— Очень мило, — саркастически произносит Боб. — И что теперь?
— А теперь выпустим на сцену Мерфи[2], — невозмутимо отвечает Ральф. — И предположим, что он наносит удар непосредственно в «узком месте».
— Тогда единственное, что нам остается, — от всего сердца выругаться, — фыркает Боб. — Выработке конец.
— Правильно, — говорит Ральф. — Но что будет, если Мерфи нанесет удар в любом другом месте перед «узким»? В таком случае поток материалов, идущий к «узкому месту», временно приостанавливается, и «узкое место» простаивает. Ведь у нас такая же ситуация?
— Вовсе нет, — произносит Боб. — Так мы никогда не работали. Мы всегда старались обеспечить, чтобы перед «узким местом» был некоторый запас деталей, с тем чтобы, если поток деталей на какое-то время прекращается, «узкому месту» было что делать. И у нас, Ральф, до недавнего времени там было столько запасов, что пришлось приостановить отпуск сырья. Да что там говорить, — нервно продолжает он. — Ведь именно на это вы запрограммировали свой компьютер. Зачем повторять то, что мы все знаем наизусть?
Ральф возвращается на свое место.
— Я просто подумал, а знаем ли мы на самом деле, сколько запасов нужно держать перед «узким местом»?
— Боб, он прав, — замечает Стейси.
— Конечно, я прав. — Ральф не на шутку рассержен. — Мы решили держать перед каждым «узким местом» трехдневный запас. Я начинал отпуск материалов за две недели до предполагаемого срока их поступления к «узкому месту». Оказалось, что это слишком много. Тогда я сократил срок до недели, и все было хорошо. А сейчас плохо.
— Так увеличьте срок, — предлагает Боб.
— Не могу, — с отчаянием в голосе произносит Ральф. — Это увеличит продолжительность производственного цикла, и мы не сможем уложиться в установленные сроки.
— Какая разница? — рычит Боб. — Мы их так или иначе не сможем выполнить.
— Подождите, подождите, — вмешиваюсь я в их спор. — Прежде чем делать резкие шаги, нужно основательно разобраться. Ральф, давайте вернемся к вашей картине. Как сказал Боб, перед «узким местом» у нас есть определенный запас материалов. Теперь предполагаем, что Мерфи бьет где-то до «узкого места». Что тогда?
— Тогда, — терпеливо произносит Ральф, — поток деталей, идущий к «узкому месту», останавливается, но само «узкое место» продолжает работать, используя запасенные заготовки. Разумеется, запас расходуется по мере работы, и если деталей заготовлено недостаточно, может возникнуть простой.
— Что-то не согласуется, — говорит Стейси. — Судя по вашим словам, чтобы обеспечить бесперебойную работу «узкого места», мы должны накапливать запасы в таком количестве, чтобы их хватало хотя бы на то время, пока проблема, возникшая перед «узким местом», не будет исправлена.
— Правильно, — произносит Ральф.
— Разве вы не понимаете, что это ничего не объясняет?
— А что? — Ральф не понимает, и я тоже.
— А то, что время исправления неполадок не изменилось, а раньше у нас подобных катастрофических проблем не возникало. Поэтому, если стандартных запасов перед «узким местом» раньше хватало, то должно хватать и сейчас. Нет, Ральф, дело не в недостаточных запасах; речь идет попросту о новых блуждающих «узких звеньях».
— Наверное, вы правы.
Может, Ральфа аргумент Стейси и убедил, но меня нет.
— А мне кажется, что Ральф все-таки прав, — говорю я. — Просто нам нужно несколько развить его мысль. Мы сказали, что когда с одним из ресурсов, находящимся перед «узким местом», возникает непредвиденная проблема, «узкое место» начинает «пожирать» запасы. Как только неполадка исправлена, что должны делать все «вышестоящие» ресурсы? Помните: если что-то и можно сказать наверняка, то только то, что Мерфи обязательно ударит снова.
— Все «вышестоящие» ресурсы, — отвечает Стейси, — должны обеспечить новый запас деталей перед «узким местом», прежде чем Мерфи ударит снова. Но все-таки, что случилось? Ведь мы отпускали для этих мест достаточно исходных материалов.
— Дело не в количестве материалов, — отвечаю я, — а в мощностях. Видите ли, когда проблема, вызвавшая остановку, преодолевается, «вышестоящие» ресурсы должны обеспечить не только плановый поток производства, но и работать сверх того, чтобы восполнить запасы перед «узким местом».
