Роль менеджера при разработке, принятии и реализации управленческих решений определяется теми функциями управления, которые возложены на него в организации, а также предоставленными ему полномочиями. Традиционно принято выделять четыре укрупненные функции управления организацией (функции менеджмента): планирование, организацию деятельности, стимулирование (мотивационную функцию) и контроль. Приведем содержание этих функций.
В процессе реализации вышеприведенных функций управления менеджер исполняет роль лица принимающего решение. Лицом, принимающим решение (ЛПР), называют человека, имеющего цель, которая служит мотивом постановки задачи и поиска её решения. ЛПР является компетентным специалистом в своей области, наделено необходимыми полномочиями и не-сет ответственность за принятое решение. В задаче принятия решения основная функция ЛПР, состоит в уточнении принципа оптимальности альтернатив и выделении оптимальной альтернативы. В частном случае ЛПР также могут быть решены задачи оценивания альтернатив (например, когда оценивание сводится к обычному измерению, получению данных из справочников и другим сравнительно простым операциям). Однако в общем случае из-за сложности оцениваемых объектов и трудности получения информации для решения задачи оценивания привлекаются специалисты – эксперты. Решение задачи оценивания в этом случае называют экспертизой. Задачи разработки и проведения экспертиз также требуют привлечения специалистов по теории принятия решений – консультантов.
Экспертом называют специалиста, имеющего информацию о рассматриваемой задаче, но не несущего непосредственной ответственности за результат её решения. Эксперт дает оценки, необходимые для формирования множества альтернатив и решения задачи выбора.
|
|
Консультантом или исследователем называют специалиста по теории выбора и принятия решений. Консультант разрабатывает модель исходной задачи (схему экспертизы), процедуру принятия решений, организует работу лица, принимающего решение, и экспертов при поиске решения.
Стили принятия решений
Менеджер, который избегает проблем (problem avoider). Человек, который выбирает способ решения проблем, при котором их избегают или игнорируют информацию, которая указывает на их существование.
Менеджер, который разрешает проблемы (problem solver). Человек, который выбирает способ решения проблем, при котором проблемы разрешаются в меру их возникновения.
Менеджер, который обнаруживает проблемы (problem seeker). Человек, который предпочитает активно искать проблемы и новые возможности их решения.
Существуют разные стили принятия менеджерами решений и решения проблем. Уважаеться, что есть три основных стиля, которыми пользуется управленческий персонал, принимая решение: они или избегают проблем, или решают их, или обнаруживают их. Какие же характеристики каждого из этих стилей?
Менеджер, который избегает проблем, просто игнорирует информацию, которая указывает на наличие проблемы. Руководители, которые избегают проблем, безынициативны и не хотят бороться с ними.
Менеджер, который разрешает проблемы, стремится решать их по мере их возникновения. Менеджеры данного типа реагируют на проблему, то есть начинают решать ее только после того, как она возникла.
|
|
В отличие от них менеджер, который обнаруживает проблемы, активно выискивает проблемы, которые требуют решение, и новые возможности их решения.
Они выбирают подход, который предупреждает возникновение проблемы. Как правило, управленческий персонал использует все три описанных выше подходы. Так, например, бывают условия, когда лучше всего - просто избежать проблем. В других ситуациях, если проблема возникает очень быстро и непредсказуемо, руководитель остается только как можно оперативніше на нее отреагировать и попробовать решить. И все-таки новаторским, творческим организациям нужные менеджеры, которые предупреждают и активно ищут возможности и пути для лучшего выполнения тех или других операций.
Существует и другой подход к стилям принятия решений. В соответствии с ним люди отличаются по двум критериям, которые определяют метод принятия решений. Первый — это индивидуальный способ мышления. Ведь не секрет, что некоторые из нас стремятся быть рациональными и логическими, долго обмірковуючи и тщательным образом обрабатывая информацию. Люди данного типа, перед тем как принять то или другое решение, старательно анализируют все данные, чтобы убедиться, что они логические и однородные. Люди противоположного состава стремятся к творчеству и в основном полагаются на интуицию. Они, как правило, не обрабатывают и не классифицируют полученную информацию в определенном порядке, а анализируют ее в целом.
