом на второсортной белой бумаге. Мы сэкономили значительную сумму и вместе с тем дали понять акционерам, что такая скупость служит признаком близости фирмы к разорению. И мы действительно были к этому близки!
|
|
Но недостаточно было только экономить деньги. Нам необходимы были крупные суммы наличных для платежей по счетам. Был момент, когда мы настолько поистратились, что пришлось продать всю принадлежавшую нам недвижимость дилерских пунктов одной компании в Канзасе под названием "АБКО". Сюда вошли и сотни две объектов, которые обеспечивали нам размещение дилерских пунктов корпорации "Крайслер" в стратегических точках по всей стране. Но деньги нам нужны были немедленно, требовалось примерно 90 миллионов долларов. Впоследствии, чтобы сохранить дилерские пункты там, где это было необходимо, мы вынуждены были выкупить почти половину проданных объектов, причем за двойную цену.
Теперь, задним числом, представляется, что продажа этой недвижимости была страшной ошибкой. Но, с другой стороны, деньги требовались срочно. В то время эти 90 миллионов долларов казались мне миллиардами!
До своего ухода в отставку Джон Риккардо сделал все от него зависящее, чтобы исправить некоторые наиболее серьезные ошибки, совершенные корпорацией. Он заключил сделку с японской фирмой "Мицубиси" о передаче ей наших операций в Австралии. Он продал наши предприятия в Венесуэле корпорации "Дженерал Моторс", а предприятия в Бразилии и Аргентине - фирме "Фольксваген". Наши предприятия в Европе он продал компании "Пежо", получил за них 230 миллионов долларов и 15 процентов акций этой фирмы. В результате "Пежо" стала крупнейшей автомобильной компанией в Западной Европе. После завершения всех этих сделок корпорация "Крайслер" продолжала свою деятельность лишь в Соединенных Штатах, Канаде и Мексике. И нигде больше.
Несколько позднее я пришел к заключению, что нам ничего не остается, как продать наши предприятия по производству танков фирме "Дженерал дайнэмикс" за 348 миллионов долларов. Это было трудное решение, так как отделение военной продукции являлось единственным подразделением корпорации, которое фактически гарантировало годовую прибыль в 50 миллионов долларов от правительственных заказов. Но нам требовались наличные активы, которые помогли бы убедить поставщиков согласиться на отсрочку платежей по нашей задолженности им.
Я с большой неохотой пошел на это решение, отчасти потому, что речь шла о производстве единственного вида продукции, в котором японцы по закону не имели возможности составить нам конкуренцию. Я даже испытывал искушение продать автомобилестроительные отделения и сохранить у себя производство танков!
Все меры, направленные на сохранение компании в живых, давались очень тяжело. Но ни одна из них не была такой тяжкой, как массовые увольнения. В 1979-м, а затем снова в 1980 году нам пришлось увольнять тысячи рабочих. служащих и инженерно-технических работников. В апреле 1980 года был момент, когда мы сократили численность инженерно-технических работников на семь тысяч человек, что в годовом исчислении сэкономило нам 200 миллионов долларов. За несколько месяцев до того мы уволили 3,5 тысячи служащих. Одни лишь эти два мероприятия сократили годовые издержки фирмы на 500 миллионов долларов. Увольнения распространялись на все категории работников - от начальников до рядовых.
Увольнения - это трагедия, и характеризовать их иначе незачем. Увольнением руководящего персонала я в большинстве случаев занимался сам. Не такое это дело, чтобы перепоручить его другим. Надо говорить правду. Испытав увольнение на самом себе, я сразу же понял, чего делать не следует.
Прежде всего я не говорил увольняемым, что они мне не нравятся. Я неизменно старался им объяснить причины увольнения и назначал максимально допустимую правилами пенсию. В ряде случаев я даже нарушал правила и несколько ее завышал.
Одним из непозволительных излишеств, которые нам следовало ликвидировать, был громадный центральный аппарат. Еще с тех пор как Альфред П. Слоун стал президентом "Дженерал Моторс", все управленческие функции в нашей отрасли были подразделены на два вида - штабные и оперативные, то есть как в армии. На "войсковых командиров" возложены функции по руководству всей оперативной деятельностью фирмы. На них ложатся все конкретные обязанности, будь то сфера конструирования, производства или материально-технического снабжения.
