---------------------------------------
Чтобы побудить банки пойти на необходимые нам уступки, мы вынуждены были кинуть им кость и выдать действительные до 1990 года свидетельства на получение 12 миллионов наших акций при условии, что указанные свидетельства могут быть реализованы, только если курс наших акций достигнет 13 долларов. Когда весть об этом дошла до Совета но гарантированным займам, он потребовал от нас такого же соглашения, исходя из того, что он сам является заимодавцем и рискует суммой, на 50 процентов превышающей сумму банковских ссуд. Таким образом, правительство согласилось получить от нас свидетельства на 14,4 миллиона акций.
В результате мы выдали свидетельства на 26,4 миллиона акций, представлявшие громадный потенциальный вычет из наших активов. В тот момент мы не слишком задумывались об этих свидетельствах. Нам совершенно необходимо было обеспечить сотрудничество всех заинтересованных сторон, а, так как курс наших акций держался тогда на уровне 3,5 доллара за акцию, курс в 13 долларов казался далекой мечтой.
--------------------------------
В 12.26 пополудни 24 июня сделка была под дружные аплодисменты окончательно завершена. Мы наконец обрели право на получение первой суммы в счет гарантированных нам правительством займов. В тот же день, после того как наши финансовые консультанты из фирмы "Саломон бразерс" вычли из этого взноса свой гонорар в размере 13 миллионов 250 тысяч долларов, Стив Миллер выписал чек на 486 миллионов 750 тысяч долларов. Затем он отправился в банк "Мэнни Хэнни" и заполнил депозитный бланк точно так же, как его заполняет любой вкладчик.
Наконец-то возрожденной "Крайслер корпорейшн" суждено было продолжать свою жизнь в автоиндустрии.
ГЛАВА 10. Модель "К" и отчаянный риск
В самые наши черные дни многообещающие шансы модели "К" служили нам светом в конце тоннеля. На протяжении нескольких лет перспектива создания у себя в США экономичного переднеприводного автомобиля - это, по существу, было почти все, что мы могли обещать. рынку. В ходе слушаний в конгрессе и в процессе нескончаемых переговоров с банками наши надежды на модель "К" позволили нам сохранять присутствие духа.
Модель "К" - это сенсационная машина. Не мне ею хвастать, так как я слишком поздно пришел в фирму "Крайслер", чтобы сыграть сколько-нибудь существенную роль в ее создании.
Это машина, над которой работал Хэл Сперлих с того самого момента, как он в 1977 году пришел в корпорацию "Крайслер". Во многих отношениях это была модель, которую мы с Хэлом всегда хотели построить еще в компании "Форд мотор". Это была модель, которую мы бы действительно построили, если бы Генри не был таким упрямым противником малогабаритных автомобилей.
Модель "К" была и продолжает оставаться комфортабельным переднеприводным автомобилем, развивающим хорошую скорость, даже будучи оснащенным всего лишь 4-цилиндровым двигателем. Он расходовал 9 литров горючего на 100 километров пробега по городским улицам и лишь около 6 литров - по автостраде. Эти цифры внушительны сами но себе. Но что еще важнее, они несколько превышали соответствующие показатели модели корпорации "Дженерал Моторс", производство которой было начато за полтора года до этого. Детройт и прежде выпускал малогабаритные автомобили, но модель "К" была первой, которая могла вместить семью из шести человек и вместе с тем была достаточно легкой, чтобы обеспечивать самую высокую экономию горючего.
Громадный успех Сперлиха заключался в том, что машина была вынослива и отлично смонтирована. Она была прочна. Она не производила впечатления хрупкой, как некоторые другие компактные автомобили, представленные на рынке. Подобно "Мустангу", модель "К" отличалась и малыми размерами, и элегантным стилем. Разница состояла в том, что модель "К" способна была хорошо бегать с помощью очень маленького двигателя.
В нашей рекламной кампании мы провозгласили, что модель "К" представляет собой американскую альтернативу импортным малолитражным автомобилям. Чтобы это особо подчеркнуть, мы выпускали много рекламных публикаций в трехцветном исполнении - красном, белом и синем. Мы указывали также, что модель "К" способна вместить "шесть американцев" -- небольшой втык нашим японским конкурентам. Нам пришлось даже оснастить каждую машину шестью ремнями безопасности, хотя это несколько увеличивало ее себестоимость.
