Знаменитый принцип Файоля — принцип единства руководства — гласит: деятельность, направленная на реализацию одной и той же цели, должна организовываться одним и тем же руководителем. То есть сотрудник получает указания только из одного источника, что позволяет избежать организационной неразберихи и лишних согласований. Например, на предприятиях характерны случаи, когда из торгового отдела транспортной службе и складу дают указание отгружать продукцию клиенту N, а из бухгалтерии звонят и говорят: «Отгружать нельзя, у N не оплачена прошлая поставка». Руководитель склада не может самостоятельно принять решения по данному вопросу, не говоря уже о рядовом сотруднике. Результат — потеря времени на выяснение и согласование, задержка отгрузки и простой мощностей. Выход — последовательное увязывание предварительных этапов согласования решений. То есть окончательное распоряжение исходит из торгового отдела, но только по предварительному утверждению в бухгалтерии.
Баланс централизации и децентрализации
Децентрализация (при грамотном ее применении) — одно из перспективных направлений развития организационных структур.
Предприятия, злоупотребляющие децентрализацией, сталкиваются с потерей контроля. Такое разделение может дойти до организации отделений или самостоятельных предприятий в рамках фирмы, превращающейся в объединение. Каждое из этих отделений или фирм-партнеров полностью финансирует свою деятельность, вступая на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми другими организациями. Но, как показал результат работы некоторых наших заводов, такое разделение далеко не всегда является эффективным. Резко возрастают транзакционные издержки. Столь же неприятно возникновение сложностей в результате оппортунистического поведения директоров отдельных «фирмочек», раньше бывших частью большой фирмы. Теперь эти «фирмочки» хотят получать свою прибыль, а проще всего сделать это за счет завышения цен и требований для основной фирмы и одновременной продажи продукции «па сторону».
Одним из более удачных методов децентрализации является выделение центров финансового результата, отвечающих за свою деятельность по финансовым показателям. Например, торговый отдел является центром прибыли — здесь формируется прибыль, размер которой позволяет оценить работу. А такое подразделение, как бесплатная столовая для сотрудников, может являться только центром затрат. Одновременно стратегическое руководство, естественно, должно осуществляться для всего предприятия в целом.
Есть ли лишние люди?
Один из методов оценки эффективности организационной структуры — это сравнительная оценка количества персонала на предприятиях одной отрасли в зависимости от объема реализации готовой продукции. Или сравнительная оценка общей численности сотрудников и численности административного и управляющего персонала. Четкие соотношения здесь дать невозможно, так как они варьируются для каждой отдельно взятой отрасли. Поэтому оценка эффективности структуры управления по этому критерию возможна при сравнительном анализе сходных по размеру и характеру работы предприятий одной и той же отрасли. Для подобного анализа нужна обширная и достоверная статистическая база, которой Россия пока похвастаться не может. Использование западной статистики едва ли может помочь в российских условиях. Проиллюстрировать подобную ситуацию можно высказыванием, которое автор статьи услышал в бухгалтерии одной из крупных петербургских торговых компаний:
«Я покупаю книги западных авторов, пишущих о структурах и принципах организации предприятий, читаю и вдохновляюсь: как у них все сделано красиво и эффективно. Думаю, сейчас введем все это и у себя... А потом начинаю считать: вот, например, отдел кадров. То, что у нас делает один сотрудник, по западным канонам положено делать отделу из 6—7 человек. А для этой функции у нас и сотрудника отдельного нет, все этим занимаются по ходу работы. Если бы мы попытались соблюдать эти западные принципы, штат нашей организации раздулся бы чрезмерно, возросли бы издержки на зарплату. А так у нас сотрудники готовы брать на себя повышенную нагрузку — и это вознаграждается».
Формирование структур управления невозможно проводить технически. В этом процессе задействовано множество факторов, каждый из которых необходимо рассматривать отдельно. Играют роль и законодательство, и отрасль, и финансовое положение предприятия, и психологический портрет его руководителя. В России дополнительные сложности создают переходный характер экономики и все связанные с этим явления, такие как нестабильность, непрозрачность, а также знаменитый «российский менталитет».
На Западе построение оргструктур — это целая наука. А на российских предприятиях формирование структур управления — это искусство.