— Вот это верно! — радостно восклицает Боб. — Это означает, что в определенных ситуациях избыточные ресурсы должны обеспечивать большую производительность, чем «узкие места». Теперь я понимаю. Тот факт, что у нас есть «узкие места» и «не-узкие места», никак не связан с тем, что мы плохо управляем заводом. Так и должно быть. Если вышестоящие ресурсы не будут обладать резервами мощности, мы и «узкие места» не сможем использовать на полную мощность — у них просто не будет работы.
— Да, — говорит Ральф. — Но теперь возникает вопрос: сколько резервов мощности нам нужно?
— Нет, это не вопрос, — мягко поправляю я его. — Как и ваш предыдущий вопрос — «сколько запасов нам нужно?». Вопросы формулируются немножко не так.
— Понимаю, — задумчиво произносит Стейси. — Это вопросы компромисса. Чем больше запасов мы будем иметь перед «узким местом», тем больше времени будет у «вышестоящих» ресурсов для ликвидации отставания и тем меньше, в среднем, им нужно будет резервной мощности. То есть чем больше резервов работы, тем меньше нужно резервов мощности, и наоборот.
— Теперь ясно, что происходит, — говорит Боб. — Новые заказы нарушили баланс. Мы взяли на себя больше работы, что само по себе никакие ресурсы в новые «узкие места» не превратило, но привело к резкому уменьшению резервов мощности избыточных ресурсов, а мы не догадались компенсировать это увеличением запасов деталей перед «узкими местами».
Все соглашаются. Как это обычно и бывает, когда ответ, наконец найден, проявляется обыкновенный здравый смысл.
— Хорошо, Боб, — говорю я. — И что, по-вашему, нам нужно предпринять?
Он не спешит с ответом. Мы ждем.
Наконец Боб говорит, обращаясь к Ральфу:
— Особо короткие сроки поставки мы обещали лишь по некоторым заказам. Вы можете отслеживать их?
— Никаких проблем, — отвечает Ральф.
— Хорошо, — продолжает Боб. — По этим заказам продолжайте отпускать материалы за неделю до намеченного срока. В отношении всех остальных заказов увеличьте срок до двух недель. Будем надеяться, этого хватит. Сейчас мы должны восстановить запасы деталей перед «узкими местами» и перед сборочным конвейером. Стейси, примите все необходимые меры, чтобы завод — я имею в виду все без исключения избыточные ресурсы — работал в выходные. Не принимайте никаких оправданий — это аврал. Я уведомлю отдел сбыта, чтобы они до особого распоряжения не обещали сроки поставок новым клиентам менее четырех недель. Это испортит им новую рекламную кампанию, но такова жизнь.
Прямо на наших глазах происходит смена власти. Теперь всем ясно, кто здесь новый начальник. Я испытываю гордость и одновременно ревность.
— Согласитесь, Боб красиво вступил в свою новую должность, — говорит Лу, когда мы входим в мой кабинет. — По крайней мере, этот фронт прикрыт.
— Да, — соглашаюсь я. — Но мне очень не нравится, что его работа в новой должности началась с такого негатива.
— Негатива? — удивленно переспрашивает Лу. — Что вы имеете в виду?
— Все меры, которые он был вынужден принять, ведут завод по неверному пути, — отвечаю я. — Конечно, у него не было выбора, альтернатива еще хуже, но все-таки…
— Алекс, возможно, я сегодня тупее, чем обычно, но я действительно не понимаю вас. Почему вы говорите про неверный путь?
— Не понимаете? — Я раздражен всей этой ситуацией. — Каков будет неизбежный результат того, что отдел сбыта предложит клиентам лишь четырехнедельный срок поставок? Вспомните, всего только две недели назад мы едва убедили их гарантировать клиентам двухнедельный срок. Они не хотели соглашаться, очень сильно сомневались. А теперь мы сорвем им всю рекламную кампанию.
— А что мы еще можем сделать?
— Наверное, ничего. Но конечный результат это не отменяет — выработка неизбежно сократится.
— Понимаю, — говорит Лу. — И главное — возросла необходимость в сверхурочной работе. Работа завода в выходные поглотит квартальный бюджет сверхурочных.