В корпорации "Крайслер" модель "К" являлась последней ставкой. Если бы мы с ней потерпели неудачу, все было бы кончено. Понимая это, мы начали обсуждать ее характеристики на самых первых этапах конструирования, задолго до того как решать вопрос о присвоении ей названия. Неожиданно для нас самих буква "К" прочно укрепилась в памяти публики.
Естественно, что, как только публика подхватила тему модели "К", мы воспользовались ею в нашей рекламе, выбросив лозунг: "Автомобили "К" на подходе". Мы даже договорились с одной из крупнейших в США компаний розничной торговли о специальной рекламе, которую сформулировали так: "Модель "К" прибывает в магазин "К-Март"". Вскоре обозначающая нашу модель литера "К" приобрела такую популярность, что подлинные названия этого автомобиля - "Рилайент" и "Эриес" - скорее походили на подзаголовки. В 1983 году, когда наконец сняли с модели литеру "К", наше рекламное агентство сочло это большой ошибкой.
Сегодня на базе модели "К" мы строим почти все наши машины. Она служит базой для конструкций других автомобилей, включая модели "Ле Барон", "Крайслср-Е-класс", "Додж-600", "Нью-Йоркер", и в меньшей степени для наших спортивных моделей "Додж Дэйтона" и "Крайслер Лэйзер".
К нашему великому огорчению, модель "К" начала с фальстарта. В октябре 1980 года, когда мы пустили в продажу автомобили "Эриес" и "Рилайент", они потерпели фиаско. На заводах у нас возникли неожиданные трудности с нашими новыми роботизированными сварочными установками, что породило производственные дефекты в машинах. Для надлежащего открытия продаж нам требовалось поставить в демонстрационные салоны ко дню представления модели публике 35 тысяч машин. Мы же смогли обеспечить лишь 10 тысяч.
Еще того хуже, мы полностью дезориентировали клиентуру. К тому моменту мы ввязались в ожесточенную войну цен с нашим главным конкурентом на внутреннем рынке - моделью фирмы "Дженерал Моторс". Их базовая модель "Сантэйшн-Хэтчбэк" шла по цене 6270 долларов, а поэтому мы решили продавать базовую модель "К" за 5800 долларов.
Единственный способ сбывать нашу машину дешевле, чем "Дженерал Моторс" свою, и в то же время сохранить жизнь своей компании заключался в том, чтобы компенсировать выручку за счет предложения машин с дополнительным оборудованием по выбору покупателя. Поэтому мы выпустили много машин, оснащенных кондиционерами, автоматическими коробками передач, велюровой обивкой салона и электрическими стеклоподъемниками, что, естественно, повысило цену машины на пару тысяч долларов.
Нам следовало уделить более пристальное внимание результатам исследования рынка, Мы заблаговременно располагали информацией о том, что покупатели будут больше заинтересованы в базовых моделях, цена на которые колебалась вокруг шести тысяч долларов. Но на нас давило кризисное положение компании. В результате мы выбросили на рынок слишком много машин по цене от восьми до девяти тысяч долларов.
Это была ошибка, которая нам дорого обошлась. Нам следовало подождать, пока модель "К" завоюет первое признание, а лишь затем предлагать покупателю машины с дополнительным оборудованием. Мы не должны были гнаться за более состоятельными покупателями. Это был не тот контингент клиентов, который в первую очередь стал бы покупать модель "К".
Хорошо еще, что мы разобрались с этой проблемой в самом начале и смогли выправить положение. Мы знали, что клиенты посещают наши демонстрационные залы, следовательно, они проявляют интерес к нашей продукции. Но мы также знали, что большинство посетителей уходят оттуда, не сделав заказа. Когда мы интервьюировали людей у выхода из залов, все они говорили одно и то же: "Я думал, что этот автомобиль будет выгодной покупкой. Но посмотрел на прейскурантную цену и понял, что ошибся". Мы как можно быстрее постарались увеличить выпуск базовых машин, и наши продажи пошли вверх.
К началу 1981 года объем продаж значительно возрос. Несмотря на неудачный старт, модель "К" завершила год, заняв свыше 20 процентов рынка компактных автомобилей. И с тех пор продажи се держатся на высоком уровне. Хотя кое-кто все еще сбрасывал нас со счетов, мы уже продали миллион "Эриесов" и "Рилайентов", что обеспечило нас средствами для развертывания разработок новых моделей.