По существу, труд работника центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в том случае, если тот накопил опыт оперативной деятельности. Однако преобладает тенденция - особенно в таких компаниях, как "Форд мотор",- при которой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего в конкретном бизнесе, и назначают его на должность в центральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практического опыта в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативному работнику, за плечами которого тридцать лет работы, что тот, мол, все делает неправильно. На протяжении моей карьеры мне пришлось слишком много времени тратить на разбирательство таких конфликтов между управленцами из центрального аппарата и оперативными руководителями, конфликтов, которые вообще не должны были возникать.
В результате всех увольнений мы устранили несколько ступеней управления. Мы сократили число людей, которым надлежит принимать участие в принятии важных решений. Вначале мы делали это, руководствуясь просто необходимостью сохранить жизнеспособность корпорации. Но со временем мы обнаружили, что управлять крупной компанией меньшим числом людей, по существу, значительно легче. Теперь, задним числом, становится очевидным, что верхний эшелон управления корпорацией "Крайслер" был чрезмерно громоздким, он намного превышал потребности фирмы. Это урок, который нашим конкурентам еще предстоит усвоить, хотя я надеюсь, что им это никогда не удастся!
Уже летом 1979 года стало ясно, что лишь самые радикальные меры способны спасти корпорацию "Крайслер". Мы делали все возможное, чтобы сократить издержки, но положение в экономике становилось все хуже, и наши убытки продолжали увеличиваться. Мы неуклонно приближались к катастрофе. Чтобы удержаться на плаву, нам необходима была помощь. У нас уже не было средств, чтобы самостоятельно выплыть.
Я мог представить себе лишь один способ избежать беды. Поверьте мне, меньше всего на свете хотел я обращаться к правительству. Но приняв такое решение, я энергично двинулся на штурм.
-------------------------------
Хочу уточнить свою позицию. Капитализм, основанный на свободе предпринимательства, представляет собой лучшую из экономических систем, какие когда-либо видел мир. Я на сто процентов ее поддерживаю. При прочих равных условиях она обеспечивает единственно возможный путь продвижения вперед.
Но что же происходит, когда действительность обнаруживает неравенство усилий? Что происходит, когда причины возникновения в реальной жизни проблем компании обусловлены не свободным предпринимательством, а его противоположностью? Что происходит, когда одну компанию (в силу ее принадлежности к определенной отрасли или просто в силу ее размеров) сбивают с ног неравные последствия правительственного регулирования?
Именно это произошло с корпорацией "Крайслер". Конечно, ошибки бывшего руководства в большой мере объясняют возникновение ее трудностей. Корпорации не следовало создавать все свои модели, руководствуясь одними лишь умозрительными соображениями. Ей не надо было пытаться распространять свои операции за пределы Америки. Ей ни в коем случае нельзя было влезать в торговлю подержанными автомобилями. Она должна была уделять больше внимания качеству своей продукции.
Но что в конце концов поставило компанию на колени - это безжалостный бич все более и более жесткого правительственного регулирования.
Я потратил в конгрессе целую неделю на отчаянные попытки объяснить это.
Конгрессмены продолжали твердить:
"Почему вы все время обрушиваетесь на регулирование?"
Я отвечал:
"Потому что правила регулирования вводите вы, а пальцем указываете на нас".
Тогда они сменили пластинку и стали утверждать:
"Все ваши беды от плохого управления".
Наконец мне все это надоело.
"Ладно,- сказал я им,- давайте прекратим перебранку. Наполовину это ваша вина, то есть последствия регулирования, а наполовину наша, так как мне хорошо известны все прегрешения руководства корпорации. Но что вы посоветуете мне делать? Уничтожить тех менеджеров, которые уже таковыми не являются? Они действительно совершили ошибки. Но давайте вернемся к существу дела: ведь именно вы способствовали тому, что мы оказались в беде!"
Почему наша система свободного предпринимательства обладает такой большой прочностью? Вовсе не потому что она неподвижна, что она застыла в изначальном виде, а потому что она всегда адаптируется к изменяющимся реальностям. Я истый поборник свободного предпринимательства, но отсюда не следует, что я живу в XIX веке. Фактом является то, что свободное предпринимательство уже не является точной копией того, чем оно было в прошлом.
Но что же в действительности представляет собой свободное предпринимательство? Конкуренцию. А конкуренция - это то, что гарантированные займы как раз и призваны еще больше защищать. Почему? Потому что они гарантируют сохранение корпорации "Крайслер" в качестве конкурента компаний "Дженерал Моторс" и "Форд".
