Тотальное управление деньгами
Савчук Владимир Павлович
Общие положения
Ранее отмечалось, что бюджетирование имеет две основные проблемы: методическую и организационную. До сих пор настоящий раздел по существу был посвящен решению методических проблем. Сейчас мы посмотрим на бюджетирование в рамках более общей системы, именующей себя “Тотальное Управление Деньгами”. Оригинальное название этой системы на английском языке выглядит как Total Cash Management. Поэтому в дальнейшем мы будем обозначать эту систему сокращенно TCM. Именно в рамках этой системы удается наиболее эффективно решить организационную проблему бюджетирования. Более того, сама система бюджетирования выглядит всего лишь частным, хотя и очень важным, элементом TCM.
В настоящее время TCM является очередным модным для западного менеджмента течением, количество которых неизменно растет. Наша цель – разобраться в полезности этого течения и возможности его практического использования.
Прежде всего, подчеркнем, что TCM провозглашается не как некое теоретическое построение, а как таковое, которое преследует прагматические цели. Сущность TCM проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:
все аспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы,
каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов, применяя некоторые простые правила каждый день.
Во множестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности не осознают исключительной важности денег. О деньгах они вспоминают чаще всего только тогда, когда приходит время получать заработную плату. По их мнению, такой “ерундой”, как деньги, должны заниматься исключительно бухгалтера и “прочие финансисты”. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвидным активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. Другие нефинансовые менеджеры испытывают страх перед обилием чисел с большим количеством нулей. Этот страх зачастую непреодолим, и нефинансовые менеджеры предпочитают отмежеваться от денежных вопросов вообще, переложив этот груз ответственности на команду финансового директора. В то же время очень часто они с достойной уважения пылкостью требуют денег для реализации своих, возможно даже перспективных, идей. И здесь они опять не понимают, что перспективность идеи для бизнеса может быть только денежная, и не какая иная.
Многие экономисты также до конца не понимают особую роль денег. Им кажется, что понятие “прибыль” играет вполне достаточную роль, как критерий успешности деятельности предприятия. Ранее мы показали, в чем состоит различие между прибылью и деньгами.
Деньги – это кровеносная система любого бизнеса. Имея деньги, можно достичь любых высот в бизнесе. Но деньги сначала надо заработать. И потому прагматическая цель TCM состоит в создании системы, которая
с одной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,
а с другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, опять таки с целью генерирования последующих денежных потоков.
В определенном смысле TCM является следствием TQM (Total Quality Management), которое можно перевести как тотальное (комплексное) управление качеством. Данное течение, которое, кстати сказать, многие до сих пор рассматривают как очередной “хит сезона”, преследует также очень прагматическую цель – сохранение и усиление конкурентных преимуществ предприятия за счет более высокого качества. Понятие качества трактуется комплексно. Это и качество техпроцесса, и качество сырья, и качество готового продукта, и, наконец, качество обслуживания. Но главное в TQM состоит в том, что этим понятием пропитан каждый аспект деятельности предприятия, а не только система контроля качества, которая есть на каждом промышленном предприятии. Казалось бы, пусть качеством занимается ОТК (Отдел Технического Контроля). Но ОТК не в состоянии обеспечить качество. Качество создается на протяжении всей цепочки ценностей (вспомните Портера). Зачем же на самом деле необходимо качество? Что бы сделать клиентов более счастливыми? Чтобы клиенты наслаждались более качественными продуктами? Конечно, да. Но только с одной оговоркой: клиент должен платить за качество больше денег, чтобы сделать “счастливым” еще и собственника предприятия и его менеджмент. Следовательно, TQM имеет конечную цель – увеличение прибыли, если говорить традиционным языком, а в самом конечном пункте – увеличение денежных потоков. Таким образом, мы приходим к выводу, что TCM в определенном смысле есть расширение и обобщение концепции TQM.
По прочтению предыдущего материала у читателя может сложиться впечатление, что TCM состоит из одних только лозунгов типа “Экономьте деньги”, которые должны быть развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: TCM – прежде всего система, охватывающая всю деятельность фирмы.
Тотальное управление деньгами как система
Успех внедрения TCM состоит в системности действий, обусловленных основными стратегическими установками TCM:
увеличивать объем денежных средств,
быть уверенным, что имеющиеся денежные средства используются оптимальным образом.
Данные стратегические установки могут быть воплощены в жизнь только в случае разделения TCM на отдельные блоки с соответствующим делегированием ответственности. На рисунке представлены основные блоки TCM.
Системность концепции ТСМ проявляется не только в том, что каждое функциональное подразделение и даже каждый человек играют свою роль в реализации стратегических установок, но также и в том, что дополнительный эффект может создаваться на стыке между подразделениями. Другими словами, усовершенствования в одном из блоков, указанных на рисунке, могут вызвать изменения в других блоках так, что интегральный эффект может оказаться либо больше, либо меньше суммы двух отдельных эффектов.