Другой способ связан с толерантностью к неопределенности. Опять же, некоторые люди терпеть не могут неопределенность, потому они стремятся к разработке последовательной и точной структуры информации, что позволяет возвести неопределенность к минимуму. С другой стороны, некоторые из нас полностью нормально относятся к высокому уровню неопределенности и могут одновременно обрабатывать множество идей. Если отобразить эти критерии на диаграмме, можно увидеть, что вырисовывается четыре основных стиля принятия решений: директивный, аналитический, концептуальный и поведенческий. Давайте подробнее рассмотрим каждый из них.
|
|
Директивный стиль (directive style). Стиль принятия решений, которое характеризуется низким уровнем толерантности к неопределенности и рациональностью мышления.
Аналитический стиль (analytic style). Стиль принятия решений, которое характеризуется высоким уровнем толерантности к неопределенности и рациональным способом мышления.
Концептуальный стиль (conceptual style). Стиль принятия решений, которое характеризуется высоким уровнем толерантности к неопределенности и интуитивным способом мышления.
Поведенческий стиль (behavioral style). Стиль принятия решений, которое характеризуется низким уровнем толерантности к неопределенности и интуитивным способом мышления.
? Люди, которые используют директивный стиль, характеризуются низким уровнем толерантности к неопределенности и рациональным способом мышления. Они работают эффективно и логично, принимают быстрые решения и ориентируются на их быстрое выполнение. Результатом их эффективности и скорости нередко становится принятие решений на основе минимального объема информации и всего нескольких вариантов.
? Индивидуумы, которые используют аналитический стиль, имеют намного больше высокий уровень толерантности к неопределенности, чем люди, которым близкий директивный стиль. Они пытаются получить больше информации для принятия решения и рассматривают больше вариантов. Менеджеры данного типа принимают решение осторожно, они способны адаптироваться к самим неординарным ситуациям и успешно производиться с ними.
? Люди, склонные к концептуальному стилю, стремятся получить больше всего информации и рассматривают множество вариантов. Они ориентируются на долгосрочные программы и творчески подходят к решению проблем.
? Лица, которые выбирают поведенческий стиль, достаточно успешно сотрудничают с другими людьми. Они интересуются достижениями подчиненных и чрезвычайно восприимчивые к предложениям коллег. Они часто организуют разные собрания для обмена информацией и при этом всячески пытаются избегать конфликтов. Для них очень важно получить от других одобрение своих действий.
Невзирая на теоретически четкое разграничение описанных выше четырех стилей принятия решений, в реальности большинство менеджеров характеризуются более чем одним стилем.
Вероятно, целесообразнее всего определить доминирующий и дополнительные стили менеджера. При этом некоторые руководители практически всегда будут полагаться исключительно на свой доминирующий стиль, в то время как другие, больше гибкие, могут менять его в зависимости от ситуации. Отличаются ли стили принятия решений в разных странах? Ведь, скажем, президенту корпорации Guangdong International Trust and Investment Хуангу Янтину (Huang Yantian) придется принимать множество важнейших решений, как, впрочем, и руководителям большинства других китайских компаний. Чем же их стиль принятия решений отличается от стиля, например, Джека Велча (Jack Welch) из General Electric?
1. Опишите три стиля решения проблем.
2. Сопоставьте четыре стиля принятия решений: директивный, аналитический, концептуальный и поведенческий.
3. Как отличаются стили принятия решений в разных странах?