Конкуренция - это то, что требуется автоиндустрии и что укладывается в ее представления. В период оживленной дискуссии по поводу судьбы корпорации "Крайслер" дилер компании "Форд" написал следующее в письме в газету "Нью-Йорк таймс": "На протяжении последних 25 лет я конкурировал с продукцией фирмы "Крайслер". Тем не менее я в корне не согласен с изложенными в ваших передовицах аргументами против предоставления федеральной помощи фирме "Крайслер"... Подлинная роль федерального правительства в демократической системе свободного предпринимательства заключается не в том, чтобы оказывать помощь самым жирным (sic!), а в том, чтобы отстаивать сохранение конкуренции. Если "Крайслер" потерпит крушение в тот момент, когда отрасль напрягает все силы, чтобы максимально быстро создать автомобили нового поколения, не может ли оказаться так, что и "Форд" намного отстанет?"
Другой дилер из Орегона - на этот раз из отделения "Шевроле" корпорации "Дженерал Моторс" - поместил в своей городской газете рекламное объявление на целую полосу, озаглавив его: "Если мы не можем продать вам "Шевроле" или "Хонду", купите "Крайслер"". И далее в объявлении утверждалось: "Конкуренция полезна нам, полезна автоиндустрии, полезна стране и полезна вам, нашему потребителю".
Спасение корпорации "Крайслер" не только защитило бы конкуренцию, но сохранило бы и работу для очень многих людей. Всего, если считать рабочих, дилеров и поставщиков, на карту была поставлена судьба 600 тысяч рабочих мест.
Мы обратились к правительству со словами: "Если разумно иметь систему государственной защиты индивидуумов, то так же разумно иметь систему государственной защиты компаний, в которых они работают. В конце концов, ведь именно работа обеспечивает людям возможность жить".
Таковы были выдвинутые нами аргументы о конкуренции и о рабочих местах. Но самыми важными из всех оказались чисто экономические аргументы. Они попросту сразили наших слушателей. Министерство финансов произвело расчеты, из которых следовало, что банкротство корпорации "Крайслер" обойдется государству только за первый год в 2,7 миллиарда долларов в виде пособий по безработице и других государственных пособий, связанных с увольнением такой массы людей.
В ходе национальных дебатов о судьбе "Крайслер" все бросали в нас камни, обрушивались на нас с нападками. Выступая в "Нью-Йорк таймс", обозреватель Том Уикер утверждал, что фирме "Крайслер" следует немедленно переключиться с выпуска автомобилей на производство средств общественного транспорта. Карикатуристы газет и журналов получили богатую пищу для изображения фирмы "Крайслер", выклянчивающей помощь у правительства.
Компанию "Крайслер" поносили за то, что она оказалась не готовой приспособиться к введению министерством энергетики жесткой системы распределения горючего, в результате чего возникли беспорядки у бензоколонок. Никто уже не считался с тем, что за месяц до того галлон бензина стоил 65 центов. Никто уже не считался с тем, что правительственный контроль искусственно удерживал цену на бензин на низком уровне, что ввело в заблуждение американского потребителя. Никого уже не интересовало, что корпорация вкладывала большую часть своего капитала в оборудование, необходимое для соблюдения введенных правительством правил технической и экологической безопасности автомобилей. Согласно представлениям, сложившимся в умах конгрессменов и журналистов, мы согрешили. Мы потеряли рынок, и мы заслужили кару.
И нас действительно покарали. В ходе слушаний в конгрессе нас перед всем миром выставили в качестве живых носителей всего дурного, что происходит в американской промышленности. В передовых статьях нас осыпали оскорблениями за то, что у нас не хватило порядочности добровольно капитулировать и грациозно сойти в могилу. Мы стали объектом издевки для всех карикатуристов страны, которые с нетерпением ждали возможности изобразить нас лежащими в гробу. Жены и дети менеджеров корпорации служили мишенью для шуток в магазинах и школах. Это стоило гораздо дороже, чем просто хлопнуть дверью и уйти прочь. Это уже был переход на личности. Это уже уязвляло. И это причиняло мучительную боль.
Впервые я предстал перед подкомиссией по экономической стабилизации комиссии по делам банков, финансовым вопросам и городскому хозяйству палаты представителей 18 октября. Присутствовали все члены подкомиссии, что уже само по себе было странно. Обычно на слушания большинство входящих в данную комиссию или подкомиссию членов не является, так как у них одновременно имеется еще десяток других обязательств. Настоящая работа, как правило, выполняется сотрудниками аппарата конгресса.
Я начал свои показания, очень просто изложив суть нашего дела. "Вы, конечно, понимаете, что я здесь сегодня выступаю не только от своего собственного имени. Я говорю от имени сотен тысяч людей, чьи средства к существованию зависят от того, сохранится ли в автоиндустрии корпорация "Крайслер". Это элементарно просто: от нас зависит жизнь наших 140 тысяч рабочих и служащих и их иждивенцев, 4700 дилеров и их 150 тысяч работников, осуществляющих продажу и техническое обслуживание нашей продукции, 19 тысяч поставщиков и 250 тысяч их рабочих и служащих и, конечно же, семей и иждивенцев всех этих работающих для нас людей".