Наша дальнейшая задача состоит в том, чтобы привести краткую характеристику каждого отдельного блока. Понятно, что это даст только общее впечатление о ТСМ. Но дело в том, что каждая отдельная технология ТСМ достаточно проста, как говорят, находится на уровне здравого смысла. Читатель, имеющий опыт финансового управления, сам без труда разовьет каждую отдельную технологию. Более подробно с основными положениями ТСМ можно познакомиться в [3]. Отметим, что некоторые функциональные блоки ТСМ так или иначе рассмотрены или будут рассмотрены далее. Это, прежде всего, текущее бюджетирование и контроль выполнения, управление издержками и их контроль, бюджетирование капитальных вложений.
3. Управление деньгами в маркетинге
В сложной системе бизнеса службы маркетинга и продаж по праву считаются первыми среди равных потому, что они приносят деньги. Однако, при реализации ТСМ важность маркетинга не очевидна. Для большинства менеджеров управление деньгами представляется вроде управления сокровищами или как набор приемов для сбережения денежных средств и предохранение их от расходования. На самом деле ТСМ привлекает внимание к важности увеличения источников получения денег. Главное – это то, что при конкуренции деньги дают преимущество. Компании с большими деньгами могут разорить своих конкурентов, увеличив тем самым долю на рынке и одновременно сократить операционные расходы. Это можно сделать, например, путем временного снижения цен. При наличии достаточного пула денежных средств у компании, временное сокращение цен не приведет к большим убыткам. В то же время, так можно достичь увеличения объемов продаж.
Перечислим основные задачи и проблемные области использования ТСМ в маркетинге:
скидки в зависимости от объема продаж готовой продукции,
скидки в зависимости от сроков оплаты за отгруженную продукцию,
объем запасов как конкурентное средство маркетинга,
предоставление рискованных товарных кредитов,
управление продажами во времени для выравнивания объемов производства,
увеличение продаж с помощью ТСМ,
создание адекватной реакции конкурентов.
Остановимся на некоторых положениях, считая большую часть очевидными.
Прежде всего, отметим, что здесь и далее перечисленные положения носят характер скорее проблемных областей, т.е. указания на комплекс вопросов, которые подразумеваются к решению, а не конечные технологии. В частности, говоря о скидках в зависимости от объема продаж и сроков оплаты за отгруженную продукцию, мы подчеркиваем, что этот вопрос нельзя пускать на самотек. Необходимо разработать технологию оценки допустимого размера скидки по критерию максимального итогового денежного потока, опробовать ее в процессе практической деятельности и затем сделать внутренним стандартом.
“Объем запасов как конкурентное свойство маркетинга” проявляется в частности в том, что в стремлении максимально полно удовлетворить потребности клиентов, предприятия неизменно наращивают объем запасов. В то же время, это “замораживает” деньги, что может привести к их дефициту и невозможности произвести очередную выгодную закупку товаров, которая призвана пополнить объем запасов. Ясно, что необходимо найти некоторый оптимум.
Рассмотрим еще один достаточно “тонкий” проблемный вопрос из приведенного выше перечня: “создание адекватной для нашей фирмы реакции конкурентов”. Под адекватной реакцией здесь понимается паника конкурента в связи с действиями фирмы, исповедующей ТСМ. Пусть основной конкурент не следует ТСМ. Это означает, что эффективность своей деятельности он измеряет с помощью месячного или квартального отчета о прибыли. Наша фирма начинает делать ценовую скидку на рынке, одновременно уменьшая срок предоставления отсрочки платежа. Понятно, что оборачиваемость денег в этом случае возрастает, хотя чистая (начисленная) прибыль падает. Конкурент также вынужден делать ценовые скидки. Но поскольку для него критерием является прибыль за месяц, он естественно в панике, так как прибыль падает. Конкурент может наделать много глупостей, например, неадекватно снижать издержки за счет заработной оплаты менеджеров, и тем самым прийти в состояние кризиса. Наша фирма спокойна, поскольку не потеряла денег и ей не нужно снижать зарплату менеджеров.
Что же может быть использовано в качестве технологии оценки эффективности того или иного приема ТСМ? Ответ достаточно прост. Финансовый менеджер садится за стол, включает компьютер, открывает программу, которая моделирует бюджет на месяц или квартал, и начинает “игру” с числами, строя всевозможные сценарии. Причем эти сценарии должны преследовать конкретную цель. В только что рассмотренном примере цель состоит в том, чтобы так подобрать соотношение ценовой скидки и срока отсрочки платежа, чтобы не допустить снижения денежного потока за анализируемый период. И не бояться временного снижения чистой прибыли. В рамках ТСМ это менее важно. Итак, здесь, равно как и практически во всех аналогичных ситуациях, основной технологией принятия решений является программа бюджетирования, которая позволяет оценить денежные последствия любого управленческого шага.
