2.1. Выбор факторов
В первую очередь нужно определиться с факторами, по которым будет производиться оценка. Их выбор зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса. При этом для оценки всех должностей/рабочих мест применяется единый набор факторов за исключением оценки, проводимой в компаниях диверсифицированного холдинга.
Чтобы отобрать факторы, нужно задать вопрос: «Что в деятельности сотрудников способствует росту стоимости компании?» Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях компании и приемлемы для всех заинтересованных сторон. Если деятельность организации или ее стратегия коренным образом меняется, используемые факторы должны быть пересмотрены.
Таблица 21. Описание должности «менеджер по обучению».
Подразделение | Департамент по управлению персоналом |
Наименование должности | Менеджер по обучению |
Цель существования должности | Организация эффективного обучения в соответствии с целями и потребностями компании |
Подчинение (уровень в структуре организации) | Непосредственный руководитель (должность) Директор корпоративного центра. Функциональный или руководитель проекта (в случае проектов или матричной структуры) Нет |
Подчиненные | Непосредственные (с указанием количества человек) Нет Функциональные Нет |
Ключевые функции, обязанности | Планирование обучения; составление программ обучения, расчет бюджета обучения и организация обучения |
Образование | Высшее, желательно педагогическое |
Требуемый опыт работы | От одного года |
Знания, навыки, необходимые специальные навыки | Специальные знания в области организации обучения: методы обучения; методы определения потребностей обучения; оценка эффективности обучения; знание провайдеров обучения; умение планировать обучение; организаторские навыки; навыки ведения переговоров; коммуникабельность и др. |
Ответственность | Выполнение программы обучения в соответствии с бюджетом 2 млн. Результативность обучения — 90-100% |
KPI —ключевые показатели эффективности (не более 3-5 показателей) | Выполнение бюджета на обучение. Выполнение программы обучения. Рост нормативов по результативности и эффективности обучения |
В процедуре оценки компании используют широкое многообразие факторов, но все их можно поделить на группы: требуемые знания, умения, ответственность и условия работы.
Й этап. Проведение оценки должностей/рабочих мест
Экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов:
1) описания организационной структуры компании;
2) описания должностей;
3) описания факторов по уровням;
4) факторной таблицы баллов.
Один из принципов проведения оценки: экспертная группа проводит относительную оценку должностей, а не сотрудников (руководителей). Важно абстрагироваться от конкретных людей, занимающих данные должности.
Проводится относительная оценка по факторам, начиная от руководителя компании и заканчивая неквалифицированным рабочим (уборщицей).
При этом рабочая группа каждый раз при оценке обращается к описанию факторов.
Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки должности/рабочего места. Например, экспертная группа оценила должность директора по персоналу, используя балльно-факторную матрицу. Результаты этой оценки приведены в табл. 22.
Таблица 22. Результаты оценки должности директора по персоналу.
Факторы | Уровень/Баллы |
Степень полномочий | 4/17 |
Масштаб действий | 3/29 |
Степень влияния на результат | 3/29 |
Технические/профессиональные знания | 5/31 |
Управленческие навыки | 4/17 |
Навыки взаимодействия | 5/21 |
Среда принятия решений | 4/9 |
Сложность принятия решений | 4/17 |
Итого | 170 баллов |
Получив суммарные значения баллов по должностям, мы можем перейти к расчету грейдов.
Й этап. Грейдирование
«Grade» в переводе с английского означает «степень, ранг, класс, уровень». К одному и тому же грейду относят должности, близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. То есть должности, набравшие близкие значения баллов, относят к одному и тому же грейду. С системой грейдов связывают вилки зарплат, систему премирования, систему карьерного роста (чем выше грейд, тем выше должность и больше зарплата), систему выплаты годового бонуса, систему льгот (чем выше грейд, тем больше пакет льгот) и т. д.
Существует несколько схем перехода к системе грейдов, которые используются российскими компаниями.
Первый вариант
Использование коэффициента (от 15 до 30%). При таком варианте берем минимальное количество баллов (например, низкоквалифицированный рабочий получает 80 баллов). Придаем ему первый грейд, для чего устанавливаем диапазоны и значение в баллах следующих грейдов (допустим, используя коэффициент 20%).
Определяем среднюю величину по полученным значениям в баллах и рассчитываем минимальное и максимальное значение для каждого грейда.
Результаты значений и диапазоны в баллах отражены в таблице 23.
Таблица 23. Результаты расчета грейдов
Грейд | Значение в баллах | Минимальное значение | Максимальное значение |
Как видно из таблицы, с увеличением грейда растет диапазон в баллах.
Далее в зависимости от количества баллов, полученных при оценке, придаем должностям соответствующий грейд.
Второй вариант
Некоторые российские компании используют кластеры профессий (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ-менеджеры»), сгруппированных по должностям, получив шим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком случае получаются с непропорциональными диапазонами баллов.Можно также выстроить матрицу грейдов для всей компании по подразделениям (табл. 24).
Таблица 24. Матрица грейдов
Грейды | Коммерческое подразделение | Финансовый департамент | Управление персоналом | ит |
Оператор | Кассир | |||
Бухгалтер | Инспектор отдела кадров | |||
Экономист | Менеджер по подбору персонала | Системный администратор | ||
Менеджер по продажам | Ведущий программист | |||
Руководитель отдела продаж | Руководитель службы ИТ | |||
Главный бухгалтер | Директор по персоналу | |||
Коммерческий директор | Финансовый директор |
Получаем систему карьерного роста в организации. Она оказывает существенную помощь при осуществлении ротации внутри предприятия и между подразделениями одного холдинга.