Стиль принятия решений у разных народов
Исследования показывают, что философия и практика принятия решений немного варьируются в зависимости от страны. Например, известно, что большинство британских организаций являются сильно децентрализуют, поскольку менеджеры высшего уровня обычно не разбираются в технических деталях бизнеса и в принятии решений полагаются на менеджеров среднего звена, которые постоянно сталкиваются с ежедневными техническими проблемами. Французские фирмы работают совсем в другом стиле. Во Франции многие менеджеры высшего звена имеют университетское образование и обычно сомневаются, что менеджеры среднего уровня способны принимать правильные решения. В результате принятия решений является централизованным. В Германии процесс принятия решений также в определенной мэре централизованный, автократичный и иерархический. Дело в том, что менеджеры немецких компаний больше внимания уделяет вопросам производительности и качества продукции, чем управлению подчиненными, потому в них нет значительного стимула к привлечению рабочих в процесс принятия решения или даже в поиск исходной информации. Шведские компании, с другой стороны, в большей степени ориентируются на человеческий фактор и важность взноса каждого индивидуума в деятельность организации, потому процесс принятия решений здесь основан на децентрализации и соучастии всех ее членов. Японский подход до принятия решений отличается от этого процесса в европейских компаниях. В этой стране часто используется процесс принятия решений, називаний ringisei, или "принятие решений на основе консенсуса". Это означает получение согласия на то или другое решение каждого человека, который привлечен в процесс его принятия, и на которого оно повлияет. Такая процедура требует значительных расходов времени, но при этом обеспечивает высокую степень благосклонности людей и одобрение решения всеми заинтересованными сторонами. И хотя данный способ являет собой комбинацию централизованного и децентрализующего подхода до принятия решений, японские менеджеры высшего звена имеют достаточные полномочия при определении того, какие вопросы стоит решать на больше низких уровнях организации.
Чтобы лучше понять, чем отличаются стили принятия решений в разных странах мира, можно использовать культурные критерии Хофстеда. Расхождение в дистанции власти, например помогают объяснить, почему в культурах с большими дистанциями, например, в Индом, решения принимаются в основном только менеджерами самого высшего уровня. В культурах же противоположного типа, таких как Швеция, даже от рядовых сотрудников ожидается, что они будут самостоятельно принимать большинство решений в пределах своей рабочей компетенции. Достаточно помогает также часовой фактор. Да, менеджеры в Египте, как правило, принимают решение намного медленнее и более обдумано, чем их американский коллеги и итальянцы, которые высоко ценят традиции и часто просто возлагаются при решении проблем на испытанные и проверенные варианты. И наконец, стоит помнить, что если в некоторых культурах решению проблем придается большое значение, другие народы ориентированы на принятие ситуаций такими, как они есть. Это, например, позволяет объяснить, почему менеджерам в таких странах, как Таиланд и Индонезия, понадобится больше времени для выявления проблемы, чем их американским коллегам. Поскольку менеджеры сотрудничают с представителями разных культур, им необходимо знать основы общепринятого поведения при принятии решений в разных странах. Стоит помнить, что некоторые чувствуют себя невероятно, если их активно и непосредственно втягивают в процесс принятие решений, или не хотят экспериментировать с чем-то радикально новым.
9 вопрос. Коммуникации в управлении. Классификация коммуникаций.
Одним из важнейших инструментов управления является информация, и многое зависит от способности менеджера передавать ее и достигать адекватного восприятия, т.е. делать ее общей для сотрудничающих сторон.
В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы людей и целевые организации.
Информация – 1) сведения об окружающей среде, отраженные в сознании человека, зафиксированные каким-либо способом и поэтому способные воспроизводиться; 2) это структурированные данные, собранные для решения определенной задачи согласно установленной цели.
Управленческая информация – совокупность сведений, с помощью которых разрабатываются управленческие решения и осуществляются управленческие воздействия. Бывает: Объективная (факты, новости); Субъективная (личное мнение отдельно взятого человека).
Коммуникация – процесс взаимодействия людей посредствам информации.
Организационная коммуникация – процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации, передачи сведений большому количеству людей внутри организации или организациям и отдельным личностям за ее пределами.
Межличностная коммуникация – процесс взаимодействия путем передачи идей, фактов, намеков, ощущений, чувств, отношений от одного лица к другому в устной или другой форме с целью получения в ответ желаемого поведения.
