Иерархические и адаптивные организационные структуры.
| Критерии сравнения | Бюрократические (иерархические) структуры управления | Адаптивные структуры управления |
| 1. Характеристика иерархии управления. | Жесткая иерархия. Уровни иерархии четко определены. | Размытость иерархии, уровни управлении четко не определяются. |
| 2. Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей. | Сильно развиты вертикальные, субординационные связи. | Высокий уровень горизонтальной интеграции, между персоналом. |
| 3. Тип руководства | Моноцентрический (постоянный) | Полицентрический |
| 4. Формализация применяемых правил и процедур, осуществление управленческой деятельности. | Жесткая формализация правил и процедур. | Слабая или умеренная формализация правил и процедур. |
| 5.Формализация отношений управленческого персонала. | Узко определенные обязанности, права и ответственности. | Широко определенные обязанности, права и ответственности. |
| 6. Разделение управленческого труда. | Узкая специализация деятельности; жесткое и постоянное закрепление функций. | Широкая специализация деятельности, временное закрепление функций за менеджером. |
| 7. Характеристика принятия управленческих решений. | Централизация принятия управленческих решений. | Децентрализация принятия управленческих решений. |
| 8. Характеристика отношений персонала компаний. | Формальное отношение, имеющее официальный характер. | Неформальные отношения, имеющие личностный характер. |
Классификация видов структур управления
В крупных организациях используются все типы структур, т.е. для корпорации характерны множественные структуры.
Сравнение условий наиболее эффективного применения иерархических и адаптивных организационных структур.
| Условия | Иерархическая структура управления | Адаптивная структура управления |
| Характеристика внешней среды | Стабильность и несложность внешней среды | Неопределенность и сложность внешних факторов и ускорения их изменений |
| Характеристика реализуемых целей и задач | Цели и задачи простые и ясные. Задачи поддаются делению, работы измеряемы. | Задачи не имеют четких границ, работы измерить сложно, невозможно |
| Возможность регламентации выполнения управленческих функций | Постоянная повторяемость одних и тех же работ, позволяет их регламентировать | Редкая повторяемость одних и тех же работ в результате чего, сложно регламентировать одних и тех же работ |
| Авторитет власти | Признается данная власть | Авторитет власти завоевывается |
В крупных организациях исполняются все типы структур, т.е. для корпорации характерны множественные структуры.
Бюрократические организационные структуры.
Линейная СУ.
 |
Основной принцип построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу до верху. Здесь четко выполняется принцип единоначалия.
Достоинства: простота и четкость подчинения, единство распорядительства, полная ответственность руководителя, оперативность принятия решений.
Недостатки: информационные перегрузки руководителя, большое количество контактов с подчиненными, структура не позволяет решить задачи обусловленные меняющими условиями внешней и внутренней среды предприятия.
Такая структура используется только вначале или в низовых производственных звеньях.
Линейно-штабная СУ
 |
В основе СУ лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются штабы, которые специализируются на выполнение функций. Эти службы не обладают правом ПР, а обеспечивают более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанности.
Деятельность функциональных специалистов сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное ПР и его передача подчиненным осуществляется его линейным руководителем.
Функциональная СУ
 |
Логика этой структуры – это централизовано координированная специализация. Для такой формы характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу, т. е. создается аппарат специалистов, отвечающих за определенный участок работы. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов, конечный результат и общую прибыльность.
Достоинства: высокая компетентность специалистов в определенной области, специализация подразделения на выполнение управленческой деятельности (кадры, сбыт, снабжение, производство) ведет к ликвидации дублирования, выполнение задач отдельными службами.
Недостатки: нарушаются принципы единоначалия, каждый функциональный руководитель ставит свои цели, длительная процедура принятия решений.
Линейно-функциональная СУ
Выполнение в узкой специализации функции переплетают системы подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию производства продукции и ее поставки потребителям.
В отличии от линейно-штабной или функциональной структур, линейно-функциональная структура до сих пор широко используется во всем мир. Функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения ниже стоящим звеньям, не по всем, а по определенной специализации.
Достоинства: улучшения координации деятельности в областях, стимулирование деловой и профессиональной специализации.
Недостатки: замедление передачи информации, что сказывается на своевременности принятия управленческих решений, неадекватное реагирование на требования внешней среды, утраты гибкости во взаимоотношениях работников и аппарата управления, из-за применения формальных правил и процедур.
Дивизиональная структура:
Региональная структура
 |
Глобально ориентированная структура
Дивизионная структура возникает как реакции на недостатки линейно-функциональной структуры. Необходимость реорганизации линейно-функциональных структур была вызвана увеличением размеров кампаний, усложнением технологических процессов диверсификация и интернационализация. В условиях быстро изменяющейся внешней среды невозможно управлять без единого центра, непохожими друг на друга и географически отдаленными подразделениями компании, выделяющие крупные автономные подразделения, производство хозяйственные и соответствующие уровни управления.
Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля, который по общим корпоративным вопросам: разработка стратегии развития, разработка научно-исследовательских направлений, скоординированная децентрализация.
Достоинства: Использование дифференциальных структур позволяет компании уделить продукту или региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания. В результате чего происходит быстрая адаптация к изменениям внешним средствам. Оперативное управление отдельно от стратегических.
Недостатки:
1. Эти структуры приводят к увеличению иерархии;
2. Могут возникать конфликты в случае дефицита централизованно разделяемых ресурсов;
3. Увеличение затрат на содержания управленческого аппарата и задублировании одних и тех же функций (сбыт, бухгалтерия).
Адаптивные организационные структуры.
Адаптивные структуры могут легко менять свою форму. Они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов и характеризуется созданием временных органов управления. Рассмотрим самый первый тип адаптивных структур:
 |
Проектная структура применяется тогда, когда возникает необходимость, осуществлять и разрабатывать организационный проект, технические, экономические, социальные, а так же деятельность функциональных и линейных подразделений. Смысл проекта структуры и управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду, самых квалифицированных профессионалов для осуществления сложных проектов в установленные сроки с заданным уровнем качества в рамках выделенных ресурсов. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проект. Он определяет концепцию и цели проектного управления, формирует проектную структуру. Распределяет задачи между специалистами, он полностью распределяет все ресурсы.
Достоинства:
- комплексный подход к реализации проекта;
- усиление личностной ответственности каждого руководителя о проекта;
Недостатки:
- возникают трудности с перспективами используют специалистов данного проекта, данной компании;
- наблюдается моделирование функций;
- наличие несколько проектов усложнение развитие научного и производственного потенциала компании единого целого.
Матричная структура управления
Матричная структура возникает как реакция на необходимость проведения быстрых психологических изменений при максимальной эффективности использования квалифицированной рабочей силы.
Она возникла как наложения простой структуры, как наложение постоянной структуры.
 |
Подсистема по управлению маркетингом:
2 - подсистема по маркетингу
3 - подсистема по НИОКР
4 - подсистема по производству
5 - подсистема по экономике и финансам
6 - подсистема техническая
7 - маркетолог
8 - исследователь
9 - производственник
10 - экономист-бухгалтер
11 - инженер-технолог
Матричная структура отражает закрепления в организационном построении фирмы в двух направления руководства:
- вертикальное;
- горизонтальное.
Возникает система второго подчинения, важной задачей высшего руководства в этих условиях является поддержании баланса между двумя этими альтернативами.
Достоинства: получение высококачественных результатов по большому числу проектов; сокращение нагрузок на руководителя высшего уровня управления путем передачи полномочий ПР на средний уровень, при сохранении единства координации и контроль за ключевыми решениями на высшем уровне; достижение большей гибкости, чем линейно-функциональных структур, т.е. здесь достигается более быстрое реагирование внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров.
Недостатки: для внедрения матричной структуры необходимы соответствующие организационные культуры. Недостаток ресурсов ведет к конфликту между руководителями объектов. Нарушается принцип единоначалия.
Сетевые организационные структуры.
Иерархиям и функциональному разделению управления современный менеджмент противопоставляет интеллектуальные сотрудничества и сетевую кооперацию менеджера, это связано с тем, что в настоящее время главным ресурсом экономического преимущества корпорации становятся знания (интеллектуальные активы), а не капитал. В настоящее время неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют менеджеров постоянно обучаться тому, как поступать в той или иной ситуации. В иерархии каждая внештатная ситуация для нижнего уровня управления выполняется на высшем уровне, где вырабатываются инструкции, как следует поступить дальше. В современных условиях нештатные ситуации становятся нормой бизнеса, поэтому механизм традиционного управления становится неработоспособным.
В сетевой организации каждое звено производственной системы и СУ корпорацией рассматривается не как внутренне замкнутая структура, а как определенный ресурс, доступный для всех. Рассматриваемые как ресурсы управления все менеджеры оказываются в равном положении – иерархия исчезает.
Переход от иерархии к сетевой структуре.
 |
Сначала иерархия функциональных подразделений заменяется проблемно-ориентированными командами. Центральная роль принадлежит менеджерам этих команд. Менеджеры узко специализированных коллективов одновременно могут являться членами команд более высокого корпоративного уровня.
 |
Затем менеджеры постепенно отказываются от своей центральной роли в командах, оставаясь, по существу, лидерами этих коллективов
 |
На следующем этапе менеджер превращается в одного из равноправных членов команды, на которого возлагаются представительские функции ее работы на более высоком корпоративном уровне. В данном случае их функции лучше всего сравнить с функциями тренера: подбор игроков, их постоянное обучение, тренировка, формирование команды, организация совместной работы.
Достоинства: быстрая адаптация к изменениям внешней среды, низкая затратность изготовления товаров за счет уменьшения времени доступа к центрам знаний.
Недостатки: нужна соответствующая культура – культура взаимоотношений.