— Забудьте о бюджете, — говорю я. — Когда Бобу придет время отчитываться, уже я буду президентом филиала. Рост сверхурочной работы означает рост операционных расходов. Получается, что выработка снизится, операционные издержки возрастут, а увеличение буферов означает рост общего уровня запасов. Все движется в противоположную сторону от того, что должно быть.
— Пожалуй, — соглашается Лу.
— Я где-то допустил ошибку. И теперь она тянет нас назад. Знаете, Лу, мы все еще не понимаем, что делаем. Наша способность заглядывать вперед напоминает зрение кротов. Мы, скорее, реагируем, нежели планируем.
— Но вы не можете не согласиться, что реагируем мы намного лучше, чем раньше.
— Это не очень-то утешает, Лу, ведь мы и двигаемся намного быстрее, чем раньше. У меня такое чувство, что я веду машину, глядя только в зеркало заднего вида, и лишь в самый последний момент успеваю избежать столкновения. Это не очень хорошо. Этого явно недостаточно.
40
Мы с Лу возвращаемся из управления филиала. Последние две недели мы ездим туда каждый день. Настроение наше радостным не назовешь. Теперь мы знаем все детали того, что происходит в филиале, и картина складывается не очень-то приглядная. Единственное светлое пятно — мой завод. Нет, мне надо свыкаться с мыслью, что это завод Донована. И светлое пятно — слишком мягко сказано. Это воистину спаситель.
Доновану удалось взять ситуацию под контроль, прежде чем у покупателей появились причины жаловаться. Ему также потребовалось некоторое время, чтобы вернуть себе доверие отдела сбыта, — здесь я помог, оказав давление со своей стороны. Теперь все в порядке.
Результаты деятельности завода так хороши, что мы с Лу какое-то время позволили себя почивать на лаврах. Общие итоги по филиалу были очень даже неплохими. И только когда мы, проделав немалую работу, отделили успехи завода Донована от показателей остальных предприятий, нам открылось истинное положение вещей. Оно было, можно сказать, почти катастрофическим.
— Лу, мне кажется, мы сделали то, чего не должны были делать.
— О чем вы говорите? — спрашивает он. — Мы еще ничего не делали.
— Мы собрали информацию, тонны информации.
— Да, с информацией проблема есть, — говорит Лу. — Такого безобразия с учетом я еще никогда не видел. В каждом отчете недостает множества важных деталей. Знаете, что я сегодня обнаружил? У них даже нет текущего учета задолженности покупателей. Информацию найти можно, но она — поверите ли? — рассредоточена по трем разным местам. Как они работают?
— Лу, вы не о том говорите.
— Разве? Вы знаете, что при должном внимании к этому вопросу можно сократить сроки расчета с покупателями минимум на четыре дня.
— И это спасет филиал? — саркастически хмыкаю я.
— Нет, — усмехается Лу. — Но поможет.
— Поможет ли?
Лу не отвечает, и я продолжаю:
— Вы действительно верите, что это спасет нас? Вспомните, Лу, чему мы научились. Что вы сами говорили, когда просили у меня эту должность? Помните?
Он раздраженно отвечает:
— Я не знаю, о чем вы говорите. Вы что, не хотите, чтобы я исправлял очевидные ошибки?
Как ему объяснить? Пробую еще раз.
— Лу, представьте, что вам удалось сэкономить эти четыре дня дебиторской задолженности. Но как это повлияет на выработку, уровень запасов и операционные расходы?
— Все эти показатели немного улучшатся, — отвечает Лу. — Но главное — увеличится приток средств. И пренебрегать четырехдневным объемом выручки не следует. Кроме того, исправлять положение в филиале нужно маленькими шагами. Если каждый внесет свою, пусть небольшую, лепту, в сумме получится немало.
Какое-то время мы едем молча. То, что говорит Лу, конечно, имеет смысл, но я почему-то уверен, что он не прав. Ужасно не прав.
— Лу, помогите мне разобраться. Я понимаю, что улучшение положения в филиале требует множества маленьких шагов, но…
— Что «но»? — спрашивает он. — Алекс, вы слишком нетерпеливы. Знаете, как это говорят: Рим был построен не за один день.
— Но и веков в нашем распоряжении нет.
