Главная долгосрочная цель компании «Вимм-Билль-Данн» сформулирована следующим образом: Удвоение выручки компании. В 2010 г. должна составить 3,5 млрд.$. Данная цель является стратегической долгосрочной целью, она отражает интересы внутренней среды предприятия. Цель достаточно ясно сформулирована, четко указываются сроки исполнения этой цели и желаемый результат. Для достижения заявленных показателей компания намерена сочетать органический рост и покупки. По данным РосБизнесКонсалтинга выручка компании на III-й квартал 2008 г. составляет 2,7 млрд. $. По мнению аналитиков, если выручка компании в 2008-2009 г. будет расти на 25-30% в год, то у компании есть все шансы достигнуть своей генеральной цели.
Кроме долгосрочных целей у компании имеются среднесрочные и краткосрочные. Они определяются в следующих функциональных областях: маркетинг, производство, персонал, финансы. Для того чтобы иметь представление об этих целях компании построим дерево целей компании, с приоритетами целей (табл. 3).
Таблица 4 - Дерево целей компании «Вимм-Билль-Данн»
| Наименование цели | Рейтинг |
| Удвоение выручки компании. В 2010 г. должна составить 3,5 млрд.$ | |
| 1 Маркетинг | 0,3 |
| 1.1. Закрепление в новых сегментах рынка | 0,1 |
| 1.1.1. Создание сильных брендов | 0,02 |
| 1.1.1.1. Новая реклама | 0,02 |
| 1.1.2. Развитие высокоприбыльных продуктов | 0,03 |
| 1.1.3. Проведение маркетинговых исследований | 0,05 |
| 1.2. Увеличение географии продаж | 0,1 |
| 1.2.1. Приобритение успешных компаний данной отрасли | 0,06 |
| 1.2.2. Увеличение числа региональных предприятий | 0,04 |
| 1.3. Укрепление позиций лидирующих торговых марок | 0,1 |
| 2. Производство | 0,3 |
| 2.1. Стать крупнейшим производителем питания в СНГ | 0,2 |
| 2.1.1. Расширение и модернизация производства | 0,07 |
| 2.1.1.1. Введение новой упаковки для детского питания | 0,07 |
| 2.1.2. Выпуск инновационных продуктов | 0,08 |
| 2.1.2.1. Разработка новых технологий (проведение НИР и ОКР) | 0,08 |
| 2.1.3 Увеличение числа поставщиков | 0,05 |
| 2.2. Строительство новых логистических центров на базе филиалов | 0,1 |
| 3. Персонал | 0,2 |
| 3.1. Подбор новых кадров | 0,13 |
| 3.1.1. Нанять сильных менеджеров, специалистов ведущих транснациональных пищевых компаний | 0,05 |
| 3.1.2. Нанять топ-менеджеров для развития новых продуктовых категорий | 0,04 |
| 3.1.3. Нанять медиадиректора, курирующего размещение рекламы | 0,02 |
| 3.1.4. Нанять специалистов по продажам и маркетингу | 0,02 |
| 3.2. Повышение квалификации работников | 0,07 |
| 3.2.1. Обучение | 0,07 |
| 4. Финансы | 0,2 |
| 4.1. Максимизация прибыли | 0,2 |
| 4.1.1. Увеличение выручки за год на 30% | 0,12 |
| 4.1.1.1. Избавление от низкодоходных бизнес-единиц | 0,12 |
| 4.1.2. Увеличение стоимости акций компании | 0,08 |
|
|
Критериями оценки «вклада» подцелей в достижение генеральной цели являлась значимость целей. Например, в области маркетинга более важной целью является проведение маркетинговых исследований, поскольку с помощью этих исследований можно выявить предпочтения потребителей и выгодно использовать эту информацию, для создания новой, желаемой потребителями продукции или успешного развития уже полюбившейся продукции, приносящей компании высокую прибыль. Также эту информацию можно использовать для определения новых сегментов рынка, в которых компания может с успехом закрепиться.
Исследование целей организации можно провести с помощью анализа соответствия целей предприятия факторам внешней среды. Обычно выделяют семь самостоятельных групп факторов внешнего окружения: экономические факторы, политические, рыночные, технологические, международные, конкуренции и социального поведения.
