Принятие решений – заключительная процедура в инновационном менеджменте. Именно решения приводят к возможным положительным и отрицательным результатам. Инновационное решение это принципиальное улучшение того или иного технологического или управленческого процесса при его внедрении.
Систематизация управленческих решений предполагает их отнесение к различным уровням менеджмента, функциям управления, формам и методам принятия решений. Они подразделяются на:
- стратегические;
- концептуальные;
- исполнительские.
Концептуальные решения касаются перспектив развития фирмы, ее миссии, поиска стратегических партнеров, инвесторов, проникновения фирмы в новые отрасли, на новые рынки.
Исполнительские решения принимаются менеджерами среднего и низшего уровня. Распределение характера решений и видов деятельности по уровням инновационного менеджмента представлено в табл. 3.
Таблица 3. Распределение характера решений и видов деятельности по уровням инновационного менеджмента
| Уровни менеджмента в инновационном предприятии | Характер решений и видов деятельности | |||
| Стратегические | Оперативные | Распоряжения | Исполнительская деятельность | |
| Высший: руководитель инновационного предприятия, его замы по НИОКР, производству, продажам и т.п | + | + | + | + |
| Средний: руководители подразделений, и административных органов инновационного предп-я | - | + | + | + |
| Низший: руководители творческих групп, низовых лабораторий, производственных участков | - | - | + | + |
Основные решения принимаются в рамках компетенции полномочий менеджера в пределах функций инновационного менеджмента.
Этапы принятия решения основываются на последовательности взаимосвязанных шагов, использовании всей полноты доступной информации, понимании альтернативности выбора, при этом особое внимание уделяется оценке неопределенности и риска. При процедуре принятия решения следует ориентироваться на временные, ресурсные, информационные и поведенческие ограничения. Наиболее распространенным процессом принятия решения является пятистадийная схема, основанная на диагнозе проблемы, выработке критериев, выявлении альтернатив, сравнительной оценке альтернатив и окончательном выборе.
|
|
Схема пятистадийного процесса принятия решения показана на рис. 4.
| Диагноз проблемы |
| Формулировка ограничений и выбор критериев решения |
| Оценка альтернатив |
| Окончательный выбор |
| Выявление альтернатив |
Рис. 4. Процесс принятия решений
Чрезвычайно многообразны виды и модели принимаемых решений. Так к видам решений относят интуитивные, эвристические, рутинные, в условиях неопределенности, риска, приближенные, гипотетические, оптимальные, конкурентные, количественные, качественные и др.
По уровню распространения решения бывают индивидуальные, локальные, повторяющиеся, прогнозные, перспективные, глобальные.
По мере усложнения процедуры и объектов принятия решения все более усложняются методы и модели решения. Наиболее широко распространены методы математической статистики, теории игр, теории вероятности, линейное и нелинейное программирование, имитационные модели, теория графов, очереди массового обслуживания, а также теории информационного поиска, автоматического регулирования и т.д.
|
|
Виды и модели принимаемых решений в инновационном менеджменте зависят от стадий жизненного цикла инноваций.
Так, на стадии поиска идеи новшества методы принятия решений носят всецело творческий, интуитивный характер и в значительной мере зависят от степени мобилизации познавательных процессов.
Стадия материализации идеи новшества хотя и носит вероятностный характер, но принятие процедур на этой стадии уже состоит из большинства процедур целеориентированного рационального действия.
На более поздних стадиях жизненного цикла внедрения, производства и коммерциализации новшества инновационный менеджмент использует в основном общие методы менеджмента, в том числе основанные на математическом моделировании.
Систематизация методов и моделей инновационного менеджмента затруднена ввиду их многообразия и различной результативности.
Наиболее сложными являются методы прогнозирования на стадии фундаментальных исследований и генерирования идей.
На этих стадиях применяются методы прогнозирования, основанные на экспортных оценках, экстраполяции, аналогии и т.д. Особого внимания заслуживает разработка прогноза методом прогнозного графа, он составляется на основе данных экспертного опроса, результатами которого являются возможные пути решения проблемы.