Лу прав: я нетерпелив. Но как иначе? Разве мы спасли наш завод терпением? И тут до меня доходит. Да, необходимо предпринять множество действий, но это не значит, что мы можем удовлетвориться любыми действиями, которые хоть сколько-нибудь улучшают ситуацию. Мы должны тщательно отбирать определенные действия и полностью концентрироваться на них, иначе…
— Лу, хочу вас спросить. Сколько времени потребуется, чтобы изменить систему учета запасов — только внутреннего использования, конечно?
— Техническая работа здесь несложная, за несколько дней можно управиться. Но если вы имеете в виду время, необходимое, чтобы разложить по полочкам все последствия и объяснить директорам заводов, как это отразится на их повседневной деятельности, — это совсем другое дело. Если сконцентрировать усилия, то, я бы сказал, что понадобится несколько недель.
Теперь я обрел твердую почву под ногами.
— Как вы думаете, какое влияние оказывает существующий метод учета запасов на уровень запасов готовой продукции, от которых сейчас ломятся склады филиала?
— Значительное, — отвечает Лу.
— Насколько значительное? — допытываюсь я. — Можете назвать какие-то цифры?
— Боюсь, что нет.
— Тогда давайте попробуем вместе, — предлагаю я. — Вы обратили внимание на неуклонный рост нереализованных запасов готовой продукции по филиалу в целом?
— Да, обратил, — отвечает Лу. — Но почему это вас удивляет? Этого и следовало ожидать. Объем продаж снижается, и, чтобы на бумаге был рост доходов, предприятия работают на склад, генерируя заключенные в запасах фиктивные доходы. Я понимаю, что вы имеете в виду. Мы можем принять рост запасов готовой продукции за индикатор влияния существующего финансового учета запасов. Ого! Да это получается семьдесят дней!
— Очаровательно, — говорю я. — А теперь сравните это с теми четырьмя днями задержки расчетов, которые вы собираетесь сэкономить. Над чем нам следует работать? Дальше, — продолжаю я наступление. — Какое влияние это оказывает на выработку?
— Не вижу связи, — отвечает Лу. — Я ясно вижу влияние на приток доходов, на общий уровень запасов, на операционные издержки, но не на выработку.
— Вспомните, какую они приводят причину, отвечая на вопрос, почему не создаются новые модели продукции?
— Да-а-а, — произносит Лу. — Они уверены, что выпуск на рынок новых моделей потребует признать, что устарели прежние модели, которыми завалены склады. И это негативно отразится на финансовых показателях.
— И мы предлагаем клиентам старые модели вместо новых, — продолжаю я. — Мы продолжаем терять свою долю рынка, но нам кажется, что это лучше, чем списывать старье. Теперь вы понимаете, как это влияет на выработку?
— Да. Вы правы. Но знаете что? Приложив дополнительные усилия, мы сможем справиться и с тем, и с другим. Мы можем работать над проблемой учета запасов и одновременно уделять больше внимания дебиторской задолженности.
Лу все еще не понимает моей основной идеи, но, думаю, теперь я знаю, как ему втолковать.
— А как показатели на уровне завода? — спрашиваю я.
— О, это настоящий ящик Пандоры, — вздыхает Лу.
— Какие там проблемы? Небось поважнее ваших четырех дней? И как насчет того факта, что отдел маркетинга продолжает судить о возможностях продаж на основе формальной себестоимости и желательной маржи? Или, хуже того, они стараются назначать цену, заранее перекрывающую все незапланированные затраты? Знаете, какой от этого вред? А что сказать насчет трансферных цен между нами и другими филиалами? Вот что убивает. Перечислять дальше?
— Хватит. — Лу поднимает руки. — Убедили. Наверное, вопрос о дебиторской задолженности так меня занимает потому, что здесь я знаю, что делать, а вот в остальных вопросах…
— Боитесь? — спрашиваю я.
— Честно говоря, да.
— Я тоже, — бормочу я. — С чего начать? Куда двигаться? На чем сосредоточиться в первую очередь, а на чем во вторую? Голова кругом идет.
— Нам нужен процесс, — говорит Лу. — Это очевидно. Жаль только, что тот пятиступенчатый процесс, который мы разработали, не оправдал ожиданий. Хотя нет… Минуточку, Алекс, это не так! Ведь в конечном счете проблема оказалась вовсе не в блуждающих «узких звеньях». Она была связана с недостаточной защитой существующих «узких мест». Может быть, нашим пятиступенчатым процессом все еще можно пользоваться?
— Я не знаю как, но давайте проверим. Поедем на завод и попробуем?
