Основная задача управления складским хозяйством со стоит в достижении высоких результатов с наименьшими затратами, в обеспечении наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Процесс управления на складе независимо от его конструктивных особенностей, уровней автоматизации и механизации можно разделит на три группы:
См рис 2.1.
Управление технологическим процессом
Управление персоналом
Управление эксплуатацией
Организационная структура склада должна определить функциональный состав и систему подчинения в общей иерархии управления логистикой складирования. Она не должна быть неизменной, а меняться согласно условиям окружающей среды.
Принципы формирования организационной структуры склада:
Структура должна отражать цели и задачи логистической системы быть подчинённой основным производственным и распределительным функциям и меняться вместе с ними.
Структура должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий должностных лиц, обеспечивая при этом соответствие между ними.
Соблюдение принципа единоначалия
Сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением на участках склада.
Организационное разделение стратегического и оперативного управления
Обеспечение наименьшего числа уровней управления и простейшей цепи команд при реализации функции управления.
Пример организационной структуры управления складским хозяйством на рисунке 2.2.
51.Расчет численности складского персонала.
К основным производственным работникам склада относят: заведующих складами (кладовщиков); водителей подъемно-транспортных механизмов (механизаторов, крановщиков); остальных членов бригады товарного склада (комплектовщиков.
грузчиков, отборщиков И Т.д.).
В основе расчета потребности в основном производственном персонале лежит расчет размера потока (О) на отдельных операциях технологического процесса склада. Зная объем работ на каждой операции, норму времени ка ее выполнение, а также продолжительность рабочей смены можно определить необходимую численность персонала (Мчсл):
Nw - В х О х JI, х Л2/Ф,
где В — норма времени на 1 т перерабатываемого груза для конкретного вида работы выполняемой одним человеком, чел.ча- сов/тонну;
О — объем перерабатываемых грузов в смену по каждой операции технологического процесса, тонн/смену;
Ф — количество часов в смену, в течение которого применяется норма, часов/смену;
JIt — коэффициент неучтенных и дополнительных технологических операций с грузами, Л{ принимают равным 1,1;
JI2 — коэффициент невыхода на работу по болезни, отпускам.
Норма времени на 1 т перерабатываемого груза определяется по Межотраслевым нормам времени на погрузку, разгрузку вагонов, автотранспорта и складские работы[XII]. Объем работ на отдельных участках склада может измеряться не в тоннах, а в других единицах, например, в количестве документострок в комплектовочных ведомостях (участок комплектования). Расчет численности персонала в этом случае может выполняться на основе норм, полученных в результате хронометража.
Коэффициент невыхода на работу по болезни, отпускам и др. причинам определяется как частное от деления числа рабочих
дней в году на число дней, фактически отработанных работником (в среднем по складу). Например, число рабочих дней в году со* ставило 254, фактически среднестатистический работник склада отработал 223 дня (21 день - отпуск и 10 дней болезнь, отгулы и т. п.). Тогда
Л2 = 254/223 Л2 - 1,14.
52. Система мотивации сотрудников склада.
В качестве основных положений о мотивации к работе сотрудников складского комплекса должны быть введены принципы начисления заработной платы и гарантируемая социальная поддержка. Судя по опыту работы, мы рекомендуем вводить систему начисления заработной платы с постоянной и переменной частями, в зависимости от достигнутого KPI сотрудника.
1. Заработная плата сотрудников включает в себя постоянную (оклад) и переменную (премия) части. Оклад может составлять 60-70% общего дохода. Тогда заработная плата начисляется по стандартной формуле для всех категорий сотрудников:
Заработная плата: Оклад + (премиальная надбавка * коэфф.аттестации * коэфф.выполнения плана)
Коэффициент аттестации определяется на весь период до следующей аттестации руководителем работника в соответствии с качеством его работы во время испытательного срока и составляет:
- 1, если результат аттестации «отлично»
- 0,75, если результат аттестации «хорошо»
- 0,5, если результат аттестации «удовлетворительно»
Коэффициент выполнения плана определяется ежемесячно:
· 120% выполнения плана отгрузок – 1,4
· 110% выполнения плана отгрузок – 1,2
· 100% выполнения плана отгрузок – 1,0
· 90% выполнения плана отгрузок – 0,8
· 80% выполнения плана отгрузок – 0,6
2. Второй вариант распределения заработной платы аналогичен первому и зависит от качества работы сотрудника на складе. Фонд заработной платы формируется руководством компании, исходя из KPI работы всего склада. Далее он делится в соответствии с выполненным KPI каждого подразделения, а затем – с KPI каждого сотрудника, обязательно обеспечивая при этом установленный социальный минимум.
Таким образом, каждый работник склада должен чувствовать за собой ответственность личного участия не только в успехах своего подразделения, но и в работе склада в целом.
В качестве гарантируемого социального пакета сотрудникам складского комплекса должны относиться:
· Предоставляемые ежегодно оплачиваемые отпуска (28 календарных дней);
· Предоставление учебного оплачиваемого отпуска при получении первого образования;
· Предоставление отпусков по уходу за ребенком;
· Оплата листа временной нетрудоспособности;
· Бесплатное питание;
· Фирменная спецодежда – по окончании испытательного срока;
· Скидки на приобретение товаров внутри сети в размере до 25% - по окончании испытательного срока.