Если бы люди не имели возможности обмениваться информацией, они не могли бы координировать свои действия, формулировать цели и достигать их. Коммуникации позволяют менеджеру реализовать свои роли в информационном обмене, в процессе принятия решений, а также свои основные управленческие функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль. Менеджеры получают информацию как внутри компании, так и во внешней среде, а затем преобразуют ее, распределяя между теми, кто испытывает в ней потребность, т.е. они объясняют подчиненным цели организации и пути их достижения.
Без коммуникаций организации не могли бы адаптироваться к изменениям внешней среды, реализовать открывающиеся возможности и избегать угроз, взаимодействовать с основными заинтересованными в работе организации группами. Коммуникации связывают все функциональные подразделения и уровни управления внутри организации в единое целое. Таким образом, эффективность деятельности организации непосредственно зависит от эффективности коммуникационного процесса.
Цели установления коммуникаций:
1) организация информационного обмена, налаживание документального оборота на принципах необходимости и достаточности обеспечения легитимности информации.
2) Установление взаимосвязи между сотрудниками организации.
3) Формулирование общих взглядов на внутреннюю среду организации.
4) Организация совместной работы.
Функции коммуникации:
· Информационная – передача сведений;
· Интерактивная – организация взаимодействия между людьми, распределение функций в организации в форме приказа, просьбы, убеждения и т.д.;
· Перцептивная – установление взаимопонимания, восприятие взаимодействующими сторонами друг друга;
· Экспрессивная – выражение эмоциональных переживаний взаимодействующих сторон.
Установление коммуникаций в процессе в процессе менеджмента формирует эффективную технологию управления.
Классификация коммуникаций:
· Между организацией и ее средой: 1) внешняя коммуникация (реклама) и 2) внутренняя (передача информации внутри организации);
· Между уровнями и подразделениями: 1 ) межуровневые коммуникации (вертикальные. Делятся на нисходящие (передача информации с высших уровней на низшие) и восходящие коммуникации (передача информации с низших уровней на высшие)); 2) внутриуровневые коммуникации (коммуникации между различными отделами, подразделениями. Называются горизонтальными коммуникациями.
· Межличностные (делятся на 1) Вербальные (словесные) и 2) Невербальные (жесты. Мимика, позы) и организационные (1) формальные ( осуществляются в соответствии с организационной структурой управления и устанавливаются руководством в соответствии с существующей в организации скалярной цепью))или официальные; 2) неформальные ( не зависят от иерархических уровней, соединяют всех сотрудников организации. Основаны на личных и не регламентированных отношениях).
· Ситуационные и постоянные.
10 вопрос. Процесс межличностной коммуникации: сущность и этапы.
Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя или более людьми.
Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.
Базовые элементы процесса коммуникации:
1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение – информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал – средство передачи информации.
4. Получатель – лицо, которому предназначена информация.
5. Обратная связь.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную цель.
Этапы коммуникационного процесса:
1. Зарождение идеи (Какая значимая идея или сообщение станет предметом обмена. Идея не трансформирована в слова и не приобрела другой формы).
2. Кодирование и выбор канала (Превращение идеи в сообщение с помощью символов. Выбор канала совместимого с типом символов, использованных для кодирования).
3. Передача (Физическая передача сообщения. Часто этот этап люди принимают за сам процесс коммуникации, что не является верным).
4. Декодирование (Перевод символов отправителя в мысли получателя. Расшифровка информации).
11 вопрос. Вербальные средства коммуникации. Виды вербальной коммуникации: устная, письменная речь, слушание. Устная речь: диалог как одна из форм речевого общения. Виды диалога: информационный, фатический, манипулятивный, полемический. Коммуникативные барьеры непонимания и способы их преодоления.
К вербальным средствам коммуникации относятся письменная и устная речь, слушание и чтение. Устная и письменная речь участвуют в производстве текста (процесс передачи информации), а слушание и чтение – в восприятии текста, заложенной в нем информации.