— Конечно. Мне только нужно будет сделать несколько звонков. Но это не проблема.
— Нет, стоп, — говорю я. — У меня на сегодняшний вечер есть определенные обязательства.
— Ну что ж, — произносит Лу. — Это важно, но не срочно. Подождем до завтра.
— Выявить ограничение системы, — читает Лу с доски. — Принимаем это за первый этап?
— Не знаю, — отвечаю я. — Давайте вспомним, какая логика побудила нас это написать. Что это было?
— Это было как-то связано с тем, что мы приняли выработку в качестве главного индикатора успеха, — говорит Лу.
— Нам нужна предельная точность, по крайней мере в самом начале нашего анализа. Давайте попробуем оттолкнуться от базовых принципов, — предлагаю я.
— Я не против. Но что вы называете «базовыми принципами»?
— Не знаю. Это нечто такое, что мы принимаем без колебаний.
— Отлично. Одно предложение есть. Каждая организация создается с определенной целью, а не просто ради того, чтобы существовать.
— Правильно, — улыбаюсь я. — Хотя я, кажется, знаю некоторых людей и некоторые организации, которые, похоже, забыли об этом.
— Вашингтон, вы хотите сказать?
— Они тоже. Я вообще-то думал о нашей корпорации, но какая разница. Продолжим. Еще один фундаментальный факт — то, что любая организация включает в себя более чем одного человека, в противном случае это не организация.
— Верно, — соглашается Лу. — Но я что-то не улавливаю смысла. Так можно высказать очень много правильных суждений об организациях.
— Да, наверное, можно, но посмотрите, какой мы можем сделать вывод. Если любая организация создается с определенной целью и состоит из более чем одного человека, то цель организации, какой бы она ни была, требует синхронизации усилий более чем одного человека.
— Разумно, — соглашается Лу. — В противном случае не было бы смысла создавать организацию; хватило бы одиночных усилий каждого. И что дальше?
— Если нам необходима синхронизация усилий, — продолжаю я, — то вклад каждого человека в достижение цели организации очень сильно зависит от продуктивности других членов организации.
— Да, это очевидно. — С горькой усмешкой Лу добавляет: — Очевидно для всех, кроме нашей системы бухучета.
Хотя с последними словами Лу я целиком согласен, я на них не реагирую.
— Если необходима синхронизация усилий и вклад каждого звена зависит от работы других звеньев, мы не можем игнорировать тот факт, что организацию нужно рассматривать не просто как нагромождение отдельных звеньев, а как цепь.
— Или как сетку, — поправляет меня Лу.
— Да, но любая сетка сплетена из некоторого количества независимых цепочек. Чем сложнее структура организации, чем больше в ней взаимозависимостей между различными звеньями, тем меньше в ней независимых цепочек.
Лу не хочет слишком задерживаться на этом моменте.
— Если хотите, пусть так. Но это неважно. Важно то, что, как мы только что доказали, любую организацию можно рассматривать как цепь. Идем дальше. Поскольку сила цепи определяется ее слабейшим звеном, первым шагом к совершенствованию организации должно стать выявление этого самого звена.
— Или звеньев, — поправляю я. — Не забывайте, что организация может состоять из нескольких независимых цепочек.
— Да, — нетерпеливо соглашается Лу. — Но, как вы сказали, сложность нашей организации гарантирует, что таких независимых цепочек не может быть много. В любом случае, у нас так и написано: «ограничение», и в скобках «-я». Хорошо, Алекс, но как же нам изменить систему учета?
— Систему учета? — вопрос Лу застигает меня врасплох. — А при чем здесь система учета?
— Разве мы не согласились вчера, что искажение финансовых показателей в филиале является важнейшим ограничением?
Боб Донован прав: Лу определенно зациклен на своей бухгалтерии.
— Это действительно большая проблема, — осторожно говорю я, — но я не думаю, что неправильный учет является ограничением.
— Не думаете? — удивляется Лу.
— Нет, не думаю, — твердо повторяю я. — Вы считаете, что тот факт, что большинство наших продуктов уже устарело по сравнению с продукцией, предлагаемой нашими конкурентами, — не важная проблема? Вы не видите, каков моральный настрой у инженеров, которые, нисколько не тушуясь, утверждают, что срыв сроков завершения проекта — это норма? Это еще большая проблема. А маркетинг? Вы, может, видели у них там план маркетинга, который мог бы изменить ситуацию к лучшему?