Но все это было лишь потом. А тогда, в начале 1981 года, мы из-за неудачного старта модели "К" на рынке оказались в очень тяжелом положении. Хотя мы прилагали все силы к тому, чтобы плохие вести о корпорации "Крайслер" не попадали на первые страницы газет и журналов, нам все же вскоре пришлось снова обратиться в Вашингтон с просьбой выдать фирме еще гарантию на заем в размере 400 миллионов долларов.
Когда дело дошло до практического оформления такого займа, Совет по гарантированным займам создал ряд помех на нашем пути. Например, он не позволил получить эту всю сумму сразу, а разрешил получать ее лишь по частям. Разрыв во времени между первыми двумя ссудами в 1980 году был очень велик. Однако третий заем в следующем году оказался полной катастрофой с точки зрения перспектив нашего престижа в глазах широкой публики. Большинство людей просто не понимало, что происходит. Они смотрели посвященные нам телепередачи и задавались вопросам: "Снова "Крайслер"? Он только недавно получил полтора миллиарда долларов. Почему он просит еще?"
На сей раз банки списали наш долг на сумму 1,1 миллиарда долларов в обмен на привилегированные акции компании. Обычно по привилегированным акциям выплачиваются дивиденды, но в нашем случае условились, что мы их не будем выплачивать до тех пор, пока не погасим гарантированные займы. Банкиры не очень серьезно отнеслись к нашим акциям. Но оптимисты среди них знали, что если "Крайслер" восстанет из гроба, они в конечном счете выручат значительную часть своих денег.
На протяжении всего 1981 года судьба корпорации "Крайслер" стояла на карте буквально каждую неделю. Даже при том, что мы вышли на рынок с моделью "К", наши убытки все еще были страшными - 478,5 миллиона долларов за год. В довершение всего совет по гарантированным займам еще налагал на нас дополнительные ограничения, что, разумеется, не способствовало улучшению нашего настроения.
В соответствии с одним из его решений мы обязаны были ежемесячно вносить административный сбор в сумме одного миллиона долларов. Меня страшно злило, что только январский взнос покрывал все их годовые издержки, следовательно, взносы за остальные одиннадцать месяцев оказывались чистой прибылью казны. Черт возьми, если бы мне удалось заключить такую выгодную сделку для корпорации "Крайслер", мне, уж во всяком случае, не понадобился бы гарантированный заем!
В 1981 году, когда крыша над корпорацией "Крайслер" уже оседала, казалось, что единственным путем к ее спасению может явиться слияние с другой компанией. Говорят, что необходимость - мать изобретения. И действительно, когда судьба снова обернулась против нас, мы стали очень изобретательны. У нас родился план, продиктованный отчаянием. На первый взгляд, его идея казалась абсурдной, но в действительности была весьма здравой. Поскольку мы располагали моделью "К", а у "Форд мотор" реального эквивалента ей не было, мы выдвинули план слияния компаний "Крайслер" и "Форд мотор".
На пути реализации такого плана существовало множество препятствий, но первое, что приходило каждому на ум,- это проблема личностей. "Допустимо, что план целесообразен,- говорили наши банкиры,- но ведь Генри еще жив, и вы тоже. Как же вы вдвоем сможете ужиться?" "Послушайте,- отвечал я,- вот что я сделаю. Генри уже объявил, что отходит от всех дел. Я готов поступить так же. Я бы хотел остаться на двенадцать месяцев, чтобы помочь провернуть это дело. После того как все будет кончено, я уйду. Само дело намного важнее, чем обе наши персоны". Для компании "Форд" слияние с "Крайслером" являлось самым быстрым и легким способом вернуть себе прежние прочные позиции на втором месте в автоиндустрии. Одним росчерком пера "Форд мотор" могла бы обогнать "Дженерал Моторс" по объему продаж грузовиков и занять первое место на автомобильных рынках Канады и Мексики. В самих США слияние позволило бы компании "Форд" резко повысить ее долю на рынке - с 17 до 27 процентов.