Устройте соревнования
Как было отмечено, важную роль в ежемесячной оценке руководством сотрудника склада играет система ввода KPI.
Основными оценками персонала обычно являются общая, коллективная оценки и аттестация.
Общая оценка персонала складского комплекса определяется на основе выполнения плана отгрузок. Коллективная оценка ставится по степени ежедневного выполнения установленных норм грузопереработок каждой производственной смены.
По итогам месяца каждой смене могут быть присвоены рейтинги, благодаря которым формируются внутриколлективные отношения. Система рейтингов может быть введена и для отдельных работников склада. Рейтинги должны быть прозрачны, обеспечиваться WMS склада с той целью, чтобы каждый работник мог видеть свое положение по сравнению с коллегами: «сотрудники-лентяи» опускаются вниз, а передовые позиции топ-листа занимают добросовестные складские рабочие. Ну кому захочется плестись в хвосте?
Особо заботливые руководители могут награждать победителей скромными подарками, выписывать благодарности, размещать их фотографии на «доске почета». Согласитесь, что победа, какой бы маленькой она ни была, все равно остается победой. Какой человек, которого уважают в коллективе, а его фотография размещена на стенде «Лучшие работники склада», оставит свою работу? А какой работник не будет стремиться к этим скромным, но все-таки аплодисментам коллег, во время объявления очередного победителя месяца или года? А там и до повышения недалеко!
Согласитесь, нелегко работать в коллективе, где вас считают сотрудником второго сорта. Такая ситуация часто встречается в компаниях, где существует искусственное разделение между офисным и складским персоналом: отдельные раздевалки, кабинеты, столовые, корпоративы, в конце концов.
Руководителю следует понимать, что такое разделение не может пойти на благо бизнесу, так как, только почувствовав намек на унижение, сотрудник моментально напишет заявление об увольнении.
Руководитель склада должен объективно понимать, что успешность складского бизнеса – это не только грамотное управление и активная работа отдела продаж. Заказчик, приятно удивленный высоким уровнем обслуживания менеджеров по работе с клиентами, моментально прекратит сотрудничество с вами, если его подведет качество и своевременность работы склада. Основой успешной работы склада, является его технологический костяк, который должен состоять из 30% высококвалифицированных обученных работников. В связи с этим, руководитель обязан понимать ценность такого персонала и обеспечивать ему достойные условия работы и заработной платы.
Имеет смысл предусмотреть курсы повышения квалификации сотрудников, экскурсии «передовиков складского труда» на логистические предприятия, лидирующие в своей отрасли.
Любой сотрудник склада должен чувствовать себя неотъемлемой частью единого коллектива, ориентированного на удовлетворение потребностей клиента. Основываясь на таком понимании, увеличивая KPI своей работы, он повышает качество работы складской системы в целом.
Ни для кого не секрет, что работа кладовщика или грузчика – монотонна, однообразна и повторяется изо дня в день последовательностью доведенных до автоматизма действий. В качестве решения проблемы «надоедания» работы, мы предлагаем проводить периодическую ротацию персонала по разным рабочим местам производственной смены, меняя, таким образом, привычную моторику его движений. Во-первых, такой метод позволит раскрыть потенциал складского персонала, выявить его сильные стороны с целью дальнейшего распределения нагрузки на того или иного работника. Во-вторых, обеспечить возможную замену сотрудников во время пиковых нагрузок или непредвиденных ситуаций. А, в-третьих, позволить избежать текучки кадров из-за «надоедливости» работы.
Сейчас, в период экономического спада и тотальных сокращений на рынке труда, для многих стало важной задачей удержаться на рабочем месте, что, кстати, часто приходится на руку работодателю – он снижает уровень заработной платы, уменьшает социальные выплаты, делает условия труда менее комфортными. Эти и многие другие моменты могут стать причинами несложившихся внутриколлективных отношений, «придирок» и давления со стороны начальства, желания выполнения работы «сверх нормы» и т.д. Некоторые руководители ошибочно считают, что на сегодняшний день найти человеческий ресурс для работы на складе достаточно просто – увольнения идут один за другим, а на поиск новых сотрудников тратится слишком много времени, что явно не идет на пользу и так пошатывающемуся бизнесу складских операторов.
В заключение дадим еще несколько практических советов:
- Отдел HR должен не только подбирать сотрудников по свободным вакансиям, но и заниматься их качественным обучением, объяснять должностные обязанности и проводить периодический мониторинг работы.
- Руководство должно открыто предоставлять сотрудникам технологические карты, в которых указывается размер заработной платы и условия ее варьирования.
- Объективность контроля работников склада должна быть обусловлена использованием SMART-карт и индивидуальных штрих-кодов сотрудников.
- Задача каждого сотрудника склада – формирование положительного образа коллектива в целом.
- Один из факторов, определяющих лояльность сотрудника – удобный сменный график, особенно в случае круглосуточной работы склада. Переработки, неоплаченные «ночные», нерациональная организация смен («сутки через трое») снижают заинтересованность персонала склада в труде. Одной из важных задач работодателя является грамотная организация графика работы персонала.*
Каждый работник должен быть уверен, что он – неотъемлемая и необходимая часть общей мощной складской системы.