— Нет, — улыбается Лу. — Все, что я видел касательно долгосрочного планирования, следует отнести к категории долгосрочного очковтирательства.
Меня не остановить. Сегодня спрашивать меня о проблемах — все равно что открыть шлюзы.
— Подождите, Лу, я не закончил. А менталитет, господствующий в управлении, где каждый стремится лишь спасти свою шкуру? Вы заметили, что всякий раз, когда я спрашиваю о чем-то таком, где не все в порядке, каждый почти автоматически начинает кого-то обвинять?
— Как не заметить! Ладно, Алекс, вы правы. Кругом серьезные проблемы. Создается впечатление, что в нашем филиале ограничений не то чтобы несколько, а целая куча.
— И все-таки я утверждаю, что реальных ограничений немного. Наш филиал — слишком сложная структура, так что независимых цепочек там должно быть очень мало. Лу, вы не заметили, что все проблемы, которые мы перечислили, тесно взаимосвязаны? Отсутствие разумной долгосрочной стратегии, вопросы бухучета, отставание в разработке новых продуктов, длительные производственные циклы, всеобщая безответственность и апатия — все это связано между собой. Мы должны найти корневую проблему, первопричину всего этого. Вот что значит выявить ограничение. Это не просто расставить плохие и очень плохие следствия в порядке их значимости, а определить, чем они вызваны.
— И как это сделать? Как подступиться к выявлению этих корневых ограничений?
— Не знаю, — отвечаю я. — Но если нам удалось это сделать здесь, на заводе, должно получиться и на уровне филиала.
Лу задумывается, а потом говорит:
— Я в этом не уверен. Здесь нам просто повезло. Мы имели дело с ограничениями физическими, с «узкими местами», а это несложно. Но на уровне филиала нам придется столкнуться с учетом, стратегиями, процедурами. Многие из этих проблем уже успели закрепиться в психологии и поведении людей.
— Не вижу разницы, — не соглашаюсь я. — Мы и здесь, на заводе, боролись с тем же самым. Вспомните, даже у нас ограничениями были не только станки. Да, мы называли и продолжаем называть печи термообработки и NCX-10 «узкими местами», но если бы они действительно были «узкими местами», как бы нам удалось сегодня выжимать из них почти вдвое больше, чем раньше? Как бы нам удалось увеличить выработку, не привлекая дополнительные мощности?
— Но мы же изменили все аспекты работы с ними и со всем, что их окружает.
— Об этом-то я и говорю! — восклицаю я. — Какие аспекты производства мы изменили? — Подражая голосу Лу, я сам отвечаю на свой вопрос: — Учет, стратегии, процедуры. И многое из этого уже закрепилось в психологии и поведении людей. Лу, неужели вы не понимаете? Истинными ограничениями, даже на нашем заводе, были не машины, а наши методы работы.
— Да, я понимаю. Но разница все же есть, — упрямится Лу.
— Какая?
— Алекс, не надо загонять меня в угол. Разве вы сами не видите, что разница огромная? Если бы ее не было, как получилось бы, что мы сейчас никак не можем подобрать ключ к ограничениям филиала?
Это останавливает меня.
— Да, пожалуй, вы правы. Знаете, Лу, может быть, нам здесь действительно повезло. У нас были физические ограничения, которые привлекли наше внимание и помогли выйти на истинное ограничение, связанное с методикой управления. В филиале ситуация иная. Там у нас полно избыточных ресурсов, а также армия инженеров и технологов, которые так замечательно умеют переливать из пустого в порожнее. Уверен, что и в рынках сбыта недостатка нет. Мы просто не знаем, как соединить наши усилия, чтобы извлечь максимальную пользу из того, что мы имеем.
Лу говорит:
— Это подводит нас к главному вопросу: как выявить ограничение системы? Как выловить наиболее вредную из ошибочных стратегий? Или, пользуясь вашей терминологией, как определить корневую проблему, ту, которая отвечает за столь многие нежелательные последствия?
Глядя на доску, я добавляю:
— То, что здесь написано, сохраняет свою ценность. Выявление ограничения системы — действительно наш первый шаг. К чему мы сейчас пришли, так это к тому, что нам позарез необходима некая методика, с помощью которой можно было бы сделать этот первый шаг. Лу, вот она. Мы нашли ее.