---------------------------------------
В последние три месяца 1979 года на меня легла страшная нагрузка. Дважды в неделю приходилось выезжать в Вашингтон и одновременно стараться руководить корпорацией. Между тем у Мэри периодически случались притупы диабета. Два или три раза я вынужден был все бросать и возвращаться в Детройт, чтобы быть рядом с ней.
Всякий раз, когда я отправлялся в Вашингтон, у меня был немыслимый график из восьми-десяти встреч в день. И в каждый мой приезд туда мне приходилось произносить все те же речи, излагать те же позиции, выдвигать те же аргументы. И каждый раз повторять, повторять, повторять все то же самое.
----------------------------------
Существовало два подхода к вопросу о том, как нам следует реагировать на кризисное положение корпорации.
В основном сотрудники нашей службы но связям с общественностью считали, что лучше всего придерживаться политики молчания. "Надо сидеть тихо,- говорили они,- все обойдется. Меньше всего следует привлекать внимание к катастрофическому положению корпорации".
Однако наше рекламное агентство "Кенион энд Экхард" решительно отвергало такую позицию. "Поскольку ситуация критическая,- утверждали специалисты агентства,- корпорация стоит перед выбором: либо умирать тихо, либо умирать, громко взывая о помощи. Мы рекомендуем второй путь. В этом случае сохраняется шанс на то, что кто-нибудь вас услышит".
И мы согласились с их рекомендацией. Мы попросили агентство "Кенион энд Экхард" разработать программу рекламной кампании, которая внушала бы публике уверенность в нашем благополучном будущем. Нам надлежало внедрить в сознание людей две вещи: во-первых, что мы абсолютно не намерены покинуть автобизнес и, во-вторых, что мы производим именно те автомобили, какие действительно нужны Америке.
Вместо обычных рекламных публикаций, содержащих иллюстрации и тексты, характеризующие наши новые модели, мы выступили в средствах массовой информации с серией передовых статей, в которых излагали нашу точку зрения на гарантированные займы, а также долгосрочные планы корпорации "Крайслер". Вместо рекламирования нашей продукции мы стали рекламировать саму компанию и ее будущее. Наши рекламные тексты были выдержаны в духе откровенности и искренности. Мы слишком хорошо знали, что думает рядовой американец о корпорации "Крайслер", а поэтому постарались поставить себя на его место и предугадать его вопросы и сомнения.
Один из таких текстов имел следующий смелый заголовок, заставлявший потребителя призадуматься: "Станет ли Америка лучше без "Крайслера"?" В других рекламных текстах мы весьма резко ставили некоторые вопросы (и отвечали на них):
- Разве не общеизвестно, что автомобили "Крайслера" неэкономичны?
- Не являются ли большие автомобили "Крайслера" слишком большими?
- Не тянул ли "Крайслер" слишком долго с выпуском на рынок малолитражных автомобилей?
- Не строит ли "Крайслер" неудачные модели автомобилей?
- Разве у "Крайслера" больше, чем у кого-либо, неразрешимых проблем?
- Достаточно ли компетентно руководство "Крайслера", чтобы возродить компанию к жизни?
- Сделал ли "Крайслер" вес от него зависящее, чтобы собственными силами справиться со своими трудностями?
- Имеет ли "Крайслер" будущее?
Наша рекламная кампания имела крупный успех. Я глубоко убежден, что она сыграла важную роль в массированных попытках убедить конгресс дать согласие на государственные гарантии по займам.
И нет никакого сомнения, что эти рекламные тексты оказали реальное влияние на настроение публики. Люди видели на первой полосе газеты сообщение о нашем разорении. Затем, заглянув на внутренние полосы, они обнаруживали нашу собственную оценку ситуации и перспектив корпорации.
Тем временем на другом фронте наша контора в Вашингтоне организовала массированное дилерское лобби. Группы дилеров отделений "Крайслера" и "Доджа" ежедневно прибывали в Вашингтон. Наш вице-президент по связям с общественностью проводил с ними брифинги и советовал им, с кем из конгрессменов следует встретиться и что им говорить. Автомобильные дилеры стремились стать богатыми людьми (во всяком случае, многие из них и были таковыми), старались играть активную роль в своей округе и поэтому довольно часто сталкивались с конгрессменами, представлявшими их электорат. Поскольку большинство дилеров придерживались консервативных взглядов и голосовали за республиканцев, их присутствие в Вашингтоне оказывало большое влияние на конгрессменов, выступавших против нас по чисто идеологическим причинам. К тому же многие дилеры жертвовали значительные суммы в избирательные фонды - обстоятельство, которое любой конгрессмен никак не может позволить себе игнорировать.
