Видимый результат, или Система сбалансированных показателей для службы персонала
Автор(ы): Е.В.Петров, А.А.Югов, О.В.Гурина
Авторы: Е.В.Петров, А.А.Югов, О.В.Гурина
Источник: ITeam
В настоящее время проблема оценки эффективности деятельности HR-службы ОАО "ЗСМК" является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу, и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности определить эффективность деятельности HR-департамента в целом. Чтобы осуществлять регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо было создать методику, позволяющую выявить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом и внести своевременные коррективы.
Сбалансированная система показателей
В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы HR-службы и измерение ее эффективности, на комбинате планируется внедрение сбалансированной системы показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:
- выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии комбината;
- оценить вклад HR-подразделения в ее осуществление;
- контролировать затраты на персонал;
- измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.
В разработанной на ОАО "ЗСМК" системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:
1. Реализация политики управления персоналом (ответственный - дирекция по персоналу).
Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается на комбинате за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяются пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация.
|
|
Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных на комбинате стратегических HR-проектов. Вот некоторые из них:
- оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;
- внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на комбинате квалифицированных кадров. · реализованная управляющей компанией ООО "ЕвразХолдинг"
- программа "Перспектива", главная задача которой - сформировать на предприятиях холдинга корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;
- обучение менеджеров по президентской программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения комбината специалистами в области руководства и организации производства;
Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой HR-службы. Специалисты отдела социологии и корпоративной культуры разработали анкетный опрос менеджеров с целью выявления наиболее актуальных проблем в данной области и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.
|
|
2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный - отдел организации труда и заработной платы).
Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.
Показатели результативности:
- средний уровень заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров. Ее средний уровень на комбинате за последние три года составляет 4,5-5%, что является оптимальным для нашего предприятия.
- средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;
- отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;
- отклонение фонда оплаты труда от бюджета;
- производительность труда (тонн/чел.).
Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на комбинате. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение комбината имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. На ОАО "ЗСМК" разработан "Стандарт оценки качества труда работников", в соответствии с которым определяется эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих.
|
|
Коллективным договором также предусмотрены мероприятия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход рабочих комбината должен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее, чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на комбинате сотрудникам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.
3. Обеспечение потребности в персонале (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха:
- своевременное восполнение потребности комбината в персонале необходимого качества;
- снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников
Показатели результативности:
- рейтинг привлекательности комбината как работодателя на рынке труда;
- процент внутреннего заполнения вакансий;процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;
- средние расходы на найм одного работника.
Действия по совершенствованию:
- регулярный анализ состояния рынка труда в городе; планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития комбината;
- оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.
4. Управление составом сотрудников (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
- средний возраст сотрудников;
- образовательный уровень;
- средний стаж работы;
- коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:
где
Ктекуч. - коэффициент текучести,
Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,
Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.; - коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:
, где
Коб.пр - коэффициент оборота по приему,
Чприн. - число принятых за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.; - коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:
; где
Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению,
Чувол.. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.; - коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:
, где
Кпост. - коэффициент постоянства кадров,
Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,
Чувол. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.
Действия по совершенствованию:
- планирование предстоящих увольнений;
- определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);
- оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);
- разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. На комбинате она включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.
5. Адаптация персонала (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха:
- повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
- создание благоприятного социально-психологического климата.
Показатели эффективности:
- процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;
- процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.
Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.
Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников на комбинате ведется работа по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого - развитие навыков рационализаторской и изобретательской деятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.
При приеме нового сотрудника на комбинат за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.
6. Развитие персонала (ответственный - отдел планирования развития персонала).
Ключевой фактор успеха: формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.
Показатели эффективности:
- процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);
- процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);
- процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;
- процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;
- доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию производства). Так, с целью реализации программ по снижению издержек производства на комбинате создан и успешно функционирует молодежный инженерный клуб;
- количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами. В будущем планируется их разработка для всего персонала комбината; в настоящее время они создаются только для участников кадрового резерва на основе "Дневника резервиста", содержащего план подготовки работника к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.
Действия по совершенствованию:
- создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития;
- разработать методику по управлению текучестью кадров;
- составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников;
- внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.
7. Оценка персонала (ответственный - отдел оценки персонала).
Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
- процент специалистов, прошедших аттестацию;
- количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.
Действия по совершенствованию: индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.
Аттестация персонала на комбинате - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу "360 градусов"). Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала.
В настоящее время внедряется система аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:
- создавать и пополнять базу данных работников;
- сопоставлять результаты аттестаций персонала;
- оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.
8. Обучение персонала (ответственный - Учебно-производственный центр).
Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
- процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);
- средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).
Действия по совершенствованию: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных на комбинате квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они составлены в соответствии с положениями нормативных документов.
9. Развитие корпоративной культуры (ответственный - отдел социологии и корпоративной культуры).
Ключевой фактор успеха: поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах.
Показатели эффективности:
- уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры. В настоящее время на предприятии завершается работа по формированию "Этического кодекса". Регулярно проводятся обучающие мероприятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления. Также регулярно проводятся исследования: "Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината", "Ценностные ориентации - ключевой элемент культуры комбината" и др. При этом используются такие методы как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры
- коэффициент стабильности кадров - отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:
; где
Кстабил - коэффициент стабильности;
Сспис.числ. - списочная численность персонала на начало периода, чел.;
Чсо стаж. - число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.
Действия по совершенствованию: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов ("Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.).
На предприятии регулярно проводятся социологические мониторинговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы комбината на основе разработанной документированной процедуры "Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала" с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает директор по персоналу, исходя из потребности в этой информации.