Я в возбуждении встаю.
— Вот ответ на вопрос Ионы. Я должен ему немедленно позвонить. Догадываетесь, что я ему скажу? «Иона, я хочу, чтобы вы научили меня выявлять корневую проблему».
Я уже иду к выходу, когда слышу за спиной голос Лу.
— Алекс, я думаю, что это может быть несколько преждевременно.
— Почему? — спрашиваю я, держась за ручку двери. — Вы сомневаетесь в том, что мы должны немедленно это выяснить?
— Отнюдь, — отвечает он. — В этом я абсолютно убежден. Я просто подумал, что, может быть, вам понадобится спросить у него еще кое-что, Знания корневой проблемы может оказаться далеко не достаточно.
— Вы опять правы. — Я успокаиваюсь. — Просто я нашел ответ, который так долго искал.
— Поверьте, я очень хорошо вас понимаю, — улыбается Лу.
— Ладно. — Я возвращаюсь на место. — О чем же мне еще стоит спросить Иону?
— Я не знаю, — отвечает Лу. — Но если эти пять этапов сохраняют свою силу, может быть, вам стоит узнать у него, какие приемы позволят нам пройти все этапы. Одну методику мы уже обнаружили, так, может, рассмотрим остальные четыре этапа?
— Хорошая идея, — с энтузиазмом соглашаюсь я. — Приступим. Второй этап, — читаю я с доски, — это решить, как с максимальной пользой эксплуатировать ограничение системы. Что-то я ничего не понимаю. Какой смысл пытаться эксплуатировать ошибочную политику?
— В этом есть смысл, только если ограничение имеет материальную природу, но поскольку мы имеем дело с ограничениями управленческими, наверное, стоит перейти к следующему этапу, — поддерживает меня Лу.
— Подчинить все остальное принятому решению, — читаю я. — Если ограничение не материальное, этот этап лишен смысла. Четвертый этап: «Снять ограничение системы». Гм, а с этим что делать?
— А что такое? — спрашивает Лу. — Если мы выявили ошибочную политику, то должны ее изменить.
— Как легко и просто! Вашими бы устами да мед пить, — саркастически говорю я. — Изменить политику! На что изменить? Как будто так просто найти подходящую замену! Может быть, для вас, Лу, это просто, но не для меня.
— Для меня тоже, — усмехается Лу. — Я знаю, что существующая система бухучета ошибочна, но это вовсе не означает, что я точно знаю, чем ее можно заменить. Алекс, как вообще подойти к исправлению ошибочного учета или любой другой неверной политики?
— Сначала, я думаю, вам нужно пережить озарение, чтобы свет вспыхнул в голове. Методы управления, о которых говорит Иона, должны включать в себя способность рождать такие идеи, иначе использование подобных методов не под силу простым смертным. Знаете, Лу, Джулия предсказала, что когда я найду эти методы, окажется, что это и не методы вовсе, а некий мыслительный процесс.
— Ее слова, похоже, начинают сбываться, — соглашается Лу. — Но пробудить гениальную идею — еще далеко не все. Большая трудность заключается в том, каким образом можно убедиться, что эта идея действительно устраняет все нежелательные последствия.
— Не создавая новых, — добавляю я.
— Возможно ли такое? — скептически вопрошает Лу.
— Должно быть так, если мы хотим планировать, а не просто реагировать. — Я не успеваю договорить, как нахожу намного лучший ответ. — Да, Лу, это должно быть возможно! Посмотрите, что произошло, когда мы решили получить больше заказов. Прямым следствием французского заказа стало то, что завод две недели трясло и мы погубили или, по крайней мере, задержали прекрасную маркетинговую кампанию. Если бы мы мыслили систематически, прежде чем реализовывать свои решения, а не устраивали мозговые атаки уже после свершившегося факта, мы смогли бы предотвратить многие проблемы. Так что не говорите, что это невозможно. Все факты были у нас в руках, мы просто не владели надлежащим процессом мышления, который направлял бы наши действия заблаговременно.
— А на что менять? — спрашивает Лу.
Этот вопрос застигает меня врасплох.
— Простите?
— Если надлежащий мыслительный процесс должен привести нас к ответу на вопрос «что менять?», то следующий мыслительный процесс должен дать ответ на вопрос «на что менять?». И я уже вижу потребность в третьем мыслительном процессе.