Если бы слияние с корпорацией "Крайслер" реализовалось, "Форд мотор" достигла бы 75 процентов объема продаж легковых автомобилей "Дженерал Моторс" в США. Вот тогда мы оказались бы свидетелями настоящих скачек. Альфред Слоун перевернулся бы в гробу, так как новая компания имела бы четыре отделения против пяти у "Дженерал Моторс". Это было бы фантастическое зрелище несущихся голова в голову двух гигантских корпораций. Это было бы чудесно для Америки. А банкирам и юристам такое слияние доставило бы наслаждение, так как они лицезрели бы величайшую сделку в истории американской индустрии.
С другой стороны, как показали наши исследования, в случае, если бы корпорация "Крайслер" прогорела, доля компании "Форд" возрасла бы на рынке лишь незначительно. По сценарию, нарисованному нашими экспертами, подавляющая часть рыночной доли фирмы "Крайслер" была бы захвачена корпорацией "Дженерал Моторс", и особенно импортом из-за рубежа.
Мы показали наш план ведущим нью-йоркским банкирам, и они обалдели. "Свершено на небесах,- сказали они- Продукция подходит. Дилерская сеть в порядке. Все работает отлично". Внезапно все дело стало рушиться. Проболтался председатель совета директоров компании "Форд" Филип Колдуэлл. Он предварил само обсуждение проекта заявлением для печати. По существу, он сказал вот что: "Крайслер" предложил слияние с нами, но мы такой глупости ни за что не совершим.
Руководство компании "Форд" выступило с этим заявлением, чтобы ославить нас. Однако сам проект они даже всерьез не изучили. Колдуэлл просто заявил, что совет директоров "Форд мотор" единодушно проголосовал против каких-либо переговоров с корпорацией "Крайслер". Впоследствии члены правления компании говорили мне, что они от силы две минуты знакомились с планом слияния, а решение приняли уже через двадцать четыре часа. Между тем надлежащее изучение нашего проекта потребовало бы у них двадцать четыре дня. За один день они смогли линшь объявить план слияния несостоятельным и присоединиться к позиции высших руководителей фирмы.
Как мне представляется, менеджеры "Форд Мотор" воспротивились слиянию, так как знали, что мы уже привлекли в "Крайслер" большинство их лучших специалистов, и решили, что в случае осуществления нашего плана они могут оказаться не у дел. Думаю, что и Генри, который формально числился в отставке, также отнесся к идее слияния резко отрицательно. Вот почему все они предпочли самый худший сценарий. Полагаю, что они упустили блестящий шанс.
Я ответил заявлением, в котором высказал свое личное мнение, что такое слияние было бы благом для страны и что Америка нуждается в настоящем конкуренте корпорации "Дженерал Моторс". Крах плана слияния был тем более досадным, что я уже заручился содействием нужных людей в Вашингтоне. Они меня заверили, что как только мы сумеем получить согласие руководителей компании "Форд", они приложат все силы для реализации нашего плана. Но компания "Форд" отвергла его без изучения.
Если бы нам с "Форд мотор" удалось совместными усилиями продвинуть это дело, только одна "Дженерал Моторс" постаралась бы использовать все возможные рычаги, чтобы воспрепятствовать слиянию. Позиция "Дженерал Моторс" состояла бы в следующем: "Мы уже проделали такую операцию в 20-х годах. Нельзя допустить, чтобы кто-либо ее повторял. Картель "Крайслер - Форд"? Ни за что! Это поставит нас в слишком трудное положение".
Если бы слияние состоялось, американская автоиндустрия претерпела бы коренное изменение. Буквально на следующий день после слияния исчезло бы дублирование продукции фирм "Крайслер" и "Форд". Мы бы сэкономили на капиталовложениях три или четыре миллиарда долларов. В такой крупной компании легче было бы обеспечить закупки материалов и компонентов. Постоянные издержки удалось бы резко сократить, так как мы, подобно "Дженерал Моторс", располагали бы многими взаимозаменяемыми деталями и узлами.
Судя по сегодняшним тенденциям, к 2000 году на ринге останется только два боксера: "Дженерал Моторс" и "Джапан инкорпорейтед". Слияние компаний "Форд" и "Крайслер" представляло бы собой, вероятно, единственную решительную акцию, способную укрепить позиции американской автоиндустрии в ее конкурентной борьбе с японской.