В заключение рассмотрения маркетинговой компоненты ТСМ рассмотрим “управление продажами во времени для выравнивания объемов производства”. Этот пример достаточно ярко иллюстрирует интегрирующий феномен ТСМ. Влияние объема производства на товарные запасы отражается на денежном потоке. Увеличение объемов продаж, в свою очередь, увеличивает дебиторскую задолженность и приводит к уменьшению товарных запасов. Удерживая свои конкурентные преимущества, предприятие вынуждено часто прибегать к внедрению новых продуктов. Это в свою очередь, приводит к расходованию денег на сам процесс внедрения и создает нестабильность производства – объемы производства сокращаются, а постоянные издержки остаются практически неизменными, что “вымывает” деньги. Задача ТСМ – обеспечить выравнивание производства с тем, чтобы не потерять деньги или минимизировать неизбежные потери.
4. Управление товарными запасами с целью экономии денег
Данный проблемный вопрос должен быть помещен в ТСМ как один из наиболее актуальных с точки зрения практически любого бизнеса. Практически все менеджеры жалуются на излишек запасов и на их неоптимальный состав. Особенно это свойственно отечественным менеджерам с их преимущественно старой парадигмой – как можно больше приобрести, чтобы было спокойней. Читатель в возрасте помнит, что раньше, в старой жизни, проблема состояла в том, чтобы “купить”, в то время как сейчас основная проблема предприятия – “продать”. Так вот старая парадигма тянет финансы предприятия на дно из-за стремления начальника отдела снабжения купить, к примеру, солярки на год вперед, чтобы не знать головной боли. У него то, у снабженца, головной боли не будет. А финансист может и в больницу попасть по причине гораздо более серьезного недуга, так как солярка съела весь месячный бюджет денежных поступлений, и платить по другим счетам нечем. ТСМ должен в корне изменить ситуацию.
Вот перечень основных проблемных вопросов, которые должна решить система ТСМ в части сокращения запасов:
разрешение компромисса между объемом товарных запасов и уровнем обслуживания клиентов,
оптимизация объема закупки партии товаров,
внедрение системы учета и контроля запасов, которая работает в режиме реального времени и реальной ценности,
выбор системы учета запасов, наиболее подходящей для предприятия (LIFO, FIFO),
непрерывная оценка реальной стоимости запасов на складе,
избавление от устаревшего товара на складах путем продажи с большими скидками или простого списания,
контроль издержек, связанных с товарными запасами,
оптимизация объемов запасных деталей к производственному оборудованию,
анализ возможности внедрения современных управленческих приемов регулирования запасов,
оптимизация ассортимента продукции с точки зрения сокращения объема запасов.
Дело в том, что запасы принципиально имеют тенденцию к росту. Таков закон бизнеса. Но этот рост может быть оправдан только адекватным ростом объемов продаж так, чтобы оборачиваемость запасов не снижалась. В идеальном для финансиста смысле объем товаров на складе должен быть равен нулю. Практически это означает, что средний период оборачиваемости товарных запасов составляет 1 – 2 дня. Такая система управления запасами называется “как раз в срок”, что является переводом с английского “Just-in-time”, или сокращенно J I T. Внедрение такой системы, при условии, что уровень обслуживания клиентов остается неизменным, позволяет сэкономить максимально возможное количество денег. И это наполнит денежный пул предприятия, так как “деньги сэкономленные есть деньги заработанные”.
Остановимся кратко на последнем из перечисленных проблемных вопросов данного блока. Работая в соответствии со стратегией диверсификации, компания будет неизбежно увеличивать свой ассортиментный список. Каждый менеджер по продажам знает, насколько убийственным для фирмы является ответ клиенту: “Извините, у нас такого товара нет”. Дабы избежать подобной ситуации, фирмы увеличивают ассортимент. За этим неизбежно следует увеличение запасов на складе, и, стало быть, растут соответствующие издержки и потери за счет “замороженных на складе” денег. Где-то должен быть компромисс. Зачастую этот компромисс фирма обнаруживает эмпирически, т.е. в процессе реальной жизни. Хрестоматийным является пример фирмы Procter&Gamble, которая имеет постоянное стремление к расширению ассортимента продукции. По свидетельству [12], в одно и то же время фирма Procter&Gamble имела 11 различных сортов мыла и стирального порошка. Однако, даже имея громадные денежные ресурсы, фирма вынуждена была объединить два сорта стирального порошка, так как потери от замораживания денег в ресурсах стали весьма ощутимыми.