Проанализировав возможности ОАО «Райс», его слабые и сильные стороны, рассмотрев угрозы, исходящие из внешней среды, принимая принципы выработки стратегии управления в рамках SWOT-анализа, антикризисный управляющий определил экономический механизм управления предприятием, опираясь на общую стратегию и цели общества.
Так как общество работает на развивающемся рынке самолетостроения с чрезвычайно сильной внутренней и внешней конкуренцией, то наилучшим будет управление, нацеленное на создание единой торговой марки и формирование предпочтения покупателей к ней, а также объединение капиталов для расширения рынков сбыта как в основных, так и в качественно новых направлениях деятельности.
Конкретными экономическими методами по реализации установленной стратегии управления обществом, по мнению антикризисного управляющего, являются:
- наращивание объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции в рамках работы с ОСК, повышение ее качества и конкурентоспособности;
- тесная работа с потенциальными заказчиками для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;
- снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий, заключение долгосрочных договоров с учетом оптимальных партий закупок;
- привлечение дополнительных финансовых ресурсов путем заключения договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции.
Однако при применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов. Просчеты в анализе любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на экономический механизм управления предприятием. Выделяют следующие «узкие места» рассматриваемого метода:
- недостаточность и ограничения в получении первичной информации, характеризующей деятельность предприятия (актуальность, полнота, достоверность);
- субъективность экспертной оценки внешних и внутренних факторов.
Вследствие вышеуказанных фактов следует разрабатывать стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.
Первый этап. Оперативное антикризисное управление.
Цель антикризисного управления на первом этапе - устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных факторов, таких как:
- снижение платежеспособности;
- низкий уровень или отсутствие самофинансирования;
- спад или стагнация производства;
- рост расходов и снижение выручки по основным видам деятельности.
В рамках первого этапа антикризисного управления ОАО «Райс» антикризисным управляющим рекомендовано осуществить следующие меры:
- разделение длительного производственного цикла на менее продолжительные периоды с целью регулирования уровня незавершенного производства;
- заключение договоров по производству продукции, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия по этапам изготовления продукции с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;
- снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий;
- проведение тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов.
Второй этап. Текущее антикризисное управление.
Эффектом внедрения экономических мер на втором этапе является преодоление кризисного состояния предприятия в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.
Экономический механизм реализации второго этапа для ОАО «Райс» антикризисным управляющим определен в следующем:
- снижение конечной себестоимости продукции за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств общества;
- сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы;
- перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса;
- тесная работа с потенциальными заказчиками для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;
- предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции в конкурентной борьбе;
- активная маркетинговая политика и расширение рынков сбыта.
Третий этап. Среднесрочное антикризисное управление.
Реализация третьего этапа антикризисного управления производится в течение 3-5 лет и направлена на рост эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия, повышение капитализации бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных информационных технологий.
Заключение
Постоянный процесс совершенствования и разработки экономического механизма антикризисного управления востребован предприятиями в современных условиях.
Эффективность применения экономических методов антикризисного управления оценивается на стадии контроля за их реализацией. Сравнение различных вариантов управления предполагает не только выбор оптимального экономического механизма оздоровления предприятия, но и предупреждение негативных последствий реализации антикризисных процедур.
Изучив деятельность антикризисного управляющего на ОАО «Райс», мы пришли к выводу о том, что рекомендовнными антикризисным управляющим среднесрочными методами антикризисного управления для ОАО «Райс», рассмотренного в данной работе, могут стать:
- реструктуризация деятельности общества в рамках интеграции предприятий строительного комплекса и создания ОАО «Объединенная строительная корпорация»;
- увеличение объема производства основного вида продукции и расширение ассортимента выпускаемой продукции;
- выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг.
Следует отметить, что реализация данных мер возможна только при условии разработки и реализации целевой концепции управления предприятием, благодаря которой управление обретает единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с располагаемыми ресурсами.
Список литературы
антикризисный бизнес управляющий
1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 №127-ФЗ
2. Антикризисное управление. /Под ред. Э.М. Короткова. - М.: Инфра М, 2009. - 425 с.
. Антикризисное управление предприятиями и банками. /Под ред. А.Г. Грязновой. - М.: Дело, 2008. - 310 с.
. Базаров Т.Ю. Практический опыт арбитражного управления в России. - М.: Олимп, 2006. - 411 с.
. Баринов Т.А. Антикризисное управление. - М.: Дело, 2008. - 552 с.
. Моисеенко Н.А., Чистякова Т.С., Фокина Т.В. Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих. - М.: Сфера, 2008. - 339 с.