Суть метода прогнозного графа при разработке идеи конкретного новшества состоит в построении и анализе дерева целей, отражающего обобщенное экспертное суждение о путях реализации научной идеи, оценку необходимых ресурсов, совокупных затрат, вероятности и сроки осуществления задачи и т.д.
|
|
Дерево целей имеет, как правило, 5-6 уровней. Число компонентов на каждом уровне и число уровней дерева определяется конкретными условиями: уровнем информации, сложностью объекта, квалификацией экспертов, ресурсными возможностями, необходимой точностью прогноза (см. пример, на рис. 5).
| Эффективность инноваций |
| 1.1. |
| 1.3. |
| 2.2. |
| 3.1. |
| 3.3. |
| 3.2. |
| 2.3. |
| 2.1 |
| 1.2. |
Уровень «0»
Уровень«1»
Уровень «2»
Уровень «3»
1.1.1. 1.2.1. 1.3.1. 2.1.1. 2.2.1. 2.3.1. 3.1.1. 3.2.1. 3.1.1
1.1.2. 1.2.2. 1.3.2. 2.1.2. 2.2.2. 2.3.2. 3.1.2. 3.2.2. 3.1.2
1.1.3. 1.2.3. 1.3.3. 2.1.3. 2.2.3. 2.3.3. 3.1.3. 3.2.3. 3.1.3
Уровень «i»
Рис. 5. Пример дерева целей
Например, при разработке новой технологии компанией были определены следующие стратегические цели ее использования: создание новой производственной системы для наращивания потенциала организации; упрочение позиции фирмы на рынке конкурентоспособной продукции; на основе конкурентных преимуществ, полученных фирмой при разработке новой технологии, создать предпосылки для дальнейшей экспансии на рынке.
Для реализации этих стратегических целей были сформулированы требования в виде трех задач или трех ветвей первого уровня:
1. Изменить производственную систему по выпуску конкурентоспособной продукции А, Б, В с целью повышения ее качества и производительности;
1. Изменить систему маркетинга на предприятии с целью упрочить позиции фирмы на рынке.
2. Использовать конкурентные преимущества фирмы, обеспечить экспансию фирмы на новые внутренние и внешние рынки сбыта
Нулевой генеральный уровень соответствует стратегическим целям компании.
Первый уровень имеет три ветви, обозначенные выше (1- изменение производственной системы, 2 – изменение системы маркетинга, 3- развитие рынков продаж).
На втором уровне необходимо каждую из задач декомпозировать на составляющие:
1.1. Внедрить безотходные замкнутые технологические процессы;
1.2. Автоматизировать главные стадии производственной системы;
1.3. Изменить систему контроля в производстве;
1.1. Изменить систему продаж;
1.2. Применить подробный анализ рыночной конъюнктуры;
1.3. Увеличить объем финансирования маркетинга на 20 %;
1.1. Расширить сегмент на внутриотраслевом рынке;
1.2. Организовать позиционирование продукции на межотраслевом рынке;
1.3. Выйти на один из экспортных рынков.
Третий уровень дерева целей конкретизирует задачи второго уровня, детализирует содержание принятого решения:
1.1.1 Устранить выброс вредных газов;
1.1.2 Внедрить стадию рекуперации твердых отходов;
1.1.3 Организовать замкнутый оборот воды в системе;
2.1.1 Внедрить пробные продажи;
2.1.2 Внедрить льготную продажу населению;
2.1.3 Организовать прямую продажу на территории фирмы;
2.2.2.Исследовать сезонные колебания спроса;
2.2.2.Изучить влияние изменения цен на мировом рынке;
2.2.3 Подробнее рассмотреть действующие тарифы
2.1.1. Расширить сегмент товара А;
2.1.2. Углубить сегмент товара Б;
2.1.3. Попытаться позиционировать товар В на новом рынке;
1.2.1 Позиционировать товар в Западно-Сибирском регионе;
1.2.2 Позиционировать новую модификацию товара Б. Выйти на экспортные рынки.
3.3.1 Продвинуть товар А на центрально-азиатский рынок;
3.3.2 Организовать пробные продажи товаров Б и В в Белоруссии.