Одним из основных средств передачи информации является речь. В речи реализуется и через нее посредством высказываний выполняет свою коммуникативную функцию язык. К основным функциям языка в процессе коммуникации относятся: коммуникативная (функция обмена информацией); конструктивная (формулирование мыслей); апеллятивная (воздействие на адресата); эмотивная (непосредственная эмоциональная реакция на ситуацию); фатическая (обмен ритуальными (этикетными) формулами); метаязыковая (функция толкования. Используется при необходимости проверить, пользуются ли собеседники одним и тем же кодом).
Функцию, которую выполняет язык в процессе коммуникации, определяет вид высказывания и отбор слов. В зависимости от целей, которые преследуют участники коммуникации, выделяют следующие типы высказываний: сообщение, мнение, суждение, рекомендация, совет, критическое замечание, комплимент, предложение, вывод, резюме, вопрос, ответ.
Речь делится на внешнюю и внутреннюю. Внутренняя речь понимается как общение человека с самим собой. Но такое общение не является коммуникацией, так как не происходит обмена информацией. Внешняя речь включает в себя диалог, монолог, устную и письменную речь. Проблема диалога является основной для изучения процесса коммуникации. Диалог – вид речи, характеризующийся зависимостью от обстановки разговора, обусловленностью предыдущими высказываниями. Выделяют следующие виды диалога: информативный (процесс передачи информации); манипулятивный (скрытое управление собеседником). Речевыми средствами манипуляции являются: эмоциональное воздействие, использование общественных норм и представлений, лингвистическая подмена информации; полемический; фатический (поддержание контакта).
В процессе коммуникации могут возникнуть коммуникативные барьеры:
1. Логический барьер – возникает у партнеров с неодинаковым видом мышления. В зависимости от того, какие виды и формы мышления преобладают в интеллекте каждого партнера, они общаются на уровне понимания или непонимания.
2. Стилистический барьер – несоответствие формы представления информации ее содержанию. Возникает при неправильной организации сообщения. Сообщение должно быть построено: от внимания к интересу; от интереса к основным положениям; от основных положений к возражениям и вопросам, ответам, выводам, резюмированию.
3. Семантический (смысловой) барьер – возникает при несоответствии лингвистического словаря со смысловой информацией, а также из-за различий в речевом поведении представителей разных культур.
4. Фонетический барьер – препятствия, создаваемые особенностями речи говорящего (дикция, интонация, логические ударения и т.д.). Надо говорить четко, внятно, достаточно громко.
12 вопрос. Невербальная коммуникация. Информация, посланная отправителем без использования речевых или письменных знаков как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации, составляющей 80% от всей межличностной коммуникации. В последнее время эта сфера межличностной коммуникации все больше привлекает внимание ученых и специалистов. Дело в том, что эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37% — тональностью голоса и 55% — выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива. В такой ситуации получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение послания. Основные типы невербальной коммуникации приводятся в табл.
| Основные типы невербальной коммуникации | Примеры |
| Движения тела | Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, позы |
| Личные физические качества | Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура |
| Речь | Качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т.п. |
| Использование среды | Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории |
| Физическая среда | Дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещенность, шум. |
| Время | Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса |
Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации.
В процессе общения вербальные и невербальные символы могут дополнять друг друга, а могут противоречить. Это связано с тем, что невербальное общение идет на подсознательном уровне и человек редко может контролировать свои поступки. В настоящее время невербальному общению уделяется особое внимание, так как оно более достоверно характеризует человека как личность и выявляет его истинные намерения.
13 вопрос. Коммуникационные барьеры.
Коммуникационный барьер – препятствие в получении информации, передаваемой по каналам коммуникации и в ее понимании.
В результате коммуникационных барьеров (преград) может частично либо полностью искажаться смысл сообщения, замедляться процесс обратной связи, снижаться результативность сообщения.