Это просто поразительно, каких больших результатов могут добиться в Вашингтоне автомобильные дилеры, когда они появляются там целыми группами. Нам удалось даже организовать поездки в Вашингтон некоторых дилеров других автомобильных фирм; они доказывали там, что конкуренция приносит благо всей автоиндустрии и что корпорация "Крайслер" заслуживает того, чтобы ей предоставили свой шанс.
Затем свою роль сыграл лидер нашего профсоюза Дуглас Фрэйзер, который предпринял самостоятельное лоббистское наступление. Дуглас не поддался вздорным аргументам о целесообразности объявления банкротства. Он прекрасно понимал, что произойдет с членами его профсоюза, если "Крайслер" потерпит крах. И он знал, что мы вовсе не зря бьем тревогу.
Фрэйзер давал свои показания великолепно. Он очень живо обрисовал, в какие человеческие жертвы и страдания выльется отказ предоставить нам гарантии но займам. "Я пришел сюда не защищать и не оправдывать корпорацию "Крайслер",- заявил он подкомиссии.- Меня тревожат страшные последствия для судеб рабочих и их семей, к каким приведет банкротство компании".
Фрэйзер оказался неутомимым и умелым лоббистом, встречался но отдельности с рядом сенаторов и членов палаты представителей. Он к тому же поддерживал дружественные отношения с вице-президентом Мондейлом и нанес несколько важных визитов в Белый дом.
Однажды я сам отправился в Белый дом на встречу с президентом. Картер не вмешивался в дебаты но делу корпорации "Крайслер", но поддерживал нашу позицию. Во время моего визита он сказал, как ему и его жене Розалине нравятся мои рекламные телепередачи. Картер даже пошутил, что я становлюсь таким же известным, как и он.
-------------------------------------------
С соотношением голосов 2 к 1 (271 против 136) палата представителей решила помочь корпорации "Крайслер" снова стать на ноги.
Разрыв в соотношении голосов в сенате оказался меньшим (53 против 44), но в таких ситуациях это обычное явление. Закон был принят как раз накануне Рождества, и многие американские семьи имели все основания радостно его отпраздновать.
Закон предписывал произвести такую перестройку финансов компании "Крайслер", которая, но мнению министра финансов Дж. Уильяма Миллера, должна была представлять собой сложнейшую в истории американского бизнеса финансовую операцию. От одной мысли о ней меня бросало в дрожь.
Закон учреждал Совет по гарантированным займам с задачей в течение ближайших двух лет предоставить нам гарантии по займам па общую сумму до полутора миллиардов долларов, которые подлежали погашению к концу 1990 года. Но это решение сопровождалось рядом следующих требований:
- Нашим нынешним кредиторам предлагалось предоставить нам 400 миллионов долларов в виде новых займов и отсрочить погашение существующих займов на сумму 100 миллионов долларов.
- Иностранным кредиторам предлагалось предоставить нам дополнительный заем на сумму 150 миллионов долларов.
- Корпорации надлежало дополнительно мобилизовать 300 миллионов долларов посредством продажи наших активов.
- Поставщики должны были предоставить нам по меньшей мере 180 миллионов долларов, в том числе 100 мил-лионов в форме приобретения наших акций.
Штаты и местные органы власти, на территории которых размещены заводы фирмы "Крайслер", должны предоставить нам 250 миллионов долларов. Самой корпорации надлежит выпустить на рынок новые акции на сумму 50 миллионов долларов.
- Сокращение различных форм выплат членам профсоюза должно дать экономию в размере 462,2 миллиона долларов.
- Сокращение или замораживание заработной платы не членам профсоюза должно обеспечить экономию в сумме 125 миллионов долларов.
Я пишу эти строки по прошествии четырех лет после принятия закона о гарантированных займах. За этот период мы обеспечивали заработок сотням тысяч людей, избавив их от необходимости жить на пособия. В виде налогов мы выплатили сотни миллионов долларов. Мы сохранили конкуренцию в автобизнесе.
Мы погасили займы за семь лет до установленного срока. Мы уплатили крупные комиссионные совету по гарантированным займам. А правительство получило неожиданные доходы от продажи наших гарантированных обязательств.