Разумеется, все зависит от точки зрения. В компании "Форд" все еще полагают, что автомобильная промышленность вернет себе позиции, которые она занимала в доброе старое время, и что "Форд" снова станет претендентом на лидирующее в ней положение. Но ей суждено всегда оставаться посередине, так как японцы одолеют ее на рынке дешевых машин, а "Дженерал Моторс" - на рынке самых дорогих и люксовых автомобилей. "Форд мотор" подобна мясу в сандвиче, которое медленно поедают.
Я надеялся, что даже без слияния с компанией "Форд" мы прочно станем на ноги к концу 1981 года. Но на что я вовсе не рассчитывал,- это на сохранение высокого уровня процентных ставок и ужасного состояния экономики. К 1 ноября мы столкнулись еще с одной кризисной ситуацией: мы дошли до того, что в нашем распоряжении остался последний миллион долларов!
В корпорации "Крайслер" мы обычно расходовали около 50 миллионов долларов в день. Оказаться при последнем миллионе - положение нелепое. Это все равно что иметь на личном счете в банке полтора доллара. В автобизнесе один миллион долларов значит столько же, сколько мелочь, положенная на всякий случай в верхний ящик стола.
В такой момент любой из крупных поставщиков мог свалить нас с ног. Надо знать, что в месяц мы должны были выплачивать поставщикам около 800 миллионов долларов. Единственный выход состоял в том, чтобы просить у них отсрочки платежей по счетам. Но это легче сказать, чем сделать. Если бы мы обратились к ним со словами "послушайте, мы немножко помедлим с оплатой наших счетов", это могло бы вызвать цепную реакцию. Компанию и ее поставщиков связывает доверие. Как только оно нарушается, поставщики начинают действовать, руководствуясь лишь собственными интересами. Они приходят в нервное состояние, и их опасения легко могут привести к катастрофе.
Несколько мелких поставщиков действительно прекратили отгрузки. Мы вынуждены были закрыть на пару дней наш завод на Джефферсон-авеню. Но все же нам удалось договориться с поставщиками об отсрочке платежей на 20-22 или 23, а в ряде случаев и на 30 дней. В том числе такая договоренность была достигнута с компаниями "Гудьир тайр" и "Нэшнл стил". Чак Пиллиод и Пит Лав, я вечно буду помнить вас: вы сдержали свое слово!
Меня несколько тревожил также вопрос о выплате заработной платы рабочим, но мы ни разу ее не задержали. Мы неизменно выплачивали ее в срок. Это поразительно, но мы ни разу не задержали платежи по счетам поставщиков, хотя сами сроки платежей мы и оттягивали, но лишь но предварительной договоренности. Были дни, когда я говорил себе: "Боже, нам необходимо отгрузить дополнительно тысячу автомобилей, чтобы выручить нужные суммы, в противном случае мы в четверг не сможем заплатить но счетам 28 миллионов долларов, а в пятницу - выплатить 50 миллионов долларов заработной платы". И так изо дня в день, речь идет именно о днях, и как же много их было! Нам приходилось быть волшебниками. Мы должны были знать, кому можно отложить платежи, а чьи требования следует удовлетворить. Когда уж вертишься, то надо вертеться, как сукин сын. В настоящее время, разумеется, поставщики уже знают, что у нас на банковских счетах, и дают нам льготный срок в 60 дней. Мы теперь можем получать отсрочки платежей, даже не обращаясь со специальными просьбами!
Это старая "Ловушка 22". Хотите заем? Докажите, что он вам не нужен, и мы вам его дадим. Когда вы богаты, когда на банковском счете имеются деньги, кредит вам широко открыт. Но если у вас наличных нет, вам их никто не ссудит.
Еще тридцать лет назад мой отец объяснил мне эту непреложную истину, но, очевидно, я не внял ему. И открылась она мне со всей очевидностью только в ноябре 1981 года!
_________________________________________________
Я сделал блестящую карьеру, и именно Америка предоставила мне эту возможность. Я воспользовался полученным шансом, но я вовсе не был вундеркиндом. У меня ушло на это сорок лет упорного труда.
Люди говорят мне: "Вы добились блестящего успеха. Как это вам удалось?" И я повторяю то, чему меня учили родители. Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради Бога, делай что- нибудь! Не жди, пока что-нибудь произойдет само собой. Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься. И конечно же, будь благодарен Господу Богу за все ниспосланные тебе блага.