Причины появления искажения информации:
· Проблемы, обусловленные восприятием или возникающие в межличностных контактах;
· Семантические барьеры (ошибки при интерпретации передаваемой информации);
· Невербальные преграды (мимика, интонация, жесты, поза);
· Организационные (связь с организационной культурой и структурой, намеренное искажение информации, доведение не всей информации до получателей).
Барьеры коммуникационных потоков:
1. Смысловые барьеры – проблемы в понимании смысла, значения отправляемого или получаемого сообщения.
2. Организационные барьеры – проблемы, связанные с удаленностью участников сообщения друг от друга, со специализацией задач, с различиями в объеме власти, авторитета и статуса общающихся, с нежеланием делиться информацией и властью.
3. Межличностные барьеры – проблемы психологического климата, системы ценностей и установок участников общения.
4. Индивидуальные барьеры – проблемы, связанные с индивидуальными особенностями мышления и деятельности, которые могут определяться физическими недостатками, а также проблемы, связанные с личными коммуникативными навыками в получении и передаче информации, вызванные плохим вниманием при чтении и психологическими особенностями и состоянием получателя.
5. Проблемы каналов и средств распространения информации – проблема конфликта между способами передачи информации, т.е. по поводу того, какой из способов лучше.
6. Технологические проблемы – проблемы слишком большого количества информации для восприятия получателем.
Повышение эффективности коммуникационного процесса, т.е. преодоление основных коммуникационных барьеров, является необходимым условием успешной деятельности любой организации, поскольку значение коммуникаций возрастает по мере увеличения уровня информатизации организаций и ускорения перемен во внешней среде.
14 вопрос. Основные формы деловых коммуникаций (деловые беседы; производственные совещания; деловые переговоры).
Главной целью деловых коммуникаций является обмен информацией, получение явной обратной связи.
Деловые беседы:
Беседа - вид делового общения, специально организованный предметный разговор, служащий решению управленческих задач.
Деловая беседа всегда имеет конкретный предмет, но не предлагает заключения договора или выработку обязательных для исполнения решений, более личностно ориентирована и происходит между представителями одной организации. Она может предварять переговоры или быть их составной частью.
Деловые беседы условно делятся нам 3 категории:
1) беседы по определенному образцу, традиционные для организации;
2) свободные беседы, обычно начинаемые с постановки нового вопроса и по определенно гибкому и скрытому на первый взгляд плану;
3) целенаправленные беседы со взаимным обменом информацией, иногда проводимые после предварительного информирования и подготовки сторон.
К числу целей, требующих проведения деловой беседы, можно отнести,
во-первых, стремление одного собеседника посредством слова оказать определенное влияние на другого, вызвать желание у другого человека или группы активно действовать, с тем чтобы изменить существующую деловую ситуацию или деловые отношения, другими словами, создать новую деловую ситуацию или новые деловые отношения между участниками беседы;
во-вторых, необходимость выработки руководителем соответствующих решений на основании анализа мнений и высказываний сотрудников.
В сравнении с другими видами речевой коммуникации деловая беседа обладает следующими преимуществами:
1) быстротой реагирования на высказывания собеседников, способствующей достижению целей;
2) повышением компетентности руководителя благодаря учету, критической проверке и оценке мнений, предложений, идей, возражений и критических замечаний, высказанных в беседе;
3) возможностью более гибкого, дифференцированного подхода к предмету обсуждения и понимания контекста проведения беседы, а также целей каждой из сторон.
Любая деловая беседа состоит из 5 основных этапов:
1. Начало беседы. На этом этапе с собеседником нужно установить доверительный контакт, привлечь его внимание, пробудить желание выслушать всю информацию до конца. Это самый сложный этап, поскольку именно от него будет зависеть расположенность собеседника к разговору.
2. Передача информации. На этом этапе происходит передача запланированной информации, а также выявление целей и мотивов собеседника, проверка и анализ его позиции. Изложение информации не должно растягиваться на долгое время, иначе собеседнику станет скучно и решит прекратить беседу.