|
|
Таблица 5 - Анализ соответствия целей предприятия факторам внешней среды
| Факторы внешней среды | Основные цели предприятия | Проблемы (возможности) |
| Экономический | Увеличение стоимости акций компании | Политическая и государственная нестабильность может отрицательно повлиять на стоимость ценных бумаг компании. Компания является перспективной и аналитики советуют держать ее акции. |
| Технологический | Выпуск инновационных продуктов | Задержки с установкой нового производственного оборудования могут помешать расширению ассортимента выпускаемой продукции и наращиванию производственных мощностей, что в свою очередь приведет к сокращению объемов производства |
| Разработка новых технологий | Компания отслеживает тенденции научно-технического прогресса и успешно внедряет технические новинки. | |
| Рыночный | Увеличение географии продаж | Имеются возможности роста в регионах России, где существует дефицит свежих овощей и фруктов и отмечается рост доходов населения. |
| Рыночный | Увеличение объема реализации продукции под ведущими фирменными наименованиями | Экономический спад может отразиться на торговом обороте. Компания концентрирует усилия на построении имиджа и продвижении сильных марок. |
| Стать крупнейшим производителем питания в СНГ | Украина отличается низким потреблением соков, есть потенциал развития | |
| Развитие высокоприбыльных продуктов | Уменьшение спроса на продукцию вследствие экономической нестабильности. Задержки с установкой нового производственного оборудования могут помешать расширению ассортимента выпускаемой продукции. | |
| Введение новой упаковки для детского питания | Проблемой может стать возможная нехватка упаковочного материала и сырья или повышение цен на них | |
| Новая реклама | Возросла стоимость рекламных услуг на ведущих телеканалах | |
| Приобретение успешных компаний данной отрасли | Проблема связана с возможной нехваткой финансовых ресурсов, для приобретения предприятий на приемлемых условиях Требует времени и значительных усилий руководства | |
| Правовой | Выход компании на новые рынки | Независимые предприятия оптовой торговли могут экспортировать продукцию в страны, в которых она не соответствует нормам местного законодательства. Это повлечет снятие продукции с рынка, негативно скажется на репутации компании в РФ, СНГ и за рубежом. |
| Конкурентный | Сохранение положения ведущего производителя | Повышение объема производства продукции конкурентами, что может оказать неблагоприятное воздействие на удельный вес продукции в обороте рынка и на уровень доходов компании. |
| Конкурентный | Сохранение положения ведущего производителя | Наличие преимуществ перед конкурентами (большие производственные мощности, более высокое качество выпускаемых продуктов, высокая степень инноваций, возможности по разработке новых продуктов и маркетингу, широкий территориальный охват потребителей) |
| Политические | Выход на рынки других стран | Для успешного сотрудничества, зарубежные страны должны быть уверены в стабильности политической ситуации в России |
| Социальный | Подбор новых кадров | Трудности с привлечением управленческих ресурсов могут ограничить возможности успешного расширения деятельности компании. Возможности кроются в наличии благоприятной репутации у компании, престижности работы в ней. |
|
|
Описывая экономический фактор также важно отметить, что такие параметры как инфляция, курс национальной валюты, ставки налогов оказывают серьезное влияние на организацию и могут помешать или, наоборот, поспособствовать достижению ее основной цели. Так, инфляция может привести к увеличению затрат компании и к снижению рентабельности основной деятельности. Снижение курса рубля по отношению к доллару США может увеличить затраты компании и сократить доходы. Высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирмы, ее инвестиционные возможности. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности.
В правовом факторе важной является возможность принятия новых нормативных актов, оказывающих воздействие на производителей продуктов питания в России, которые могут вынудить компанию понести дополнительные затраты на соблюдение таких нормативных актов или уплату административных штрафов.
В целом можно сказать, что основные цели компании соответствуют факторам внешней среды, так же учитываются проблемы, с которыми компания может столкнуться при реализации своих целей и возможности, которые ей следует использовать.
Итак, основными целями компании «Вимм-Билль-Данн» являются: к 2010 г. стать крупнейшим национальным производителем высококачественных продуктов питания и напитков, удвоить продажи и повысить прибыльность компании. Для достижения этих целей рекомендовано использовать:
· Инвестирование в маркетинг с целью поддержания и создания мощных брендов – концентрировать усилия на построении имиджа и продвижении, возможно, немногих, но очень сильных торговых марок. Это означает последовательное целевое инвестирование в рекламу высококачественных продуктов. Увеличить размещение рекламы и сфокусироваться на спонсорской поддержке спортивных мероприятий с целью популяризации здорового образа жизни, т.е. той концепции, на которой компания базируется при производстве продуктов и продвижении брендов.
· Повышение эффективности продаж – вся цепочка от порога завода до конечного потребителя должна стать самой эффективной среди компаний данного сектора в 30 крупнейших городах России. Увеличить расходы на продажи и коммерческий персонал, в том числе на его обучение.
· Эффективная работа с марками, упаковками и каналами сбыта – Изучение предпочтений потребителей с целью поддержки и разработки наиболее эффективных брендов и форматов упаковки. Инвестиции в создание и поддержание брендов должны быть нацелены на то, чтобы позволить увеличить цены без ущерба для объема продаж. Усовершенствовать подход к ценообразованию и скидкам при работе с оптовиками и торговыми сетями.
· Сокращение издержек – это означает нахождение оптимального баланса между операционными затратами и сохранением высокого качества производимой продукции. Проводить регулярный контроль качества товаров компании в магазинах. Работать над увеличением эффективности использования производственных мощностей и сокращением расходов на логистику.
· Инновации – новые продукты, новые рынки, новые бизнесы – продолжать осваивать новые продукты, категории и выходить на новые рынки в соответствии с миссией и целями прибыльного роста. Следовать целям приобретения успешных молочных компаний в России и СНГ, а также исследовать возможности приобретения других продуктовых компаний. Постоянно оценивать привлекательность и возможность расширения географии деятельности компании.
· Усиление возможностей в кадровой сфере – укреплять кадровые возможности на центральном и региональном уровне, привлекать и удерживать квалифицированных менеджеров, имеющих опыт работы в глобальной индустрии потребления. Одновременно продвигать одаренных сотрудников в пределах нашей организации, причем не только вверх по карьерной лестнице, но и в другие регионы и сферы деятельности. Стремиться повысить эффективность работы имеющегося персонала путем обучения и установки нового оборудования.