3. Аргументирование. Это способ обоснования выдвигаемых положений и убеждение собеседника в важности принимаемого решения. Здесь важно вести аргументацию корректно по отношению к собеседнику, выслушивать его позицию и признавать его правоту, даже если это приведет не к тем последствиям, которые ожидались. Не вступать с собеседником в спор, выражаться четко и понятно, избегая употребления сложных формулировок и терминов.
4. Опровержение доводов собеседника. Это этап нейтрализации замечаний собеседника. Здесь нужно провести анализ замечаний, обнаружить настоящие предпосылки, выбрать тактику и способ.
5. Принятие решение (заключение). На этом этапе решиться, будут ли достигнуты заранее намеченные цели. Здесь важно подытожить все те аргументы, которые был признаны и одобрены собеседником, нейтрализовать негативные моменты, навести мосты для проведения следующей беседы, закрепить то, что достигнуто.
Благодаря эффекту обратной связи, беседа позволяет руководителю реагировать на высказывания партнера в соответствии с конкретной ситуацией, т.е. с учетом цели, предмета и интересов партнеров.
Для достижения успеха важно правильно оценить ситуацию общения, учитывая 3 переменные:
1) социальную дистанцию между говорящими;
2) власть одного над другим (формализованную или только фактическую);
3) степень вашего внедрения в личную сферу адресата.
С точки зрения такта выделяют 5 шкал оценки высказывания: шкала затрат и выгод, шкала авторитетности, шкала свободы выбора, шкала социальной дистанции и шкала косвенности.
По принципу вежливости выделяют 3 категории высказываний наиболее типичных для деловых бесед:
1) вежливые: предложение, приглашение, обещание, благодарность, похвала и поздравление;
2) невежливые: приказ, совет, рекомендация, наставление, просьба, обвинение, хвастовство;
3) нейтральные: утверждение, предположение, заявление и т.д.
Производственные совещания:
Производственные совещания – форма установления взаимодействия при выполнении производственных задач.
Общие цели производственного совещания:
1) получение необходимой для принятия решения информации;
2) выработка общих позиций по сложному профессиональному вопросу;
3) мобилизация усилий сотрудников в интересах успешного решения служебного вопроса.
Для достижения этих целей перед совещанием надо продумать повестку дня, наметить связи и характер взаимодействия участников представляемых ими подразделений, продумать последовательность постановки вопросов, заранее дать поручение тем, кто будет досконально готовить отдельные вопросы, убедится лично, что участники ознакомились с вопросами выносимыми на повестку дня, и временем проведения совещания, проверить подготовку документов, помещения и технических средств.
После совещания руководитель анализирует его ход и результаты, фиксирует задания и сроки их исполнения для последующего контроля, на следующем совещании останавливается на итогах и ходе выполнения мероприятий, запланированных на прошлом совещании.
Деловые переговоры:
Переговоры – форма внешней деловой коммуникации.
Модель проведения деловых переговоров:
I этап – подготовка переговоров;
II этап – проведение переговоров;
III этап – решение проблемы (завершение переговоров);
IV этап – анализ итогов деловых переговоров.
1) На этапе подготовки к переговорам полезно выяснить организационную структуру фирмы, положение и компетентность пребывающих на переговоры представителей, четко представить предмет переговоров и обсуждаемую проблему, составить примерную программу, сценарий хода переговоров.
2) Этап - проведения переговоров.
1) постановка проблемы и задачи;
2) аргументы сторон по этой проблеме;
3) преодоление наиболее острых камней на пути решения этой проблемы;
4) решение проблемы с обязательным резюме и четкой фиксацией в протоколе.
Методы проведения деловых переговоров:
1. Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), выясните вопросы (например: в чем заключается идеальное (независимо от условии реализации) решение поставленной проблемы в комплексе? в чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам? какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?) Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок
2. Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации. (Взаимная выгода).
3. Метод уравновешивания. Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е.посмотреть на вещи его глазами, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение. Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества. Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно
"настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.
4. Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно. В интересах сохранения контакта с партнером Вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).